分析生产问题的方法

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通过学习本课程，你将能够：

● 了解分析生产问题的几种方法；

● 熟知QC七大手法，寻找问题最佳切入点； ● 掌握用PDCA手法解决问题的技巧； ● 认识8D，建设团队解决重大生产问题。

分析生产问题的方法

一、QC七大手法

1.QC手法的目的

在生产现场，运用5S手法发现问题点，使用3U MEMO（改善备忘录）及时地记录问题点，然后分析问题。而用来分析问题的工具就是QC手法。

具体来说，使用QC手法有以下目的： 对现状进行分解

在分析问题时，首先要对现状进行分解。根据现有的标准化资料，衡量现状是否符合规范。如果现状不合理，则要对现状及早地做出改正，使之回到标准化的轨道上；如果目前的运行方式是合理的，应进一步修正现有标准或规范。

寻找适当的突破口

发现问题后，为了及时、有效地解决，必须寻找适当的突破口。运用QC七大手法的目的，就是为了了解问题的现状，寻找解决问题的最佳的切入点，再寻找适当的资源来改善问题。解决问题后，将所做的有效改善措施加以标准化，修订成为新版的标准或检验规范。作业人员将按照新版的标准或检验规范的要求进行作业和检验。如图1所示。

图1 改善问题的一般流程

2.QC七大手法

企业可以综合运用QC七大手法寻找解决问题的切入点，进行改善工作。

QC手法的常用工具包括：检查表、直方图、层别图、特性要因法、散布图、管制图、流程图七种。每种工具根据其自身不同的特点，适当应用于相应场合。

检查表法

检查表是QC七大手法中最简单的工具。

检查表的特点是按照表来操作，主要对收集到的资料进行分类管理。例如，某公司收集工伤事故的资料（见表1），将意外事故分类，统计每年发生的次数、公司因此遭受的损失和改善事故所需的费用等。

表1 公司安全事故检查表

直方图

直方图是将数据根据差异进行分类。

直方图的主要特点就是明察秋毫地掌握差异，其制作方法如下： 第一，横坐标轴表示产品品质特性值。 第二，纵坐标轴表示次数。 第三，将各组原组界标在横轴上。

第四，以组距为底，将高与各次数值成比例地作出各个长方形，即得直方图。 第五，在直方图的上方记入数据总数。

图2 直方图模型

层别法

层别法所绘制的图像被称为“层别图”或“柏拉多图”。当关心问题的解决时，并不仅仅希望看到出现的数据，而更关心经费部分。以工业安全事故为例，图3统计的重点是事故的次数，图4统计的重点是事故的损失。统计中的重点不同，造成的排列次序也就相应的不同。

图3 事故次数统计图

图4 事故损失统计图

特性要因图

由于特性要因图的形状酷似鱼骨，所以又被称为“鱼骨图”：主要因素是骨架部分，次要因素是鱼刺部分。特性要因图从不良品和效益等两方面分析的角度出发，分析问题的主要和次要等两方面的因素。

如图5所示，针对现场工作改善问题进行分析，人力、机械、物料和方法构成了鱼骨架部分，具体细微的问题构成了鱼刺部分。由此可看出，特性要因图的特点是：根据不同的特性划分问题种类，将所有的因果关系一网打尽。

方法

方法是否可靠

方法是 否适当

是否适当

作业标准 是否有修改

方法是 否安全

前后工程

物料

来料质量

有无浪

此方法是否 可否有

荷生产额 否恰当

数量是否 不足或过多

有无充 份检查 維修是 否足够

经验 有否改善意欲

是否有 技术

是否有責任感 是否遵守标准 工作关系是否良好

作业效率 是否良好 是否有 问题意识

机械 人力

图5 特性要因图

散布图

散布图是用来分析数据的工具。散布图是研究成对出现（如X，Y）、每对为一个点的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术。在散布图中，成对的数据形成点子云，研究点子云的分布状态便可推断出成对数据之间的相关程度。

散布图的绘制有两种方式：一是采用排列成直方图的方式（如图6），按照时间序列的推移，分析数据彼此之间的关联性；二是是采用描点的方式（如图7），便于观察数据的分布状况。

