兔子和骆驼

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庞雅/文

先做兔子，再做骆驼

别再用牵骆驼的方法来牵兔子！

但愿你看到这句话，没有和动物园联系在一起。其实，所谓的骆驼和兔子是指不同发展时期的企业形态。具体来说，我们可以把GE、IBM这些巨人们看做是骆驼，他们体型巨大，资源储备丰富，在恶劣环境中依然能够坚持前进，到达下一片绿洲。而一般的中小企业，则是兔子，他们体型娇小，行动敏捷，然而适应能力很差，甚至还会出现跑得过快，一头撞在树上的情况。

谁会用牵骆驼的方式在牵兔子？看起来是一个荒谬的问题。可实际上，这样的事情天天都在发生。笔者曾经去参观过一个规模很是一般的乳业企业，居然在厂门口的标语上写着：“今天我在江苏，明天我在世界”。虽然雄心可嘉，但是，世界和江苏的距离岂是谁都能跨越的？如果老把世界放在心上，老去研究世界人民喜欢喝什么奶，没准江苏人民就不爱喝了。

“用对手给我们制定的规则来战胜对手，不现实，也很难成功。”这才是骆驼和兔子的故事的最终寓意。现在，几乎所有的营销、管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀、非常卓越的企业。中国的绝大多数企业在未来10年内都很难达到他们的规模，他们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。

他们谈的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法；而我们需要的是如何生存下来的方法，如何从生存到发展的方法。——你没有办法在生存尚无法解决的时候，象一个富人一样生活。

从兔子的角度看骆驼

上帝是公平的，任何的生物生活在这个星球上，都有其存在的原因。骆驼再大，也有致命的问题，兔子再小，也有它独特的优势。我们不妨放弃习惯的仰视的角度，学会用一种平等的角度来看待这些体积是兔子几百倍的骆驼。

骆驼骨架大，前进需要稳健，不能跑得太快，太快就散架了；而兔子比较小，速度是其生命特征，前进需要奔跑和灵活。——我们看到，所有的跨国企业一开口，就是谈战略管理、谈品牌、谈市场占有率、谈沟通。这不仅是因为他们成熟，更多的原因是作为一个大企业，大方向不能出错，否则调整起来将耗费巨大的人力物力。

兔子要跑起来，速度是获胜的前提。所以在中国企业运作中，战略管理、品牌建设远没速度、利润来得重要。因为，你本身的资源储备实在太小了，很可能你还在战略的规划阶段，你的后院就已经粮草全无。跑的快一

些，更快一些，跑在那些同类的前面，这就是相对小规模企业的生存方法。

骆驼和兔子的另一个本质不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储存，骆驼可以七天不喝不吃，照样可以穿过沙漠到达目的地；而兔子不行，兔子必须一边跑，一边找到吃的和喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死。

我们经常听到西方跨国企业谈大投入大产出，谈先用数年建立品牌的运作策略，他们进入中国的第一句话往往都是“我们已经做好了先亏损几年，亏损几个亿”，而对于中小企业来说，亏损几乎就意味着失败。卖出去是绝对的真理

总而言之，骆驼最怕转身，兔子最怕落后。

做一只面对现实的兔子

希望经过上面的分析之后，兔子不至于产生自卑的想法。要知道，在企业界，所有的骆驼都是从兔子进化而来。当然，更多的兔子没有进化成骆驼。

存在即是合理。既然我们接受了自己是一只兔子的现实，也就没有必要去学习骆驼的步伐了。做一只面对现实的兔子，远比做一只学骆驼走路的兔子要好得多。

在2004中小企业发展论坛中，“务实”是出现频率最高的一个词，它的意思是中小企业必须要从自己的实际出发，来确定自己的营销和经营方向。

“中小企业要做小池塘里的大鱼。”世界著名中小企业管理大师赫尔曼·西蒙在考察了全球五大洲１４个国家的大量优秀中小企业之后，用这样一个形象的比喻来阐释了他的观点。西蒙说，在市场夹缝之中的中小企业，应该专营自己的专长业务，不搞多元化，致力于做专做深而不是大而广，成为小市场上的大企业。西蒙鼓励中国的中小企业走向世界，牢牢锁定全球居前的顶级客户。

“学会放弃，合适才是最好的。”格兰仕副总裁俞尧昌说，格兰仕始终坚持只做强制造，不涉足终端，这种定位成就了今天强大的格兰仕。为此，他认为，中小企业必须放弃“高大全”的思想，在做强做透主业之后方能再向有前景的相关产业适度扩张，“每个企业都有机会成为各自领域里最好的那一个”。

