班组长管理手册

目录

一、班组目标 .................................................................. 1

(一)、班组月度目标 ....................................................... 1 （二）、3A的具体细则 ...................................................... 1 （三）、班组岗位目标 ...................................................... 6 二、日常管理 .................................................................. 6

（一）、生产计划与安排 .................................................... 6 （二）、生产组织 .......................................................... 9 （三）、更换流程 ......................................................... 10 （四）、物料领退 ......................................................... 10 （五）、成本控制 ......................................................... 12 （六）、7S现场管理 ....................................................... 14 三、异常管理 ................................................................. 15

（一）、不良品分析 ....................................................... 15 （二）、异常情况处理 ..................................................... 17 （三）、工作移交 ......................................................... 17 四、班组中常见的7种消极类型及其应对策略 ..................................... 19

（一）、 撞钟型 .......................................................... 19 （二）、困惑型 ........................................................... 20 （三）、盲目型 ........................................................... 20 （四）、名利型 ........................................................... 21 （五）、逃避型 ........................................................... 21 （六）、干耗型 ........................................................... 21 (七)、 忘形型 ............................................................ 22

附件A裁断车间生产班组长标准化作业流程 ....................................... 23 附件B裁断班组长周期性工作一览表 ............................................. 24

一、班组目标

(一)、班组月度目标

为完成线别和分厂的目标，首先必须保证班组计划的实现，班组日目标计划的达成，是促进线别和分厂班组月计划目标实现的前提和基础。班组各项工作通过推进7S现场管理，全面提升班组管理水平，以创建伍长管理模式，创造出高效、稳定、有序的良好安全生产局面。从改造车间环境、提升职工素养、规范职工行为、优化工艺流程、精细过程管控等方面入手，逐步推进7S现场管理，提升核心竞争力，以达到保障安全、提升质量、降低成本、改善指标、凝心聚力，全面完成各项任务目标的最终目的。

班组月度目标

按以上标准并根据上月分析综合制定班组当月生产目标及保证措施，认真填写看板，通报每名职工，达成共识，形成共同目标。 （二）、3A的具体细则

1、目的意义：

“AAA生产线评选办法”是制造系统全员考核之四级考核机制的第三级考核，目的是促进各分厂生产线持续自主改进和完善，提升现场综合管理水平，为“卓越智造 幸福奥康”宏伟愿景目标的实现奠定基础。

2、“AAA”定义：

人员管理A：指线别“现场人员管理”A级能力； 计划执行A：指线别“日清日结日高”A级能力； 质量管理A：指线别“工艺质量管理”A级能力。 （备注：具体评审细则详见附表1） 3、“AAA”级线别评选实施办法： （1）、领导小组

为了确保活动的客观公正，特成立“AAA”生产线评选领导小组。 组 长：周盘山

副组长：周百贤、唐昌柏、徐标、顾枫、叶云青、黄志文 委 员： 各分厂厂长 （2）评选执行小组： 执行组长：顾枫

执行副组长：周百贤、唐昌柏、徐标、叶云青、黄志文 评审委员：人事行政部、计划管理部、质量管理部相关人员 （3）申报、评审原则

①、坚持公平、公正、公开的原则；

②、坚持由线别申报，填写《AAA生产线评选申报表》（附表2），经分厂厂长审核、生产副总经理复核，制造基地总经理审批，评选执行小组组织相关评审委员进行评审，报“AAA生产线”评选领导小组审批的原则；

③、参评生产线在评审“AAA”生产线时，至少同时符合该A级所有评选标准； ④、首次单独申报单A级能力不予受理，各生产线须具备双A及以上能力方可申报；各分厂每月申报次数不超过1次。