图6 散布图（直方图式）

[***********]

2

4

6

8

图7 散布图（描点式）

管制图

管制图又叫管理图，是用来区分由异常原因所引起的波动，或由于过程固有的随机原因而引起偶然波动的一种工具。偶然波动一般在预计的界限内随机重复，是一种正常的波动；异常波动则表明需要对其影响因素加以判断、调查，并使之处于受控的状态。管制图适合于分析单一因素随时间推移而造成的影响。

管制图建立在数理统计学的基础上，利用有效数据而建立控制界限，一般分上控制界限（UCL）和下控制界限（LCL）。如图8所示。如果该过程不受异常原因的影响，下一步得到的观测数据将不会超出控制界限。

图8 管制图的基本形式

流程图

流程图就是将一个过程（如工艺、检验、质量改进等过程）的步骤用图的形式表示出来。

通过对一个过程中各步骤之间关系的研究，通常会发现故障的潜在原因，知道哪些环节还需要进行质量上的改进。

流程图可以用于从材料流向产品销售和售后服务全过程的所有方面，可以用来描述现有过程，也可用来设计新过程。流程图在QC活动和质量改进活动中有着极为广泛的用途。如图9所示，可以展示产品开发过程中的各部门之间的相互关系。

责任部门相关规定窗体纪录图

9 新产品设计开发流程图

3.QC各手法的适用场合

QC七大手法的各种工具各有特点，各有其合适的应用场合。层别法常用于归纳整理所收集到的数据资料；特性要因图有利于找到问题的症结所在；散布图能帮助掌握整个过程的状况等。各种手法的具体适用场合比较如表2所示。

表2 QC各手法适用场合比较

总体来说，可以使用层别法、特性要因图、直方图、管制图等各种手法界定问题，确定相关流程并使之文件化的唯一工具是流程图，凭借流程图描绘出现状，在此基础上提升视界将问题看得更加深入。

4.QC与作业标准化的循环

QC法分析问题的角度

在应用QC七大手法分析问题时，可以从特定的角度出发。分析角度掌握得好坏，势必直接影响所需精力的多少。

分析问题的重点时，可以采取的出发点包括以下方面：

客户。公司不惜投入精力和金钱改善，主要目的就是为了满足客户的需求，获得更高的运营利润。因此，企业应该更多地从客户需求角度出发，争取每一份改善的投资都能收到良好的回报。

成本。如果产品能充分满足客户的需求，但是因成本过高，也意味着利润空间越来越小，这同企业最大程度地追求利润的原则是矛盾的。因此还需要从成本的角度出发更为适宜。

作业习惯。从生产作业习惯的角度出发，使生产过程符合工人的作业习惯、流程的运行方式以及规定的作业标准。作业差异是不同的标准化方式所带来的结果，可以运用QC方法寻找更好的作业方法。

同类事故原因。同样的问题点持续出现，其主要原因是没有找到问题发生的根源，解决方案只是表面看起来有效，需要从分析同样事故的原因角度出发，使用绩效手法找出真正原因。

事故之间差异。通过比较不同事故之间的差异，帮助寻找不同事故产生的原因，并能有效地在一定程度上预防类似事故的发生。

不预设立场。在分析过程中，应以最客观的态度分析问题产生的原因，避免由于个人的主观立场影响到分析的结果。

要点提示

分析问题重点的角度： ① 客户； ② 成本； ③ 作业习惯；

④ 相同事故原因； ⑤ 事故之间差异； ⑥ 不预设立场。

再标准化与再分析

通过QC七大手法分析问题，经过第一次分析做出的改善措施，并予以标准化时，并不意味着在实际生产中真的有效果。因此还需要再做二次分析，再次使用QC手法分析改善后试生产过程中所出现的问题，将两次分析所得的数据进行对照。才能将真正行之有效的改善方法予以标准化，使之成为工作的指导书。

注重工作教导。在进行再标准化和再分析时，需要重视工作教导。再标准化必然带来作业标准规范和检验规范的改变，必然要求生产线人员和检验人员改变原来的作业或检验的习惯。只有加强工作教导，才能使员工从内心真正乐于接受新的概念和方法。

