工程项目施工进度管理论文

试论工程项目的施工进度管理

摘要：加强工程项目的施工进度管理的研究是十分必要的。本文作者结合多年来的工作经验，对工程项目的施工进度管理进行了论述，具有重要的参考意义。

【关键词】工程项目施工进度控制管理

中图分类号： tu71 文献标识码： a 文章编号：

一、工程项目进度控制分析

1.．施工进度的检查：施工进度的检查与进度计划的执行是交织在一起的，计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度控制的关键。施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查下列内容：检查期内实际完成和累计完成工程量。实际参加施工的人力、机械数量及生产效率，进度偏差情况，进度管理情况，影响进度的特殊原因及分析。

2.施工进度控制的目标及其分解。保证工程项目按合同工期建成并交付使用，是工程施工阶段进度控制的最终目标，为了有效地控制施工进度，首先要对施工进度总目标从不同角度进行层层分解，直至分解到分部分项工程和各层责任人以及作业人员上形成施工进度控制目标体系，以各分目标来保证总目标的实施。

3．施工进度计划的实施与控制。由于计算机的日渐普及，管理者的管理水平不断提高，网络计划在工程管理中的应用比较普遍。明确了计划目标，就要通过严密的组织来保证计划目标的实施。项目经理部为实现有效的进度控制，首先要建立进度实施控制的科学组

织系统和严密的工作制度，然后依据施工项目合同进度目标体系，对施工全过程进行系统控制。实施施工进度计划，要做好六项工作，即第一认真编制项目计划，季、月、旬、周计划。第二将各阶段的进度计划下达到各班组实施。第三做好记录，掌握现场的实际情况。第四加强分包进度控制。第五做好现场调度工作。第六做好施工进度计划的调整。

（１）编制项目计划和项目年季月旬周进度计划。该计划落实施工进度计划，并以短期计划落实调整并实施长期计划，作到短期保长期周期保进度，进度保目标。施工组织设计中编制的施工进度计划是工程开工前编制的，对工程总体进度具有约束作用，但不能满足施工作业的要求，实际作业时要进行细化编制，在实施过程中根据具体情况进行局部调整和修改。用周计划保证月计划的实施，用月计划保证季度计划的实施，从而确保合同工期的完成。

（２）将各阶段的进度计划下达各班组实施：施工进度计划编制很重要，但要将计划变为现实，应通过实施过程才能实现，因此，施工进度计划的实施是落实计划的重要工作，落实计划的关键要把计划下达并落实到具体的执行人身上。同时要有一套完整的约束和激励机制来保证计划的落实。在落实过程中不断检查、不断调整、不断改进。

（３）做好记录，掌握现场施工实际情况：在施工过程中，如实记载每项工作的开始时间、工作进程和结束日期，可为计划实施和检查，分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录，如实记录。

（４）做好现场调度工作：调度工作主要是对进度控制起协调作用。协调配合关系，排除施工中出现的各种问题，克服薄弱环节，实现动态平衡，调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源，以资源供应进度计划的协调实现保证施工进度计划的实施。

（５）施工进度计划的调整：调整的内容包括施工内容、施工的工程量、起止时间、持续的时间、每环节、部门、及人员的工作关系和资源供应。调整进度的计划应尽量采取科学的方法，如运用先进的网络计划计算机调整方法等，并应编制调整后的施工进度的计划，并有相对应的措施予以顺利实施的保障。

３．施工进度的检查：施工进度的检查与进度计划的执行是交织在一起的，计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度控制的关键。施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查下列内容：检查期内实际完成和累计完成工程量。实际参加施工的人力、机械数量及生产效率，进度偏差情况，进度管理情况，影响进度的特殊原因及分析。

二、工程项目进度管理中存在的问题

１．有的项目管理中存在忽视施工进度的思想。有的项目管理人员干多了小工程，工期短，施工简单，所以有无计划不重视。但等到干大型复杂工程时还持有这种思路，一方面无法展开对工程计划的思路，同时也无法统一协调项目工作。

２．施工进度的计划与实际工作不相符：这一种是表现在进度计

划的管理水平低，对实际工作没有指导意义；另一种则是进度计划过分，为完成计划要投入更多的资源，增加工程施工成本。

３．进度计划本身的问题：过粗的进度计划难以控制施工进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，往往已难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。从工程实践来看，进度计划的细化一般把握三个原则。一作业工期要短；二尽量符合施工工艺的自然流程；三以工作量的大小决定是否细化。

４．在施工的进度计划中没有突出重点。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。

５．对施工工期的控制中，存在很多业主无限制地缩短工程工期的情况：有的为了尽快地获得投资回报，往往把施工工期一压再压，中标后，施工企业很难按工程本身的程序安排施工，工期计划管理十分困难；另一种是一些地方政府的“政绩工程”等，这些工程的管理者在工程工期上提出许多额外的要求，并让承包商在投标时就承诺，但承诺后又很难管理。

三、项目施工的进度产生偏差的原因

１．项目工期的相关计划中存在着失误，这主要包括以下情形：计划时遗漏部分必要的功能或工作；计划时工作量不足，实施时实际工作量却又增加；项目可调整和使用的资源不足，资源管理和项目控制的能力不足，例如如计划时没有考虑自身资源对施工的制

约；计划时没有考虑到实际存在的诸多风险等。

２．项目施工的实际范围发生了变化：工作量发生变化，由于工艺要求的改变等使设计工作改变，从而导致工作量的增减；工作标准发生变化。

３．项目涉及的各管理单位之间、单位各部门之间缺少良好的沟通，工程实施者缺乏工期意识，布置任务时缺少配套措施，下达任务时缺少详细说明，同时对各专业活动的必要的前提准备不足，造成许多工作错位脱节。其他方面未完成项目计划，并未进行及时的处理，影响后面环节的施工管理。

四、项目进度出现偏差后，应及时采取措施

１．对引起计划改变的原因进行分析，采取措施消除或降低他的影响，防止继续造成拖延。

２．对已产生的措施，采取措施弥补或部分地弥补，主要通过调整后期计划，修改网络计划，采取赶工措施。

３．采取措施保证调整后的网络计划的实施。例如：增加投入，改变劳动力组织形式等。

总之，项目施工的进度管理是技术性要求较强的工作，做好施工管理不仅要掌握施工组织设计的编制，熟悉施工、工程预算、技术方案等方面的知识，还要认真收集有关设计变更、现场签证等资料，这需要项目管理人员在实践中不断积累知识与经验，以使项目管理的目标得到更好的实现。

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