工作分析实施计划书

内容指引

第一部分：工作分析项目实施计划书

第二部分：工作分析要点

第三部分：工作分析常见问题研究与对策

第四部分：工作分析培训讲义（

PPT） PPT模板主要由于考虑通用型原则，并且主要的目的是让各单位负责人通过图片的形式形象的了解工作分析的意义、流程，因此PPT中某些信息（比如相关表格）会与我们计划书中实际运用的略有不同。

(意见征询版)

一、目的

为高效有序地开展公司的工作分析，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本方案。

二、目标

1.对公司所有部门进行科学的部门工作分析，确定各部门部门职责。

2.对所有岗位进行科学的工作分析，制订各岗位的岗位说明书。

3.建立规范的工作分析标准和流程。

4.实现公司岗位职务名称的标准化。

5.为尽快推进绩效管理办法做准备。

6.为制定岗位工作规范文件做准备。

三、工作分析项目小组组成及职责

1.项目小组架构：

为确保工作分析按计划高效有序的开展，故成立项目小组，并落实对应责权。具体结构如下：

2.成员组成及职责：

2.1 项目组长：总经理。

负责项目开展计划的审定，整个开展过程的监督，小组成员在开展过程中的业绩评定。

2.2 执行副组长：人力资源总监。

负责项目开展计划的编制，整个开展过程的组织实施，确保整个项目及时有序的完成 及各项目小组成员在工作开展过程中的业绩评价。

3.3 组员：各分公司总经理、部门经理、人力资源部成员，各分公司人力资源专员。 分公司总经理及部门经理：配合人力资源部负责所辖单位工作分析工作的组织实 施，实施过程中意见的收集及反馈，确保部门工作及时有序的完成；

人力资源部成员：做好人力资源部与各分公司、各部门在项目开展的沟通协调工作，

并及时向人力资源总监反馈各单位工作进度及信息汇总反馈；

分公司人力资源专员：做好所在分公司与人力资源部的沟通衔接工作，及时传达人

力资源部的工作计划及要求，并及时向人力资源部反馈所在分公司的工作开展进度；

四、工作分析的内容说明

根据公司及分公司的实际部门设置与人员配置状况，此次工作分析的主要内容包括确认总部及各分公司内部部门设置，各部门内部岗位的确认，岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等，从而最终完成部门职责、岗位说明书和岗位工作规范的制定。

五、工作分析的方法选取说明

根据公司的人员配置情况，此次工作分析采取的主要方法是问卷调查法、访谈法和观察法及员工工作日志撰写。

调查问卷、访谈题目及相关注意事项见下：

5.1工作分析调查问卷

第一部分：问卷填写须知

一、问卷填写目的：

1．这份问卷是为了提供你目前岗位的有关信息而设计的，其目的不是衡量你的业绩和工作效率，它只是分析和描述岗位工作的一个工具。这份问卷主要涉及构成你工作的任务和活动以及其它的一些信息，问卷内容将不会个别发表，有关资料将由工作分析小组作汇总分析，并编制成〖岗位说明书〗。

2．作为公司未来人力资源开发与管理之参考资料。

二、填写原则：

1．客观性：依据任职者目前实际情况，请以过去六个月之已发生事例及数据为准，不需夸大或缩小；

2．整体性：所有回收的问卷作为统一的整体分析，不会涉及到某位员工。

三、填写方法：

1．在填写问卷之前阅读全部内容，以保证回答尽可能准确及完整，如有疑问请与公司人力资源部联络。

2．由于这份问卷涉及的内容和范围较广，如果你所完成的目标/任务不在问卷涉及的范围内或不敷应用，请将内容填写于另加空白纸张上。

3．此次调查属选择类题目，请将所选项填入括号内；属填空型题目，可参考相关资料填写。

四、其它

1．问卷填完后，请必须于 月 日前直接交于你的直接上级；

注意事项：

1、由于岗位的所有内容都由被调查者进行填写，所以应该尽可能的选择对该岗位工作熟悉的员工工作作为调查样本。

2、如果属于新岗位，或工作变动较大的岗位，通过一次调查可能无法完全反映岗位工作的真实情况，有时需要进行两次或三次调查。

3、被调查者对于任职资格部分填写会更向于主观，所以对这些工作内容工作分析人员要认真加以分析，而不能完全按照调查者的填写内容来制定正式的任职资格。

4、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；

5、该问卷内容作为工作分析的后果要依据，如果填写人发现错误或其它需要说明的情 况，请立即与人力资源部工作分析小组联系。

填写人签字：

工作分析负责人签字：

使用讲解：

该表是一个标准的问卷调查表样本，该调查表涉及到了工作内容和任职资格两部分内容，它适用于各类岗位的工作分析。在调查表中并没有涉及具体的岗位工作条目，需要被调查者对表内所有内容进行认真填写。