遵循作业规范。再标准化和再分析还需要注意图表、范例、样品、5S以及参考说明书的应用。改善后的生产线进行第二次量产，第二次量产所遵循的作业规范和检验规范来自于工艺参数等改善。改善的过程可能在解决原因问题的同时，引发其它潜在危险。只有不断进行分析、改善，完善标准化内容，才能更好地保证产品的质量。

二、PDCA手法

1.PDCA手法的含义

PDCA循环的概念最早由戴明博土提出，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何活动有效进行的合乎逻辑的工作程序，特别是在企业的质量管理中充分得到了广泛应用。

在PDCA循环中，“计划（P）—实施（D）—检查（C）—处理（A）”的管理循环是现场质量保证体系运行的基本方式，它反映了不断提高质量所应遵循的科学程序。

2.PDCA的四大阶段

PDCA循环主要有四个阶段，包括八个步骤。如图10、图11所示。

图10 PDCA管理循环

图11 PDCA八大步骤

P——计划（Plan）

在开始进行持续改善时，首先要进行的工作的是策划。策划包括制订质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。策划阶段需要检讨企业目前的工作效率、追踪流程目前的运行效果和收集流程过程中出现的问题点；根据收集到的资料，进行分析并制订初步的解决方案，提交公司的高层领导批准。

策划阶段包括以下四项工作内容：

分析现状。通过现状的分析，找出存在的主要质量问题，尽可能地以数字来说明。 寻找原因。在所收集资料的基础上，认真分析产生质量问题的各种原因或影响因素。 提炼要因。从各种原因中找出影响质量的最主要原因。

制订计划。针对影响质量的主要原因制订技术组织措施方案，并具体落实到执行者。 D——实施（Do）

实施阶段，就是将制订的计划和措施具体组织实施和执行。将初步解决方案提交给公司高层领导进行讨论，在得到公司高层领导的批准之后，由公司提供必要的资金和资源来支持计划的实施。

在实施阶段需要注意的是，不能将初步解决方案全面地都展开，只应在局部的生产线上进行试验。即使设计方案存在着较大的问题时，也可以将损失降低到最低限度。通过类似白鼠试验的形式，检验解决方案是否真正切实可行。

C——检查（Check）

第三阶段是检查，就是将执行的结果与预定目标进行对比，检查计划的执行情况，看是否达到了预期的效果。按照检查的结果来验证生产线的运作是否按照原来的标准化进行，或原来的标准规范是否合理等。

生产线按照标准规范运作后，分析检查所得到的结果，寻找标准化本身是否也存在偏移。如果发生偏移现象，就要重新策划，重新执行。通过暂时性生产对策的实施，检验方案的有效性，保留有效部分。

A——处理（Action）

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制订作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要及时地总结，以免今后再度重现。对于没有解决的问题，应提传到下一个PDCA循环中去解决。

处理阶段包括两方面的内容：

总结经验，进行标准化。总结经验教训，估计成绩，处理差错。把成功的经验肯定下来，制订为标准记录在案，作为借鉴，可以防止今后再度发生。

问题转入下一个循环。将没有解决的遗留问题转入下一个管理循环，为下一阶段的计划目标。

三、8D手法

跨功能性的问题点是导致公司出现重大质量事件的主要原因。公司在产品改善过程中，绝大部分问题都涉及多个部门，需要成立8Ｄ团队进行产品的改善。8D团体改善从D1—D8分为八个阶段，其过程如图12所示。

图12 8D团队改善的过程

1.成立工作小组

工作小组成立的原因

公司各个部门都承担着不同的职责，每个部门按各自的方式运作时，产生的结果并不一定都尽如人意。公司在进行产品改善时，产品改善中的问题，仅仅靠一个部门的能力往往难以胜任。比如，客户退货、半成品过量积压、不良品过多、资金损失巨大、设备受损、人员伤亡等都属于重大事件。大部分问题都横贯在多个部门之间，跨功能性的问题点，是导致重大事件或有效性失常的主要原因。