“骆驼型”兔子两大特征

说了这么多，其实就一句话——兔子就是兔子，别老按着骆驼打扮。可是，在中国，却依然有不少学骆驼走路的兔子。这种“骆驼型”兔子看似步伐稳健，实则不堪重负，个中滋味只有自己才知道。

我们不妨来看看这些“骆驼型”兔子的两个主要特征，也算是吸取教训吧。

一：伪“骆驼型”大脑

决定企业方向的“大脑”当然就是企业的领导者了。如果说中小企业的领导者总是以“全球500强”的标准来规划企业的发展，受累的也只能

是自己了。，一个中小企业要向大企业迈进，第一步就应当是企业领导者的觉悟。只有领导者放弃了对于“高大全”不切实际的幻想之后，才能清楚地看到企业应该走的道路。目前，绝大部分的中小企业的领导者就是企业主，这个企业初期的成长过程中，企业主就担当了一个非常重要的角色。也就在这个过程中，员工逐渐积累起对企业主的崇拜与服从，而企业主的个人英雄主义就是在这些土壤的支持下生根与发芽的。因此，如何避免让个人的英雄主义影响到企业的发展是一个必须解决的问题。只有对这种管理上的个人英雄主义有深刻的认识，才能在企业进一步的发展中找到自己正确的位置，完成自己的角色转变，而企业才能避免这种过度信任与服从造成的危机。

海尔的总裁张端敏曾表示：“我现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个企业也跟着我往火坑里跳了。”人家都做到全球500强了，还在担心自己是不是走错路，那些连全国500强都排不上的企业领导者是不是更应该谨慎对待自己的每一次决定呢？

二：伪“骆驼型”四肢

支持企业发展的是什么？说到底是人才。你可以没有丰厚的资金，没有丰富的从业经验，有了人才，这些问题都可以有解决的机会。之所以一部分兔子能够进化成骆驼，丰富的人才储备就是其强健的四肢。

而很多中小企业一心要在短时间内做大做强，却忽略了最重要的问题——人才。于是，前进的步伐变的“一步三晃”，最终，虚高的四肢无法支撑，只能重重摔上一交。

中小企业在发展前期，对高级人才的需求量不大，所以大多数中小型企业都没有人才储备意识。当企业步入成长期时，管理事务的增多、分部的增设、管理范围化等要求的出现，使企业对高级人才的需求一下子暴涨。这时没有人才储备的企业就会发觉人才相对不足。能否吸引更多的人才与留住企业已有的人才，就成了企业能否向前继续发展的关键。

很多中小企业都以“兄弟同心，其利断金”为企业文化发展起来的家族式企业。企业的管理人才都是从家族内产生。虽然世界范围内也有很多家族企业依然强盛，但是，其家族成员都受过专业的培训和实际工作的考验才是其继续前进的原因。而目前，中国教育体系与社会接轨能力较差，从而造成高级人才锻造期往往不能在校园内完成。高级人才所必备的知识与意识，有相当大的一部分要依靠自己在社会经历中获得。因此，如果要用家族承袭的方式来管理企业，则需要更多的实际锻炼。

如果没有人才的支持，即使你

在短期内有了不错的资金支持，你也将举步唯艰。试想一下，用兔子的四肢又如何支持得起骆驼的身躯呢？

定位高于一切

对于中小企业来说，什么最重要？

品牌？资金？市场？

你可以说出无数个答案，但是，如果你仔细分析，你会发现，这所有的答案都基于同一个问题，也就是企业的定位。

没有定位，所谓的品牌只不过是一个别人熟悉的标志，没有定位，所谓的资金不过是肉包子打狗，没有定位，市场再大，也只是一个平面概念……

定位高于一切。对于中小企业来说，绝对是一句值得收藏的金玉良言。

定位策略之一：做什么？

要生存，就要让别人觉得你有存在的理由。比如，你能做出他所需要的东西。

专家指出，中小企业要保持旺盛的生命力，必须要拥有自己独特的客户缺少了不行的产品。中小企业往往在技术研发上缺乏资金和人才的支持，因此，如何在已有的技术下做出自己的特色，做出不可复制的产品，就是定位所要解决的问题。

日本阿拉发电子株式会社刚起步的时候，员工仅150人，但其却依靠把技术做深做精开拓了金属箔电阻器。该产品是把铌合金加工成2.5微米长，大约是一根头发丝的1/30薄厚的箔片，在上面点一个电阻点，然后制成电阻器，这是很多企业难以做到的。由于阿拉发的电阻器稳定性好，耐温差性强，可广泛用于多种自动控制装置，不仅在日本市场供不应求，国外客商也纷纷前来订货。1989年，阿拉发电阻开始在美国组装生产，1994年该产品被美国宇航局正式采用。据悉，美国发射的土星探测卫星中，装有1万个以上的阿拉发电阻器。现在，阿拉发电阻已占日本市场的85%，世界市场的23%。