工作分析调查表

调查表内容与结果分析对应指引

8、请写出你的工作标准，即如何评价或衡量你所做的工作。

⑴ ⑵ ⑶ ⑷ ⑸

9、若您的工作出现失误，会发生下列哪种情况？

将影响程度填入右边栏内 （1=轻 2=较轻 3=一般 4=较重 5=严重）

1）经济/金钱损失（ ）；

2）公司形象/声誉损害（ ）；

3）经营管理损害（ ）；

4）其它损害（ ）；

5）影响本部门内少数人的正常工作（ ）；

6）影响整个部门的正常工作（ ）；

7）影响其他几个部门的正常工作（ ）；

8）影响整个公司的正常工作（ ）；

10、工作时间的要求

⑴.正常的工作时间每日自（ ）时开始至（ ）时结束。 ⑵.每日休息时间为（ ）小时，（ %）情况上可以保证。

⑶.每周加班时间平均为（ ）。

A、 少于5小时 B 、5~10小时 C、10~15小时 D、15小时以上

⑷.实际上下班时间是否随工作情况经常变化（ ）。

A、总是 B、有时是 C、偶然是 D、否

⑸.所从事的工作是否忙闲不均（ ）。

A、是 B、否

⑹.若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间： 。 ⑺.每周外出时间占正常工作时间的（ ）

A、少于25% B、26~50% C、51~75% D、76~100%

⑻.外地出差情况每月平均几次（ ）

A、无 B、1~3次 C、4~5次 D、6次或以上

每次平均需要（ ）天

A、无 B、1~3天 C、4~5天 D、6天或以上

⑼.本地外出情况平均每周（ ）次

A、无 B、1~3次 C、4~5次 D、6次或以上

每次平均（ ）小时。

A、无 B、1~3小时 C、4~5小时 D、6小时或以上

⑽.外地出差时所使用的交通工具按使用频率排列：

A、 B、 C、 D、

⑾.本地外出时所使用的交通工具按使用频率排列：

A、 B、 C、 D、

⑿.其他需要补充说明的问题：

11、工作的基本特征

⑴在工作中所作的决定和影响（ ）

A、在工作中时常作些小的决定，一般不影响其他人。

B、在工作中时常作些决定，对相关人员有些影响。

C、在工作中要作一些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门。

D、在工作中作一些大的决定，对自己部门和相关部门有影响。

E、在工作中要作重大决定，对整个公司有重大影响。

⑵工作方法和步骤的自主性（ ）

A、上级详细规定，可随时请示上级解决。

B、上级说明规定，需要时可请示上级解决。

C、上级仅指示要点，遇困难时可请示上级。

D、上级说明要达成的任务或目标，方法和步骤自己决定。

⑶工作结果的审核（ ）

A、必须报上级审核。

B、受上级逐点审核。

C、仅受上级要点审核。

D、仅受上级原则审核。

⑷在您的工作中接触资料的公开性程度（ ）

A、在工作中所接触的材料均属于公开性资料。

B、在工作中接触的资料属于不可向外公开的资料。

C、在工作中所接触的资料属于机密资料，仅对中层以上领导公开。

D、在工作中所接触的材料属于公司高度机密，仅对少数高层领导公开。

⑸在工作中，您需要做计划的程度（ ）

A、在工作中无需做计划。

B、在工作中需要做一些小的计划。

C、在工作中需要做部门计划。

D、在工作中需要做公司整体计划

⑹在您做决定时常根据以下哪种资料（ ）

A、事实资料。

B、事实资料和背景资料。

C、事实资料、背景资料和模糊的相关资料。

D、事实资料、背景资料、模糊的相关资料和难以确定是否相关的资料

⑺您在工作中所使用的材料属于哪几种，使用的比例约为多少？

①语言的（如：口头通知） （ ％）

②符号的（如：报表） （ ％）

③文字的（如：文件） （ ％）

④形象的（如：宣传画） （ ％）

⑤行为的（如：冲、压） （ ％）

12、工作压力

⑴、你每天工作中是否经常要迅速做出决定？（ ）

A、没有 B、很少 C、偶然 D、许多 E、非常频繁