小组成员的要求

对生产企业而言，通常都需要寻找合适的专家，成立跨部门、跨功能的小组更妥善地协同解决问题。成本较低的项目或比较简单的问题，可以由单个部门处理；成本较高的项目，必须由多部门所组成的工作团队执行。成立跨部门组成的工作团体，要对公司出现的重大事故承担主要责任。

工作小组的成员，应是可能受到影响的领域中负责设计或过程的工程师代表，按照实际需要，应该包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、采购、测试、供应及其它主题等各方面的专家。

小组涵盖部门与职能

一般来说，成立工作小组时至少应该涵盖四个基本部门：销售、工程设计、制造和检验等部门。必要时，还应该额外地涵盖设备维护保养和资源提供等部门。四个基本部门的职能比较如表3所示。

表3 四部门职能比较

2.用客户的语言描述问题

清楚客户的投诉以及问题所在

当工作小组对问题进行初步了解后，就需要描述问题点，当客户产生抱怨时，需要对问题进行描述。描述过程中要尽量使用客户的语言并从客户的角度观察公司的运作流程。

企业成立的目的就是为了最大限度地满足客户的需求，从中获得最大的利润。企业必须永远关心客户的每一个需求，了解客户投诉的本质内容。为了更好地理解客户的需求和帮助客户理解公司描述，就需要用客户的语言来描述和解决问题。如果客户有自己的专有名词，也应尽量地用客户的专有名词来叙述。

数据最有说服力

描述问题点，除了使用客户的语言之外，还要提供真实、客观的数据资料,不能掺杂严重的主观意识，要相信只有数据才是最有说服力。

数据并不是完全用文字进行表达，还必须清晰、明朗而有说服力。可以通过5W2H的方法来记录有用的数据资料。5W2H方法指的是：What、Who、Where、When、Why、How以及How much。具体内容如下：

Who：何人产生、何人发现。主要指记录的是问题从谁产生、由谁来发现问题的。 当出现问题点时，有必要考察发现问题的人究竟是客户、检验人员还是作业员。如果是客户发现了问题，就需要思考为什么企业的产品，检验人员或半成品制造的人员没有更早地及时发现问题。

When：何时发现。企业需要研究是在客户刚收到货就发现问题，还是在使用过程中发现问题。还应认真、全面地思考，是否能将发现问题的时间提前到客户发现问题之前，由质量检验人员或产品规划过程中就及时发现，并加以纠正，从而将对客户的影响降低到最低。

Where：何处发生。究竟是在何处发生了问题：仓库、生产线、运输过程，还是在客户现场。根据问题所发生的地点，了解发生地点的环境因素（如生产线的温度、湿度和工作环境等），分析、判断同一问题在不同地点发生时所存在的差异。还需要关注产品本身何处产生了问题，统计产品本身发生问题比例较高的地方，以便及时地进行设计改进。

What：发生了什么。考察究竟发生了什么不合格，以及效率不高的现象，并且还需要注意发生问题的过程。例如，问题究竟是在使用，还是在装配的过程中发生的，针对这些因素逐一进行分析，判断出问题发生的直接和关键因素。

Why：为什么发生。为什么问题点直到这时才发现？为什么是在使用一段时间后才会发现，不是使用时立即就能发现问题？是什么因素造成这样的现象？多问几个为什么，有利于探查问题产生的本质，找到彻底解决问题的有效方法。

How：如何发生。指问题在怎样的情况下如何产生，以及问题发生是否与其它问题存在顺序关系。是不是先发生某种现象，再出现另一种现象，不同的现象之间是否存在先后的关联性。调查清楚这类问题，有利于寻找问题发生的根源。

How much：发生范围有多广。问题发生的程度究竟多高、范围多广。例如，爆炸事故是否有人员伤亡，产品不合格的比例有多高，以及每个问题发生后对公司造成多大的资金损失等。根据程度的高低，确定需要优先解决的问题。

运用图表、图片和形象定义问题

D2问题的说明可以运用图表、图片和形象等方式来描绘。运用图片是最好的描述方式，通过图片，就可以清楚地看到问题发生的状况。通常可以采用手画、比喻的方式和用比较形象的语言定义和描述问题。