如果你来分析阿拉发的发家秘诀，其实就是做出比人家更薄的箔片而已。但是，如何发现这个市场空白，如何能通过自己的技术占领这个空白的市场，这就是定位的力量所在了。

很在很多的中小企业都有一样的牢骚：生意太难做了。难做在哪？就是大家做的东西都一样，从进货渠道，到最终产品都是一样，于是，只好互相压价，最后利润都没有了。大家自然是日子不好过。但是，如果你能把眼光放得远一点，放到别人看不到的地方去，那你就很可能会找到新的市场，不愁有人来和你竞争了。

善于动脑筋，在老产品上发现新机会。这也是定位的结果。当蔡吉诺在有70年历史的一个玩具上加了雅致的铝框和五彩轮子时，他不经意地制造了2000年最时髦的交通工具：RAZOR牌滑板车。这位44岁的台湾小老板最初想作的是，在他杂乱的自行车厂房里迅速通行的一种

工具。“我的腿太短，走路的速度总显得特别慢。”但作为一名工程师，他很快看到了该产品的潜力。1998年夏，蔡吉诺带着他的RAZOR牌滑板车来到芝加哥展销会，一家公司一下就订货4000辆。到了当年8月，该产品已经供不应求。2000年11月，RAZOR牌滑板车的产量已达到100辆。2004年，该公司的收入达到8000万美元以上。

定位策略之二：怎么做？

既然明确了自己的规模和实力，明确了自己该做什么样的产品之后，接下来就是有一个 “怎么做”的问题。

质量应该是第一位的。好的中小企业都应该明白，唯有质量才能赢得信誉，才能赢得市场，企业才有生命力。在瑞士的中小企业，它们都十分舍得花钱对员工进行再训练、再教育。因此，瑞士企业员工特别是一线工人理论实践知识都很丰富，动手能力特别强。瑞士中小企业还十分舍得投入大量资金引进世界最先进的生产设备和检验设备。盛行于瑞士中小企业的一句口号便是 “产品质量合格率必须是100%，99.9%都不行”。70年代，日本、香港、美国的电子表迅速崛起，对瑞士传统的机械钟表业形成了猛烈冲击，面对国际钟表市场的激烈竞争，瑞士在大力开发电子表技术的同时，保持中小企业生产传统机械表的技术优势，走“专精优特”路线，将产品做到极致，做出了同行业其他人无法取代的特色。目前，世界上大型体育比赛所需的误差不到0.1%计时表,全部为瑞士企业所垄断。

瑞士钟表已经成为一个国家级的品牌，在这个品牌的背后是无数中小企业对于质量的追求。他们也因为质量品牌的树立而成为最大的受益者。

品牌是“怎么做”的第二个课题。也许受了自己实力的限制，很多企业认为品牌离自己很远。其实，品牌并非是跨国企业的专利。只要是你有自己的特色，只要在同类同等条件的产品中，客户愿意选择你，这就是品牌在发生作用。一个村里的豆腐店，如果能把临村的人都吸引来，那就是他做出了品牌。

专家表示，只要企业存在就需要做品牌，但是企业必须认清自己的现状和发展趋势、社会发展趋势、行业发展趋势以及消费者兴趣发展趋势等等。简单的说就是，10亿元的企业有10亿元的做法，1000万元的企业有1000万元的做法。即，做品牌必须根据企业的综合实力来做，相反，如果不切实际的采取拔苗助长似的品牌策略，拿10亿元企业的品牌策略，不分青红皂白的套用在1000万元的企业上，其结果必然是把企业推向“死亡之路”。为什么不少中国中小企业做品牌失败了，其中不乏拔苗助长的原因，而且占有相当大的比重。

因此，中小企业必须因“企”制宜的

制定品牌策略，做好品牌定位、品牌命名、品牌传播和品牌微调工作，并适时对员工进行必要的品牌培训，以更加有效的执行品牌策略。当然，最基础的是品牌定位，这一步一定要“精准”。

如今举世闻名的SONY(索尼)，在20世纪50年代还不过是一个生产电子晶体管的小企业，自盛田昭夫提出“我们要有自己的品牌”开始，SONY便应运而生，并执着地坚持塑造品牌，不断创新，不断为品牌注入新的内涵和活力，最终铸就了一个世界级的品牌。我国的中小企业应该从中学习，以坚持品牌创新，塑造出自己的强势品牌，提高自己的核心竞争力。