⑵、您手头的工作是否经常被打断？（ ）

A、没有 B、很少 C、偶然 D、许多 E、非常频繁

⑶、您的工作是否经常需要注意细节？（ ）

A、没有 B、很少 C、偶然 D、许多 E、非常频繁

⑷、您所处理的各项业务/工作内容彼此是否相关？（ ）

A、完全不相关 B、大部分不相关 C、一半相关 D、大部分相关

⑸、您在工作中是否要求高度的精力集中，如果是，约占工作总时间的比重是多少？（ ）

A、20% B、40% C、60% D、80% E、100% ⑹在您的工作中是否需要运用不同方面的专业知识和技能？（ ）

A、否 B、很少 C、有一些 D、很多 E、非常多 ⑺在工作中是否存在一些引起令人不愉快，不舒服的感觉？（非人为的）（ ）

A、没有 B、有一点 C、能明显感觉到 D、多 E、 非常多

⑻在工作中是否需要灵活地处理问题？（ ）

A、不需要 B、很少 C、有时 D、较多 E、非常多 ⑼您的工作是否需要创造性？（ ）

A、不需要 B、很少 C、有时 D、较需要 E、很需要 ⑽您在履行工作职责时是否有与职工发生冲突的可能？（ ）

A 、否 B、很可能

⑾直接和间接监督的人员数量（ ）

A、0~1人 B、2~3人 C、4~5人 D、6人或以上

⑿监督所涉及的范围（ ）

A、只对自己负责。

B、对员工的监督指导的责任。

C、对员工有分配工作、监督指导的责任。

D、对员工有分配工作、监督指导和考核的责任。

⒀上级对你的工作责任的追究范围是（ ）

A、对自己的工作结果不负责任。

B、仅对自己的工作结果负责。

C、对整个部门负责。

D、对自己的部门和相关部门负责。

E、对整个公司负责。

岗位任职资格调查信息

岗位基本情况

你的身高：

2、你的视力 ( )

A、视力正常 B、矫正视力正常 C、有视障

3、你的健康状况( )

A、健康 B、尚健康 C、观察治疗中

4、你的声音 ( )

A、普通话、广东话发音标准，语音和语速正常

B、广东话发音标准，语音和语速正常

C、普通话发音标准，语音和语速正常

D、有语障

5、你所从事的工作有何体力方面的要求？( )

A、轻 B、较轻 C、一般 D、较重 E、重

教育背景及培训

1、你认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度？（ ）

A、初中 B、高中 C、大专 D、本科 E、硕士及以上 F、不好估计

2、你认为胜任这个岗位需要哪些方面的专业知识背景？请列举：

A、 B、 C、 D、 E、

3、你认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工作？

A、不需要培训 B、3天以内 C、15天以内 D、1个月以内

E、3个月以内 F、半年以内 G、半年以上 H、不好估计

4、为顺利履行岗位工作职责

⑴需要具备哪些方面的其它工作经历，约为多长时间？工作经历要求最低时间要求 ⑵

应进行哪些方面的培训，需要多长时间？培训科目培训内容最低培训时间工作经验

1、你在此岗位上已经做了几年？ （ ）

A、不到1年 B、1—3年 C、 4—6年 D、6年以上，请注明：

2、你认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验？ （ ）

A、不需要 B、1年 C、2年 D、3年 E、4年 F、5年及以上 G、不好估计 知识和技能要求

1、你认为胜任这个岗位需要什么样的专业技能？请列举：

A、 B、 C、 D、

2、岗位所要求的英（或日语及其它）语水平如何？（ ）

A、不需要 B、英语或日语初级 C、英语四级或日语一级 D、专业英语

或日语

3、胜任这个岗位需要什么样的计算机水平？

A、不需要 B、简单应用Office C、熟练使用 D、计算机语言编程

4、语言表达能力( )

A、不作要求 B、一般 C、准确、明白 D、准确、清晰、生动

5、文字表述能力( )