另外，还可以使用QC七大手法中各种图表的方式来定义、描述问题。图表的方法可以直接说出人为的产品不合格率达到多少，以及机械不良率已达到的百分率。

发生率的计算

为了量化地表达问题的发生频率，还需要进行发生率的计算。单个失效数的发生频度无法估计，一般可以通过每1000件生产零件的累计失效数计算。通过发生率的计算，用数据衡量分析造成失效比例升高的因素。

良品率（指实际良品的制成量与加工量的比）的计算方法：

良品率加工数量-不良数量100%加工数量

其中，不良数量还包括不良品及补修品。

【案例】

通用汽车的启示

美国的通用汽车公司曾接到过客户这样的投诉：这位客户以前使用的是福特公

司生产的汽车，最近购买了通用的一款新车。这位客户的家庭一直以来就有个习惯，喜欢在晚饭后全家表决买何种冰淇淋，并开汽车去买回来。

这家人发现很奇怪的问题，每当买巧克力冰淇淋时，汽车在店门口就无法发动。

而一旦买草莓、香草或者苹果口味的冰淇淋时，不会出现汽车无法发动的现象。这个奇怪的问题困扰了这一家人的生活，因此他们决定向通用汽车反映，希望他们能有效地帮助解决问题。通用汽车公司受理了一个看起来有点莫名其妙的客户抱怨，派出了专门的工程师拜访了这家客户。公司的专业人员仔细地检查了整个车子，并对可能出现的零件进行了更换，但是仍然始终查不出有任何的问题点。这难道是客户的一个闹剧吗？

公司派来的工程师决定和这位客户一家一起去购买冰淇淋，以便能看出个究竟。

当天晚上吃完晚餐后，全家表决，正好是要购买巧克力的冰淇淋。到了冰淇淋店，客户跳下车，买了巧克力冰淇淋返回到车子之中，在一旁的工程师惊讶的发现，车子真的确实无法发动。他们将车子沿着下坡路推了一段后，汽车才又可以启动了。但是，现场的工程师还是没有找出汽车所以产生上述奇怪现象的任何原因。第二天，全家人吃的香草冰淇淋，汽车顺利发动；第三天，全家人吃的是苹果冰淇淋，汽车顺利发动；第四天，全家人表决吃巧克力冰淇淋时，汽车又无法发动……如此持续了一个星期，工程师这才相信这绝对不是巧合。难道是这款汽车对巧克力过敏吗？在这七天中，这位工程师将每个步骤都详细地记录了下来：

每次的行车路线、每天的天气情况、每次的耗油量，甚至包括汽车几点出发、

几点到达以及每次发动汽车的时刻。工程师将一大堆数据带回公司进行仔细分析后，隐隐约约地似乎找出了一些规律。第二天，他决定再去冰淇淋店考察一番。根据对这家冰淇淋店的内部结构规划的观察，他发现，各类冰淇淋的摆放位置是不一样的：巧克力口味的冰淇淋摆在店的最外面，不用等待就能迅速地购买到这种巧克力冰淇淋，而其它口味的冰淇淋全摆放在仓库中，有顾客需要时才拿出来。

因此，除了购买巧克力冰淇淋外，购买其它口味的冰淇淋，顾客都需要等待十

几分钟的时间。看来汽车的问题出现在发动的时间上。购买巧克力冰淇淋时，从熄火到重新发动汽车，其间的时间一般不超过5分钟；买其它口味的冰淇淋至少需

要十几分钟才能回到车内重新发动。

真正的问题是：汽车不能在5分钟之内连续发动。这个问题与引擎散热的机

制有关系。由于散热功能不佳，5分钟之内重新发动的话，其中的阀件由于热量过高而闭锁，从而导致无法发动。一旦时间超过10分钟，热量散发出去后，阀件才会自动打开，汽车便能顺利地发动了。

从案例可见，其它企业也应该像通用汽车公司那样，认真对待客户的每一个投诉。从比较客观的角度，透过表面现象看到真正的问题。企业应充分理解客户的语言，将客户的语言转化为问题的客观描述，通过分析收集的数据，才能寻找到问题发生的真正原因，从而更好地满足客户的需求，企业的产品质量和服务使客户觉得满意。