（4）申报评审周期：季度（3个月，复评周期同样为3个月）；评审组对各基地每月组织评审次数不超过一次。

（5）评审方式：资料提交+现场汇报+现场资料抽查+个别员工调研；

（6）评审要求：申报线别需准备申报前3个月各项评审指标的达成情况及证实性资料。 （7）奖励办法： ①.线别主任奖励：

·首次评选双A获得通过，奖励该线别主任400元/月，单A无奖励；评审未通过单A，给予线别主任一次性处罚500元并通报。

·如首次申报评审只通过单A，则第二次必须3A同时申报，全部通过给予奖励600元/月；未通过3A给予线别主任一次性处罚500元并通报批评。

·各线别申报次数不超过2次，如2次申报评审未通过3A,第三次评审起，线别主任每次需缴纳评审费500元（上交各基地财务管理部）。

②、分厂厂长奖励：分厂所有线别AA级能力覆盖率100%以上，厂长奖励600元/月；AAA级覆盖率80%以上，厂长奖励800元/月。

（8）、活动要求：

①、各评审成员要严格把关，认真组织好“AAA”生产线评审工作，客观、公平、公正、公开，以数据为依据，杜绝弄虚作假现象；

②、各制造基地各线别要深刻领会活动的目的和意义，认真组织好相关人员做好评审办法的学习，做好自我评审、找出差距、改进不足，为全面完成制造系统各项任务奠定良好基础。 附件1：

现场管理AAA级线别评审细则

附表2：

现场管理AAA线别项目申报表

注：1.此表格必须用正楷字填写，原件保存在创新技转部，其他可为复印件；

2.相关的证明材料请按顺序装订在后（如何开展实施，实施后取得的效果等，申报时就要附上）。

（三）、班组岗位目标

班组目标计划的实现，是依靠班组全体职工的共同参与，尤其对流水生产作业，岗位间的协同作战更为重要；调动全体班组成员的主动性、积极性，还要对班组员工进行工种分类，实行指标分解，最终保证班组目标的实现。

组员各岗位计划指标分解

二、日常管理

（一）、生产计划与安排

1、生产计划

为保证当日计划目标实现，完成上级下达的生产任务，首先熟悉掌握当日生产任务。班组早会是安排当日生产任务，有效进行工作分配，统一操作标准，保证完成指标和任务的前提，必须了解清楚工作要求： 班前了解：当日生产的订单和型体？

当日早会如何组织？如何分配任务？ 当日备料情况及人员出勤状况？

班中知道：怎样保证完成生产指标和任务？

发生异常情况如何处理？与谁联系？

班后做到：了解当日计划完成情况；

布置下一工作日备料情况；

做好当日工作总结及生产计划会汇报准备； 2、生产安排

组织召开班前会，根据任务计划和人员情况进行任务分配。首先根据本班组岗位人员特点；观察组员精神状态，掌握组员心理动态，统一组员思想，调动组员情绪；进行工作合理安排，这样有利于团队精神建设，提高工作效率等。

（1） 、班前会

·点名考勤，观察人员出勤与精神状态，与昨日请假和预期工作安排有无出入。 ·班前会以“357”的模式进行，即三分钟员工分享，五分钟伍长发言，七分钟主任工作安排与总结。

·早会工作内容，对上一日工作存在问题进行分析，对照看板讲解当日鞋款的重点工艺，传达上级的工作指令及生产计划的具体安排，并说明注意事项，以《工作日记》的形式进行记录

·组织分配车间的生产任务，及填写当日生产计划。 ·宣布工作开始。 （2）、班中巡检

·每一道工序是否符合工艺标准，对出现工艺事故的将以《员工自查自纠表》的形式记录。

·每位员工的在岗情况及精神状态。 ·作业人员是否按工艺看板标准操作。 ·设备运转情况。

·检查各工序有无按照质量标准进行操作，对出现质量事故的记录在《不良品记录表》中。

·影响生产流程的原因。 ·生产线的异常情况。 ·检查是否有材料浪费现象

·生产线必要工具和备用机器维护及材料库存的备用情况。 （2）、班后会

·班后会由班组长组织各班组成员对当天生产中出现的问题进行总结分析，时长三分钟。

·总结当日任务完成情况。 ·当日和近期生产情况及目标分析。 ·填写考勤和各类报表，整理资料。 ·计划下一步工作安排。 ·检查备料到位情况。

工作日记

员工自查自纠表

裁断不良品记录表

线别： 型体： 日期： 品检： 主任：

当日主任扣分： 分 巡检签名

（二）、生产组织

根据工作任务要求，合理安排人员、物料、时间等,保证人员效率，设备的正常运转，加强生产组织、协调，消除异常，确保生产运行，保证产品质量，完成生产任务。

根据工作任务合理调整人员安排；

1、根据当日任务安排，按工作量和所需人员情况，在保证计划和质量的前提下，分清主次，合理调配人员，尤其做好产前准备工作。

2、根据人员工种特点，把一些工序标准化和模式化。 （三）、更换流程

裁断车间生产鞋款包括男鞋（男单、男棉、男休闲鞋、男绅士鞋、男沙滩鞋）、女鞋（女单、女凉、女棉、女靴、女休闲鞋、女时装鞋）等11种鞋款，每次更换鞋款时要调整人员岗位，根据鞋款要求进行操作。