A、不作要求 B、一般 C、用词达意 D、准确、简洁、明了

6、观察能力 ( )

A、不作要求 B、一般 C、要求较高 D、要求很高

7、逻辑处理能力( )

A、不作要求 B、一般 C、要求较高 D、要求很高

8、公关能力 ( )

A、不作要求 B、一般 C、要求较高 D、要求很高

9、其它，请列举：

5.2“工作分析面谈问题”样本及使用讲解

范例：

一、工作分析面谈问题

1、请问你的岗位名称、工作编号是什么？ 2、请问你主要做哪些工作？可以举一些实例。 3、请你尽可能的列举你一天的工作内容。

4、请问你对哪能事情有决策权？哪能事情没有决策权？

5、请讲你在工作中需要接触到哪能人？（公司内的和公司外部的）

6、请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？

7、请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以列举实例。

8、请问你做好这项工作需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？ 9、如果一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？ 10、 11、 12、 13、 14、

你觉得目前的工作环境如何？是否需要更好的环境？你希望哪些方面的改善？ 你觉得该工作的价值和意义有多大？ 你认为怎样才能更好的完成工作？ 你还有什么在补充的？

你确保你回答的内容都是真实的吗？

二、使用讲解：

这是一个简单的工作分析面谈样本。该样本包括岗位工作内容和任职资格两部分内容。该面谈样本的内容采用面谈法可以使调查工作更加灵活，工作分析人员可以根据被调查者的回答情况灵活的询问一些相关问题，以便全面的了解情况。 三、适用范围：

1、被调查者没有书面表达能力或书面表达能力差； 2、工作内容繁杂，防止由于问卷带来的问题； 3、可以与问卷调查法一起使用，提高调查的准确性。 四、注意点：

1、工作分析人员应该控制整个谈话的局面，防止跑题； 2、对工作分析以外的任何问题都不应该过多讨论；

3、面谈最好采用“单对单”的形式，环境要安静且无人打搅；

4、 工作分析人员要对面谈进行详细的记录；

5、 被调查者应有较好的口头表达能力。

5.3 工作日志撰写

1、工作日志撰写相对费时费力，但为了便于工作分析更合理正确，因此必须想尽填写，时间为一周；

2、工作日志详细各项工作的起讫时间、所做的工作、过程中和谁一起做，和哪些部门进行了衔接，衔接过程中是否出现问题？最后向谁申报，结果如何。

例：

8：30，开始一天的工作。

8：30-40，整理昨天的工作，制定本日的工作计划。 9：00，收到第一个业务咨询电话，确定意向。 如何定价？

确认资源？和谁确认，确认过程是否畅通？ ……

向部门经理审批….. 10：00 完成单子 ……

让员工写如此详细的目的：

1、 考量一项主要工作任务的平均完成时间，评价公司整体的反应速度和工作效率。 2、 考量部门与部门之间沟通是否高效顺畅？

3、 考量整个业务流程时候繁琐，是否可以简化提高工作效率？ 4、 结合员工填写的调查问卷，进行问题分析，内容确认。

5、 人力资源部将对每个岗位的工作饱和度、工作流程进行考量（主要为非业务岗位），

从而提高非业务部门、人员对业务部门的支持。

最后，希望公司全体管理人员能仔细阅读本计划书，特别是下面的开展计划表，就工作分析的内容、工作开展的节奏等方面提出意见。同时希望大家在在各个项目开展的过程中能自己掌握工作分析的流程，达到独立开展工作分析的策划、组织、实施能力，学为己用，增加自己的职业技能，为自己的职业生涯发展提供帮助。

附件一、

工作分析要点：

1、 各分公司负责人、部门经理在工作分析中通常必须收集以下信息：

工作活动。 工作中人的行为。

工作中所使用的机器、工具、设备以其他辅助工作用具。工作的绩效标准。 工作背景。 工作对人的要求。

2、你所进行的工作分析（不是根据那些员工自己报告说他们的工作职责有哪些，而是根据你 自己对这些工作应该完成哪些任务的了解所做出的判断）就发现了一些必须被分派到人头上但却被所有人都忽略了的职责。像这一类被忽略的工作职责常常可以通过工作分析被挖掘出来。这样，工作分析在挽救可能因此而造成的严重后果方面就能够起到积极的作用。