3.临时措施

在8D团队改善中，定义和描述问题之后，并不是要急于分析、解决问题，而是要及时采取临时性的措施，防止问题继续进一步严重。

采取临时措施的目的

临时性的措施不要求根本性地解决问题，也不要求能面面俱到地处理问题，而是在情况紧急的形势下，果断地采取必要的手段和方法，防止问题的进一步扩大化，围堵、隔离和追踪问题。实施临时性措施的目的，是为了在根本性地彻底解决问题前，尽可能降低和补救由于问题发生所带来的一切损失。

围堵或隔离问题的措施

临时性的措施围堵和隔离问题，可以进一步追踪灾害涉及的范围。当出现的问题有可能危害到客户的利益时，应十分坦诚地与客户通报相关的信息，保证客户在面对可能出现的问题时有足够的反应时间。从而有效地将客户由此产生的不满意程度降到最低点。

围堵、隔离以及追踪问题可以采取多种多样的临时性措施。例如，将出现问题的产品进行标识，防止不良品的进一步扩散；如果质量不合格的产品已经提供给了客户，需要采取必要措施，将已售给客户的不良品用合格品换回，或者按原价退款给客户的办法全部收回。

4.界定根本原因

在采取临时性措施进行防堵的同时，还需要同步进行清查搜寻的工作。出现质量问题的产品，也是一笔珍贵的原始资料，其作用相当于实验过程中的小白鼠。清查搜寻这些资料，有助于在D4过程中有效、准确地界定问题发生的根本原因。

借助搜寻所获得的样本资料，可以进行进一步分析、研究，寻找出问题产生的根本原因。判断问题产生根本原因的方法，包括QC手法中的特性要因图和流程图分析的方法，还可以采取过程绩效模式分析以及潜在失效模式的分析法。

特性要因图分析方法

通过QC七大手法之一的特性要因图，也就是“鱼骨图”的运用，可以锁定不合格产品产生的原因。由此可以得知，每一个主要指标至少要寻找出三个主要原因，根据实际需求，甚至可以寻找出更多原因。

特性要因图能有效地辨别清楚问题产生的主要来源：人力、机械、物料或方法等各方面的问题。在发现问题的主要来源后，可以针对这一方面再进一步细化的原因分析，找到根本性的原因。

流程图分析方法

从流程运作的角度分析问题。流程图的突出特点就是将整个复杂的环节分解细化为单个步骤，使得整个流程清晰地展现出来。通过分析流程图可以寻找流程不顺畅的环节，从而锁定问题产生的根本原因。

如图13所示，将采购原料的操作流程分解，画出流程图。按照流程图中的每一个步骤逐一仔细分析，就能寻找出采购原料流程过程中不合理之处和其产生的原因。

需要

采购物料

采购员

图13 采购原料流程图分析

5.落实长远的纠正措施

界定问题发生的根本原因，提出改善意见后，就需要进一步落实长远的纠正措施。起初制订的临时措施只是为了避免灾难的进一步扩大；找到根本原因后，就需要思考进行彻底改善的措施。

长远纠正措施的落实是一个渐进的过程，主要经历三个过程：临时措施制止问题的进一步扩散、取缔和修正问题根源，以及重新控制过程。如图14所示。第一个步骤在D3中已经完成，在D5中主要完成后两个步骤。

图14 落实纠正措施过程

取缔和修正问题根源

在对问题产生的根本原因进行界定的过程中，员工已经清楚地了解根本原因之中的关键和限制的因素。因此，有必要针对这些具体的因素作长久的考虑，并提出有效的、能从根本上解决问题的对策。这也是界定根本原因的初衷。

一旦找到某种对策和解决方法，就需要在此基础上展开，制订出完善的改善措施，修正原有体系中产生问题的根源，力图从根本上消除关键和限制两方面因素对产品质量的不良影响，从而根本性地防止类似问题的再度发生。