1、作业前准备:

（1）、根据该新款的材料构成，检查对应的备料是否充足，仔细核对领取的材料是否与所生产鞋款的材料一致。

（2）、参照封样鞋及看板核对刀模、样板是否一致。

（3）、根据鞋款的工序流程，针对所需生产鞋款对人员进行分配。 （4）、工艺要点和注意事项了解清楚，明确告知。 2、注意事项:

（1）、每一道工序的工艺要求是否按标准操作； （2）、严格按照封样和看板标准操作； （3）、发生不合格品时及时调整； （4）、发生的新问题，进行记录分析总结。 （四）、物料领退

为了更好的执行制造系统7S现场管理体制，有效推行成本管控工程的顺利开展，发扬降本增效的优良传统，在生产准备时不到处寻找物料，生产过程中不丢失物料，不将不合格物料混入工作中，减少库存、工作时间和资金的浪费，班组长必须了解物料的使用率、基本概念、鞋子的工艺技巧及造成成本浪费的原因等，对物料进行分类管理，剔除不合格物料，特建立不合格品管理台账，对出现的不合格原因进项登记、汇总、分析，防止造成二次成本的浪费，以此来提升班组成员的成本管控意识，增强班组管理水平。详见不合格品退料单

1、物料领取

注意事项：

（1）、物料领取时，检查核对流水线上的剩余数量，确认填补数量，满足流水线使用数量；

（2）、领取物料时检查物料品种、数量、规格是否与计划指令单相一致； （3）、领回物料要按规定位置存放；

（4）、不同批次相同物料要做好标示和记录，分别摆放； 2、制程中不合格品退料单

3、 具体要求

（1）、各线段主任监督检查各工艺部件及材料消耗情况，按规定要求领料员及时补充。 （2）、对领回的物料进行不定期抽检。

（3）、每日由领料员协助班组长对物料进行补充整理。

（4）、将不合格品影响生产效率情况，记录在《生产异常停工单》（异常状况、原因、影响时间、效率、应急措施等）。

生产异常停工单

年 月 日

（五）、成本控制

成本控制是实现降本增效的一种有效途径，通过对影响成本的因素进行分析，发挥低成本优势，严格过程管控，坚持节约型成本、开发型成本和废物再利用成本等形式并举的方式，并坚决执行公司开展的成本管控工程，推动成本控制的大力开展，调动班组每位员工的积极性，使成本控制理念深入班组，全面提高经济效益。

影响成本主要因素： 1、减少原材料非正常消耗

（1）、主鞋材用量超出核定范围，主要由于裁断车间操作不当、品质要求不明确、员工技术不熟练、排版不紧密、各车间不良品过多等方面引起，各班组人员应提升品质要求与提升员工技术水平；

（2）、车间低值易耗品领用、库存过多及使用不当，主要由于车间领用无节制、车间库存多、随意挪用易耗品引起，应加强易耗品的用量控制与以旧换新相结合，督促各班组按正常标准使用、领料员按量领用，并做到及时将不用的材料及时退回原材料仓库，减少浪费；

2、减少辅助材料的消耗

（1）、各班组做好机器、工具的保养，减少更换机电物料的频率，加强员工对机器与工具的保养宣导，做好机器日常的养护工作；

（2）、关停不必要的设备和电器，避免浪费；

（3）、下班后，关闭车间照明设备；现场不工作时随手关机；停线待料时，关闭电机，电源等不需工作的设备；办公室没人时，关闭照明、空调等设备，有效减少电能消耗，降低设备启停和空转消耗。

3、减少生产不良品，严控品质成本（一次性把事情做对做好）

（1）、各班组严格按照生产车间看板与工艺指导书操作不随意更改操作工艺； （2）、品检人员加强车间巡检，做到预防为先，各班组遇到问题及时改正，提升产品每一关的一次交检合格率，

（3）、要求各班组长加强对本班组内各工作岗位的巡检，提高岗位操作水平，严格标准化操作，降低不良率，把好每道工序，不将不良品留给下一关，提高合格率，提升产量，降低品质成本。