定位策略之三：不做什么

很多中小企业的思维模式永远都是“下一步，我们要做……”。于是，在他们的计划书中，总是充满了野心和信心，却少了小心。

没有人能做好所有的职业，同样，没有企业能做好一切的生意。当我们都在问自己还能做点什么的时候，也许我们应该换一个思路，问问自己，有什么是自己不能做的。

兼并、扩张……很多的中小企业正在按照“骆驼”的思维在走自己的路。现在，中小企业盲目扩张的现象，是一个必须引起企业家高度重视的问题。这主要是因为如果中小企业将有限的资金投入兼并、重组和扩建厂房、增加设备等基本建设规模上来，势必造成经营战线拉长、资金短缺，抵御风险的能力将大幅度降低。扩张本身没有错，但企业积累的资金、扩张的时机、以及企业的定位都是非常重要的。

美国安德森管理研究生院的管理学教授厄威克G·弗莱姆兹认为，所有的企业在生命周期中都要经历七种不同的发展阶段：新建企业、扩张、专业化、巩固、多元化、一体化、衰落和复兴。弗莱姆兹认为，正确的扩张需求的出现是由于企业的资源受到销售额迅速增长的影响而不能达到有效供给时所产生的，是企业满足社会需求的必然结果。对企业有利的扩张是为了获得企业发展所必须的有效资源，并建立一个更加复杂的经营体系。

而很多时候，中小企业的扩张和兼并只是为了数字上的繁荣，做酒的转而去做化妆品，做饮料的转而去做汽车，这些即使是外行都觉得有点不可思议的决定却是真真切切出现在中国中小企业发展的进程中。

用目标代替战略是定位错误导致盲目的集中体现，其外在的典型特征就是喜欢对外宣称要成为某某行业的“某某第一”或“某某王”，这是一个极大的战略误区。“某某第一” 或“某某王”固然能使消费者注目，然而，纯粹为了扩大市场占有率而不择手段，必然导致企业间的无序竞争，最后大家都得不偿失。

中国企业中99%都是中小企业，如果多一个企业成功定位，中国经济的腾飞就多了一分动力。我们需要记住的是，大不一定美，不是所有的兔子都能变成骆驼，看清楚自己比一切都重要。

中小企业的“兔子哲学”

世界上永远都不会只有骆驼，如同不会只有兔子一样。

也许你会变成一个骆驼，可你别忘了，骆驼的世界里竞争同样存在。骆驼的失败和兔子的失败并没有本质的区别，只不过倒下的时候，动静更大一些罢了。

也许你永远都是一只兔子，那也不代表着你只能是渺小的生物。兔子中也有竞赛，如果你能成为领跑的那一只，你同样也值得骆驼的尊重。

我不想再分别把兔子和骆驼换算成企业，我只想说，这个世界最特别的就是多元化，做自己，做一个成功的自己总比站在别人的影子里来得骄傲。

中小企业，国家复兴的支柱

在第二次世界大战中，德国的社会经济被猛烈的炮火炸得面目全非。如何能够迅速站起来？德国的选择是发展中小企业。

德国先后在几年内制定了《反对限制竞争法》、《中小企业的组织原则》、《关于提高中小企业的新行动纲领》等法律措施，目的就是要维护中小企业的发展权益和市场上平等竞争的地位。政府的苦心得到了企业的认同。在短短的十几年里，德国先后涌现出一大批在经贸活动中富有朝气和创造力的中小企业。据统计，有2/3的专利技术归属于中小企业，产品出口占全部出口的50%以上。生产鱼类产品的巴德公司、生产啤酒标签机的德国克罗尼斯公司、生产热带鱼食品的特拉任克公司就是其中的代表。如今，这些企业在世界已经占有相当大的市场份额，有的甚至高达80%以上。另一方面，中小企业解决了德国全部企业67%的就业人员。

尽管全球500强中，大多数的席位属于美国，但你可能想象不到，这个世界上最强大的国家的经济命脉却掌握在中小企业手中。兴起于上世纪70年代末的新技术革命，促使美国本土一大批技术含量高的中小企业迅速增长使得美国经济结构发生了重大变化，进而取得了世界领先地位。在1975—1985年的10年里，难以计算的中小企业为美国创造了2400万个新的就业机会。自1989年以来，美国经济增长70%为出口贸易，其中97%的出口增长源于中小企业，至今有50%以上的创新技术来自中小企业。

在新技术革命到来时，英国的整个经济结构却逐渐失去了弹性，呈现出迟钝和僵硬的局面。但英国人很快从中找到了弊病根由，颁布了旨在发展中小企业的《波尔顿报告》，使中小企业由80年代末的2000多家经过十几年就达到95万多家，中小企业为英国