修改流程，重新控制过程

并非所有的修正措施都是正确的，改善措施需要在实际检验中考察其具体的效果。在实际工作中，常常会出现在D4过程中没有界定到根本性原因，期望在此基础上提出的修正措施能真正有很好的效果是不切合实际的。

实际效果的检验是措施是否有效的基本依据。如果实际检验效果不佳，就需要返回到D4，重新界定根本原因，重新寻找解决问题的方案，并在实践中再次加以检验。经过如此反复地实践和试验，逐步得到成熟、有效、长久的改善方案后，修改产生问题的原有流程，使得作业过程重新得到控制。如图15所示。

图15 反复中寻找有效的修正措施

值得注意的是，纠正措施正确有效的落实，基本上不可能一步到位。因此，任何急于求成，想一次性根本解决所有问题的想法，都是不切合实际的，也不会如愿地一次性就达到根本性的改进。

6.核实

D6的主要内容是核实纠正措施是否真的发挥作用。通过检查相关资料，审核数据，关注数据的走势变化，确保纠正措施的效用。如果采取的有关行动没有奏效，

就应立刻返回到

问题的根源，重头再分析。核实过程的目的主要有以下两点：

核实是反复多次的过程

与长远纠正措施的完善制订一样，核实的过程也是反复多次的，基本不可能经过一次核实就能确保纠正措施真正完全有效。核实的目的是为了检验纠正措施的有效性。核实本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。

分析出问题的根本原因，实施改善方案之后，鉴别方案是否发挥了根本解决问题的作用。通过观察改善方案实施后产品不良率的下降情况，如果产品不良率持续下降，说明改善方案是行之有效的。但是，核实并不仅仅进行一次，因为单次核实的结果受偶然因素影响比较大。合理的核实次数和频率，有助于降低重复纠正预防的次数。只有由跨功能的团队决定核实的次数和频率，才能真正确保纠正方案的长期有效性。

审核数据，确保纠正措施的效用

进行D6的核实目的是为了确保问题得到真正有效的解决。判断是否有效的依据是经过核实后的数据资料。核实的过程应确保是完全客观的，而不是凭感觉判断来改善效果。

产品的不良率和生产线的工作效率是核实纠正措施效果的数据指标。通过比较改善方案执行前后一段时间生产效率的高低变化，评估改善措施是否促进了生产效率的提高。经过多次、不同时间间隔的核实，观察产品的不良率是否确实得到了有效控制。

如果改善措施实施后，衡量改善效果的数据指标没有体现出改善的趋势，改善措施就是无效的。此时需要马上返回到D4部分，重新界定问题产生的根本原因，拟定新的执行政策，然后重新接受检验和核实。

如此多次地重复，直至找到真正的根本原因，就更有利于制订确实有效的纠正措施。

7.防止问题的再度发生

D7是在D6实施有效纠正措施的基础上，将成功的经验规范化、标准化，使之形成一套操作制度，防止同样问题的再度发生，并将有效的纠正措施加以推广，应用于类似的流程或产品生产上，消除潜在的威胁。具体要求详细描述如下：

采取措施消除潜在威胁

经过长时间、逐阶段地核实以后，如果发现纠正措施实施得有效，数据掌控也非常完美，就需要及时地集中精力采取跟进的预防措施，防止同样问题的再度发生。

D7不仅仅是要防止同样的问题在同一生产线上的再次发生，还需要将这些成功的改善经验推广到其它类似的生产线或运作流程上，以便消除类似流程或产品生产中出现问题的潜在威胁。成功经验的推广，有利于大幅度地降低风险成本，有效地提高产品的总体质量。

标准化和防错法的应用

除了推广成功的经验、消除潜在的威胁之外，还需要进行标准化的工作，加强员工的培训，在以后的工作中应用防错法防止各类同样错误的发生。

实行标准化。有用的经验和有效的改善措施都应严格进行标准化，形成作业标准书、检

验标准书。规范化的作业流程能行之有效地避免不合格品。为了有效掌握标准规范的使用，需要对员工进行必要的培训，才能使完整的教育训练使整体方案持续有效地执行下去。

运用防错法。防错法是帮助普通员工降低错误的有效工具。防错法的运用，使工作地点和日常工作程序（甚至产品本身）从设计上就能防止差错，避免在生产过程中发生令人失望的、由于疏忽造成的人为差错。例如，每台电脑后面只有一个插座，显然不可能接错电源。这是防错法应用设计的很典型的简单例子。