4、提升生产效率，增加产生效益，降低生产费用

（1）、提升产品合格率，提高产量，有效分担固定资产，降低生产成本。

（2）、加强巡检，做好事故预防，充分协调利用工艺质量事故造成的停线时间，解决工艺质量事故造成的隐患，

（3）、合理调动人员，有效提高流水线的运转率，增加产量，分摊成本。 5、安全是最大的成本

各班组做好安全检查与安全培训，做到防患于未然； 6、增加创新项目节省生产成本

（1）、总结推广好的操作经验，提高工作效率。

（2）、鼓励员工进行工作创新，对于能够提高工作效率、降低生产成本、降低职工劳动强度，减少设备使用的金点子好办法，进行推广。

对员工进行成本观念宣导，使成本理念深入人心，处处考虑节能降耗降本增效。在我们力所能及的范围内，创新发展工作。发动全体职工，全面展开节能降耗，降本增效活动。 （六）、7S现场管理

为了全面提升企业文化，提高生产工作效率，确保安全生产为实现争创五星工厂打下坚实基础，提升企业形象，现在各车间实行7S精细化管理，对车间各作业区进行划分并分区管理。

1、7S管理组织机构 组长：主任

（1）、负责现场7S的宣导；

（2）、负责组织员工对现场进行整顿和维护； （3）、负责对现场7S的检查； 组员：伍长及全体员工 2、7S管理步骤及定置管理图：

（1）、整理：彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。

（2）、整顿：把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是做到定位、定品、定量。

（3）、清扫：就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象；清扫人员；清扫方法；准备清扫器具；实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。

（4）、清洁：对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。

（5）、素养：要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，素养是“7S”活动核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。

（6）、节约：就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。实施时应该秉持三个观念：能用的东西尽可能利

用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。

（7）、安全：就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。实施的要点是：不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。

裁断辅料存放区：辅料、里皮等 裁断备料区：面料

私人用品存放区:衣服、雨具、茶具等

公共存放区：清洁柜、垃圾桶、盆景、看板、展柜、搬运工具等 化工品区：各种胶水、化工品

鞋包周转区：合格品、返修品、鞋包架、辅料框等 刀模区：生产用的刀模 办公室：桌椅，电脑 开水间：饮水机、洗手台 3、要求标准：

要求各区域加强日常管理，搞好设备定置管理，按照分厂、车间要求做到“有物必有区，有区必挂牌，挂牌必分类，按图定置，图物相符，”区域的划分必须遵循方便拿取、安全、同车间相互协调的原则。所有容易移动物品用黄线定位并标示清楚，所有物料定量分类整齐摆放在规定区域，并标示清楚，标示字体和大小统一；用文字不能清楚表达的标示要配上相应标准的图片进行目视化管理。随时保持地面、机器设备、工作台干净整洁，各区域要责任到人，所有人员上班正确佩戴劳保用品和厂牌、标准着装不随意走动；下班整齐排队；按标准作业定期保养机器设备，确保机器设备正常运行，确保生产安全；多余物料即时退回仓库，节约公司每一滴水、一度电。

4、具体要求与考核（各分厂可按实际情况进行）

三、异常管理

（一）、不良品分析

班组是产品的直接生产单位，对产品质量进行直接监管。保证设备运行正常，工艺质量满足要求，严格执行工艺操作标准；产品质量控制在正常范围内。影响班组产品质量的主要

因素是人、机、料、法、环引起的异常波动，发生不良品时，进行分析，找出原因，实施PDCA循环，进行持续改进。在这五因素中，人是最主要的，表现在：

1、责任心不强，没做到勤检查勤调整； 2、工艺纪律和操作规程执行不严； 3、技术水平低，没有做好分析； 4、设备保养维护差 5、工艺量具精度不够； 6、上下工序协调配合不好。

针对以上原因，发生不良品时，及时召开工艺质量分析会，集思广益分析解决办法，将各项解决对策加以彻底实施。为了防范不良品再度发生，主任首先要再收集新资料，按照新的工艺要求与操作标准互相比较，以确定所实施的对策是否有效。如果效果不明显，则迅速查找原因，订定新的解决方案；假如成效卓著，则将这项解决行动予以文字化，列出规范、教材等。