经济带来了新的活力，它们被英国经济学家公认为是抵御全球性金融风暴，维护社会稳定，促进经济发展的决定因素。

大和小的相对论

对于印度的巴佳吉小摩托车制造公司来说，年销售额近千亿的丰田公司无疑是一个太巨大的巨人。然而，就是这个小不点，用自己的实力让巨人低下高傲的头颅。

当丰田公司宣布要进军印度市场时，几乎所有的媒体都在讨论类似巴佳吉这样的小企业将如何死去。然而，巴佳吉公司却认定他们比丰田更了解印度的本土市场，他知道印度的消费者购买的不是豪华车，而是价格低廉、品质坚固耐用的摩托车。他们需要的是及时便捷的维修，尤其是农村或偏僻地区的维修服务；而这些就是丰田公司这个巨人的软肋。于是，尽管丰田公司费了九牛二虎之力，但在印度市场也只占到了11%，而77%的市场仍被巴佳吉公司牢牢地控制着。

从业绩上看，在丰田面前，巴佳吉也许可以忽略不计，可是就是巴佳吉把丰田堵在自己的市场之外。这也许可以给我们一个启示——巨人也有其致命的弱点，关键是你是否能看得到。

意大利，被世界上称为“中小企业王国”。在那里，中小企业是国家经济话语权的掌握者。尽管大企业也不断涌现，但是，意大利的主流意见依然坚持，中小企业的优势并没有丧失，其本身也不会退出历史舞台。

在他们看来，规模小，好管理，应变能力强是中小企业最大的优势。小企业这种灵活的更具独立性的资源配置形式统使管理者能够即刻了解到内部的效率环节状况，从而作出及时调整。

在意大利中，有很多的中小企业专业区，也就是我们常说的产业集群。他们认为，中小企业专业区既不是一种短暂的现象，也不是无足轻重的事件，其对经济的周期性波动和工业政策的摇摆，发挥了抑制作用。中小专业区最大的优势之一是高度专业化，可以从整体上获得内部规模经济效益，而每家小企业则可以获得外部规模经济效益。因此，集中某个专业区的小企业群，在总体上可以达到一家大型企业所能达到的效率水平。

大企业的生产效率的提高只取决于投资与技术进步，因此与当地的社会联系比较薄弱。而在专业区，除了投资和研究开发外，人们对生活的理解，对脚下这片生活和工作的热土的思考，构成了一种提高生产率的重要因素——这也是意大利人对中小企业所拥有的力量的一种诠释。

兔子能不能跑过骆驼？

专家认为，对于中国这样一个处于起飞阶段的发展中国家来说，正确认识和处理大中小企业的组合问题非常必要。必须考虑建立一种与产业结构、

技术水准、竞争环境相适应的大中小企业组合，以便形成合力。

中国社会科学院欧洲研究所副所长罗红波认为，对于一个国家的发展和就业来说，中小企业是一个巨大资源，是各个地区企业家精神极其活跃、极其富有使命感的标志。中小企业在促进市场竞争、增进市场活力、推进技术创新、抵御经济波动、特别是在提供就业机会等方面具有不可替代的作用。在一些标准化的产品上，大公司有规模优势，但是，在一些需要量身定做的技术专业性较强的领域，则中小企业优势明显。因此，各国政府都十分重视中小企业的发展，特别是市场经济发达国家，都将市场经营主体的管理重点放在中小企业。

瑞士，是另一个中小企业主导国家经济的例子。研究数据表明，虽然瑞士小企业在规模和竞争力方面不及大企业，但从就业人员的增长率和雇员人均所创造的销售额和销售利润率等方面比较，小企业可与大企业持平，甚至略胜于后者，在其他指标方面，如雇员平均创造的净利润、雇员平均创造的价值，小企业与大企业的差距也不大。

为什么，规模相差几十倍，不在一个竞争层面上的兔子和骆驼却在利润率上不相上下呢？其实，就是因为，瑞士的中小企业走了一条单人创造产值高效率高，技术优势强的发展道路。这恰好和中国目前中小企业的现状形成对比。也许我们也应该从瑞士的经验中看到一些兔子跑过骆驼的经验。

《孙子兵法》（行军篇）有云：“兵非益多，唯无武进，足以并力，料敌，取人而己。”其意思是兵力不在愈多愈好，只要不盲目冒进，而能集中力量，判明敌情，团结内部，善用人才就行。老祖宗给我们留下了的又何止是行军打仗的经验呢？笔者认为，这句话用在中小企业的发展上也是分外贴切。