在生产中要尽量地运用防错法的方式根本性地解决问题，防错法能真正有效地落实标准规范的正确使用，而不是单纯地只期待人员的注意力。单纯地指望人员的关注预防和解决问题，是无法长久坚持的。

8.嘉许小组

8D最后一部分的主要内容是嘉许团体工作的小组成员。当团队研究出改善方案，并且经过核实是行之有效的，产品的质量确实得到了改善提高。为了让这些员工能在下一次改善中研究出效果更好的方案，就必须对其进行及时的鼓励和嘉勉。

嘉许员工的目的

很多企业的老板常常抱怨中层干部和员工不懂得思考，不会改善产品。事实上，当这些员工成功地改善工作后，却没有及时得到鼓励，自然会失去进一步改善的动力。一般来说，员工受到的鼓励越多，工作的动力相应地也就越大。老板和员工之间才能形成一个良好的互动，改善成果也才会越丰富。

鼓励员工的方式

根据马斯洛的需求理论，不同层次的人追求不同的利益：有的侧重物质利益，有的则侧重于精神享受。对于一般的员工来说，发奖金是一种很好、很直接的鼓励方式，但很多员工追求的不仅是只限于资金，而更注重的是个人能力得到肯定和承认，书面的嘉奖和公开的表扬可能更能激励这一类员工的工作动力。

企业可以采用拍肩膀给予承认、赠送些小礼物、颁发锦旗或奖牌之类的方式，鼓舞和激励员工进一步作出更大的成绩。嘉奖的方式还可以直接嘉奖到员工家人身上，员工的家庭成员也会鼓励该员工尽心尽力地工作，从而良性的互动就建立起来。

【案例】

一线员工的智慧

有一家电子元件生产厂家，由于电子元件体积小、重量轻的缘故，包装的元件

数量经常出错。客户经常抱怨说包装好的元件经常出现短装，有时短装现象甚至很严重。这直接关系到企业的信誉问题，企业为此也头痛不已，但一时也想不出其它

更好的办法。

这家企业的老板很有才华，认为反正元件也不贵，每一包里干脆多给客户5%。他对客户说，买100个元件，就包装105个，即使出现短装，也不会差得太多。但是谁知客户的抱怨却更强烈了。英国客户认为，数错的根本原因没有排除，灾害还会扩大，就算多给，也会出现短装的情况，如果短装10%，客户觉得自己还是亏了；法国客户更加不领情，多给出的元件占用了库存空间，作废的话还得付一大笔垃圾处理费用，因此这等于在无形中增加了他们的成本和负担。

为了有效地彻底解决数目经常数错的问题，企业专门成立了跨功能的改善小组，共同研究改善方案。员工发挥了各自的智慧，提出了各种各样的方案。如下表所列出。

表4 一线员工的解决方案

从案例可见，最后一种方案的提出者并不是什么高学历的员工，只是一个普通的生产组长，仅凭借自己丰富的生产线经验，找到问题产生的核心原因，成了提议有效改善措施的功臣。企业一定要发动所有员工参与到改善方案的改善中，充分发挥和利用所有员工的智慧和成长经验。

公司在进行产品改善的过程中，所遇到的绝大部分问题都横贯在多个部门之间，跨功能性的问题点才是导致公司出现重大的有效性失常或产生重大质量事件的主要原因。因此更需要成立8D团队进行产品的改善。

工具表单

表1 QC七大手法问题分析法

使用方法：

目的：运用QC七大手法从不同角度分析问题，便于更好地解决工作现场的问题。 填写：依照不同角度观察、分析问题，并写出相应改进计划。

表2 公司安全事故检查表

使用方法：

目的：排查公司生产线的安全情况，以便保证公司的流程的正常运行。

填写：在工作意外种类项目填写出现的意外事故，在相应栏目中填写该事故平均每年发生次

数、每宗公司损失、改善每年所需费用等栏目。