主任需注意：不良品是制造出来的，要加以预防，设法提升“人质”，因此，对班组成员的品质教育是必须的，也是长期的。

1、利用班前会，将实际不良品拿出来“示范”，向员工说明不良原因，现象。 2、将不良品的损失责任化到人，进行赔偿，公布于现场，向员工说明。

3、对造成不良品原因的状况进行分析，并对分析的结果进行总结，找出主要的解决办法。 4、加强对操作人员责任心的教育、技术性指导及品质观念的灌输。

5、进行标准操作规范的要求、检查；将正确与错误动作列出，教育职工，防止同类问题再次发生。

6、加强岗位间互相纠正、提醒。

7、新进人员或工作轮调时特别加强该岗位的监督指导。

废次品分析举例：（常见）

（二）、异常情况处理

主任在生产现场上负责指挥工作，随时会有异常事项。对可能发生的异常状况及处理方式进行汇总如下：

1．岗位请假人数较多或临时未到，人员不足，向厂长进行情况汇报，根据实际情况进行人员调配或改变操作流程，需重新安排作业人员。

2．若机器设备发生故障，立即通知机电部门进行维修，合理安排各岗位进行设备自检，若全线无法生产，应及时填写《生产异常停工单》，交至计划管理部门，反映车间是否考虑安排临时任务，并考虑组织员工培训、整理整顿或支援其他需要帮助的线别；如在生产前期得知材料短缺，通知计划管理部门对生产计划进行调整，并更换预备订单，及时对流程进行更换。

3．不良品多时，及时查找原因，并进行分析、改善，如解决不了，向上一级反映，必要时申请停线。

5、生产指令单不清楚或看不懂时，马上请教计划管理部和计划管理员，给车间予以确认。 6、现场人员操作错误，应迅速纠正、并进行严格教育，必要时重新安排人员。 7、本人请假或开会：安排第二负责人，列出下一步工作计划及重点工作。

8．突发事故：如有员工受伤，且受伤严重者，需及时拨打120并送至医院急救或对伤员进行急救措施，再及时上报公司领导。事后对事故原因进行分析解决，杜绝此类事故的再次发生。如出现员工中暑现象，及时将中暑员工移至通风处，并及时予以现场急救。车间气温上升至28摄氏度时，需开启通风降温设备，必要时给员工免费分发抗暑药物或降温饮品。 （三）、工作移交

工作移交是一件很重要的工作。如何规范班组管理，使人员变动时，不对工作造成波动和影响；工作移交愈完整，当事人愈容易进入状况。在工作移交过程中主要就文件类、记录类、实物类等相关数据、表格、资料等进行整理归类，以便下一人员上岗时如何能快速的接手和安排工作。

实物类

记录类：

文件类：

班组成员一览表

四、班组中常见的7种消极类型及其应对策略

（一）、 撞钟型

典型症状：工作没有激情，不负责任、敷衍了事，超然于社会激烈竞争外，我行我素，自以为看破红尘。口头语：差不多了，对得起工资就行；干多也不赚那么点钱吗？

专家分析：常发生于35岁以上或“不得志”的人身上，这类人无明确的职业目标，属“世事我曾抗争，成败不必在我”的人士。

对策：社会竞争日渐激烈，遇到考核、重组、裁人等“机遇”，日子就难以为继，下岗失业很容易发生。一般来说，任凭班组长怎么引导效果也是很难产生的。所以要么与这样的员工一刀两断，要么给予一定的安抚，不让其打扰其他员工甚至上访，维持内部和谐。 （二）、困惑型

典型症状：自己的专业或特长没能得到发挥，从事自己不太喜欢或是不擅长的工作。但由于收入、安全、情感方面的考虑，没有勇气、信心改变工作的职业人士。常受不想干但又不得不干的煎熬，工作没有兴趣，工作效率也不高。

专家分析：这是典型的职业兴趣与现在工作不对应的现象。个人的职业爱好是很难改变的，遇到这种情况应认真分析，是否需要换一下工作，从事自己喜欢的工作。若不能一步到位，至少应换一个与自己兴趣相近的工作岗位。例如，一个适合钻研技术的人，要去做管理，是很难受的。同样，一个适合做管理的人，要去钻研技术，他也是做不下去的。