为了保证工作分析的完整性和准确性一定要进行 对部门每个雇员进行个人访谈；

对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈；（人力资源部将会进行抽样访谈）

面对面的访谈一方面可以收集信心，另一方面也可以是一种对工作流程的探讨，发现一些表面上看不出的问题。 3、访谈的主要话题如下：

你应履行的主要职责

在各项职责上所耗费时间的百分比 各项工作应达到的业绩标准

完成工作的人员数和接受其汇报的人数（多少人在做这件事情，你的权限是什么） 工作中使用的办公设备、软件 工作职责的主要业绩标准

你认为目前你的职责分配在内容上、权限上、时间、沟通衔接、业绩标准上是否合理，是否有更好的建议？

附件二、工作分析常见问题研究与对策

工作分析是对工作一个全面的评价过程，它通过“收集、分析、整合”与工作相关的信息来说明工作的目的、内容、方法和技能要求。工作分析是组织规划与设计的基础，是企业“人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理”等工作的依据。但是，很多企业的工作分析往往流于形式，在书写工作说明书时为《说明书》而《说明书》。 下文将讲解工作分析中常见的问题、误区，并提供有效解决问题的办法。

问题一：目的不明确。我们在进行工作分析前常常没有明确工作分析的目的，没有很好地理解工作分析的价值，轻过程重结果，为工作分析而工作分析，从而使得人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。

问题二：宣传不到位。由于宣传不到位，员工不知道工作说明书的作用，有些员工误认为工作说明书编写就是要“定员、定编”，出现员工不理解、不配合、不执行的情况，使工作说明书变成可有可无的摆设。

问题三：项目执行过程中执行不到位。很多部门或个人都会以这样那样的理由不能在每一个阶段的时间节点前完成相关工作。

问题四：信息来源不准确。在工作分析中，我们主要是通过员工面谈和问卷来获取相关信息，但员工常常对这项工作存在四个方面的问题。一是有抵触情绪；二是害怕说错会受到上级的责备；三是不清楚这项工作能为他带来什么；四是不知道什么该说什么不该说。于是在向工作访谈人员描述自己的工作内容和情况时，故意夸大其岗位的复杂程度、技术难度以及工作量，从而使得我们获取的信息不客观、不准确、不全面。

问题五：收集信息的问卷针对性不够。由于访谈的问卷没有系统设计并缺乏针对性，常常使得收集的信息不能全面和客观反应真实的工作。

问题六：没有把工作分析最终成果及时反馈给员工。组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝，从而需要对工作分析进行重新调整，以适应变化。我们在工作分析时既没有向员工及时反馈成果，也没有在工作分析调整时向员工及时反馈调整的原因，从而加深了员工的抵触情绪，难以获取客观的信息，使得工作分析在实践中不能发挥其应有的作用。 针对以上问题，我们必须做好以下工作：

1、

加大宣传力度，对每一位员工明确这次工作分析的目的：工作分析其实就是对公司现有的所有工作的一次大盘点，通过工作分析详细了解每个岗位的职能权限、业绩指标、工作饱和度，了解部门职能权限、业绩指标，了解目前部门员工之间、部门与部门之间的工作流程衔接，并据此合理调整岗位职责分工，进一步明确责权，做到有责必有权、责权必相等。同时根据工作分析中出现的问题，适当进行工作流程的简化再造，达到提高工作效率的目的。

2、

项目小组自身明确自己在这项工作中承担的责任和要求。做好表率作用，同时详细了解整个流程，更好的开展所辖单位的工作。

3、 严格按照项目计划书开展工作，并对工作开展的成绩进行评估，同时作相关责任人当月的重要考核指标并进行考核。

4、 作为项目的主要策划，人力资源部各成员必须随时做好指导工作，及时解决各单位的问题，提供最大程度的帮助。

5、 各单位负责人不能只是根据员工填写的问卷就上报了事，而是必须要对员工递交的问卷进行仔细严谨的分析，并找出问题，再通过访谈对问题点进一步了解，最后向人力资源部汇总相对全面、准确的初稿。

6、 工作分析完成形成结果后，必须及时反馈给每一位员工，让每一位员工详细了解新的工作职责、权限、业绩指标，以便于每一位员工更加明确的开展工作。

附件三：工作分析培训PPT教材