对策：困惑如果有，就应想办法改善。否则，就是在用自己的前途、自己的一生在赌注，因为可能要继续困惑下去，甚至要困惑一生。班组长应该尽早发现这样的员工，帮助其明确职业兴趣，鼓励其立即采取行动。 （三）、盲目型

典型症状：不满足于现状，想有所作为。但没有明确的职业目标，无法衡量什么是适合自己的工作。也很好学，但不知道自己应该学什么，比较盲目，常是什么时髦学什么、什么流行学什么。

专家分析：据调查，社会中只有3%的人有清晰而明确的目标。这部分人二十年后都成为了精英中的精英。要成功，就要有目标。设立适合自己并具有一定挑战性的目标，是成功的基础。

对策：盲目的结果，将会浪费掉自己的光阴和有限的钱财，好似一叶无帆又无桨的小船，随波逐流，既达不到彼岸，还容易覆水。班组长要善于肯定这类员工的努力学好的态度，同时要引导其分析自己已有的能力优势与不足，根据自身的优势确定发展方向和目标，有目的地采取行动。

（四）、名利型

典型症状：这类人士认为职业生涯成功标准就两个字：名利，而且最好是名利双收。是士兵得当将军，是老板得看身价，是权威得看头衔，是明星得看人气。

专家分析：职业生涯成功标准有个人、家庭、组织、社会和历史判定等五种，有的人追求职务晋升，有的人追求技术的突破，有的人追求工作内容的丰富化，还有的认为是享受工作上建立的满足与成就感。因此，职业生涯的成功的标准是多样化，关键在于自己要的是哪一个判定的标准。

对策：一个人的工作价值观是很难改变的。需要引导其他“陷入不深”的员工认识到追名逐利的标准不见得适合自己。对于已经“深陷其中”的员工，要结合一些失败案例让其逐步认识到单一化的标准容易让人误入歧途，更易遭受挫折。 （五）、逃避型

典型症状：因为怕吃苦、怕失败，不愿承担新的或是更多责任的工作。自甘平庸，任凭机会白白流失。

专家分析：没有人天生就会做一个新的工作，经验都是在做的过程当中学习和积累出来的。有时机遇降临在自己的身上，上级也希望自己到一个有挑战性、且目前工作不容易开展的工作岗位上去或是承担一个额外的工作。这本是锻炼和出佳绩的好机会，但是这类人却以种种理由开脱。直路大家都会走，但直路上的人太多，机会太少，殊不知曲线也能救国。

对策：机不可失，时不再来。当别的同事去了以后，工作开展的风风火火，深受领导器重，很快被提拔重用时，这样的员工却只能望洋兴叹，追悔莫及。所以班组长应该尽早提醒他以后要当仁不让，擦亮眼睛，积极寻找自己能够承担责任的工作，并且在过程中给予较多的鼓励。 （六）、干耗型

典型症状：不注意提升自己的职业生涯：职业知识、技能、素质，总是凭过去的经验、旧日的资本工作。常常觉得现在的工作已不像从前那样的轻松，有被掏空的感觉。常要发出江郎才尽或是后生可畏的感叹。

专家分析：这种现象经常在技术、管理人员身上发生。他们因过去的经验或是参加培训，已有了的头衔或是担负一定的责任。

对策：需要引导这类人认识到职场生涯没有一通到底的通行证，充电是必须的。可以通过优秀人员的示范和反向激励作用重新激发起内在的工作热情和进取愿望，不断为自己充电，接受更大的挑战。 (七)、忘形型

典型症状：这些人聪明透顶，经过努力，职业生涯一帆风顺，很早就得志，不是权势压人、财大气粗就是星光灿烂，备受各界关注，风光无限。但高处也最危险，更要规划自己的职业生涯，努力提升自己，否则就等于把自己架在了火山头上。

专家分析：木秀于林风必摧之，是秀木就得广伸长根，多吸各类营养，将秀木变成秀林。因此，这类人士要明确职业道路如何走，还要提升自己的内在素质，熟知各类知识和法规，要与不同的人打交道，要做很多决策，不可有失误，不可忘形。

对策：班组长要随时提醒此类员工不可过于自负，不能得意忘形，不能目空一切，不同规律作对。否则，用不了多长时间就被人赶超，结果一败涂地、声名狼藉。

附件A裁断车间生产班组长标准化作业流程

附件B裁断班组长周期性工作一览表