上海人力资源管理师二级技能复习整理

方老师总复习课案例

规划篇

题目概述：A 公司成立之初只有几个人，老板说了算，月末奖金很公平，现在发展到100多人，奖金还是老板凭个人印象发放，员工不满。

老板布置的事情有推诿，好处大家争，有事互相推。老板觉得员工素质低下。

问题：该企业存在什么问题

如何解决

答题：

I 、 该公司存在的问题有以下几点：

随着企业发展，原有的直线制的组织架构已经不适合企业的现状了。目前企业新增到100多人，老板管理的精力有限，直

线制的管理模式直接导致了企业管理的不明确，岗位职责不明确的现象。所以，在工作中员工有互相推诿的现象。

2. 招聘培训的问题。

老板布置的事情不能及时完成，老板觉得员工素质偏低，企业在招聘新员工的时候没有招募个人素质与企业文化相匹配的员

工。对在职的员工也没有做好企业文化等方面的培训。

3. 绩效薪酬的问题。

以前，公司只有几个人，老板的直线制管理非常适合，他知道每个员工的具体业绩及工作表现，因此月末对员工进行考评，

结果比较公平，发的奖金有激励的效果。但是现在公司已经发展到100多人了，老板精力有限，不可能对每个员工的表现和工作业绩了如指掌。因此凭借主观意愿来对员工进行考核，就使考核显得不公平，造成员工多劳不能多得，企业内部的激励就不公平了。奖励失去了激励的作用。员工开始不满。

II 、 针对该企业的问题，我的建设性意见是：

1. 改善组织结构。

对企业现状进行诊断后，员工的组织结构存在的一定的问题。必须重新设置组织架构。先听从公司高管的意见，重新分析

各岗位的职责，从直线制调整成直线职能制。设立业务部、销售部、人事部、财务部、综合管理部等部门，并设立相应岗位，

制定各部门的管理制度及各岗位的操作流程。

2. 完善招聘、培训体系。

在招聘的时候，严格按照岗位说明书招人，招募与企业相匹配的员工。并完善培训体系，开展全员的企业文化等方面的培训

来提高员工的整体素质，满足企业发展的需要。

3. 改善绩效、薪酬制度。

重新建立绩效考核办法及薪酬制度。根据各岗位情况制定5-7个KPI 指标，定期用SMART 原则进行考核，考核结果与薪酬有

效结合，使企业的薪酬具有竞争性、激励性、公平性，从而更好的激励员工。

招聘篇

题目概述：书P147招兵买马

答题：（印象答题）

I 、 该企业存在的问题有以下几点：

1. 招聘准备工作没有做好。

企业招聘没有根据企业的人力资源规划做好招聘的规划。企业招人非常随意，没有一个招聘规划。人力资源规划工作没有做

好会影响员工的士气，降低工作效率，造成生产任务无法完成，产品质量下降，损害企业的形象及声誉。

没有对岗位做好工作分析。该公司没有岗位说明书，没有分析招募的这个人事岗位的胜任能力。

2. 招聘实施工作没有做好。

企业在发布招聘信息的时候，脱离了实际，招聘信息失真、非常含糊、笼统，任职资格也没有明确，使得收到了大量的无效

的简历，严重降低了人事部门招聘工作的工作效率，招聘渠道的选择也没有按照效率、经济、质量保证的原则，也没有考虑到企业形象的宣传，非常盲目。

3. 招聘甄选工作没有做好。

企业没有按照科学、人本、权变的原则对人才进行甄选。面试过程不严谨，没有经过静心的策划，效果不好，在介绍企业的

时候有些夸大，承诺无效，对应聘者不诚信。

1. 组织结构的问题。

以上几点不足造成了这次招聘工作的失败。

II 、 针对以上几点不足，我的解决方案是：

1. 做好人力资源规划工作。企业应该根据企业的战略、经营目标以及业务的发展情况做好招聘规划。使人员始终达到供需平衡，满

足企业的发展需要，达到预期的目标。

2. 做好工作分析工作。企业应对各个岗位做好需求分析，胜任能力的分析。了解各岗位的工作职责、工作内容以及任职资格，这样

在发布招聘信息的时候，才能有针对性。同时考虑到高效率，高质量及经济成本等问题。

3. 在每次招募人才前做好招聘计划。确定好招聘的岗位、要求、人数等信息。

4. 招聘要严格按照公正、质量保证、双向选择、效率、经济的招聘原则进行人才的甄选，避免进入招聘的误区，选择合适的候选人，

做到人事相宜，能岗匹配，符合企业的发展需要。

5. 通过选择多种科学的评价中心及心理测评方式对候选人的真实能力进行探测，做好背景调查，确保各方面信息真实有效，并与评

估结果进行对照，降低录用风险。

6. 提供切实的工作环境信息，给于真是的报酬许诺，诚信以待，避免在工作进行初期的人才流失，降低招聘风险，掌握好招聘成本，

达到预期的目标。

题目概述：A 公司创业十几年，是一家环境公司，有多项工程，在相关技术上有成熟的见解。A 公司未来的战略是为工业园区做污水处理。

目前项目很多，方案一直修改，还丢了一个大项目。业务增长很快，技术能力的员工难以对手下员工进行开发指导。技术人员

追求完美，不与客服沟通，技术人员压力大。为了激励，公司设了管理岗位，将2年以上工作经验的员工破格提拔，导致管理

岗位增多，且提拔的人员与管理岗位要求差距较大，勉强使用。而且提拔的人员缺乏管理经验，影响了业务，也是很多高管离

职，造成了经济损失，人力资源部建胜任模型，改变现状。

艺众公司经过几十年的艰辛创业和发展，已经成长为一家集技术、投资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司，公司拥有国家实用技术师范工程多项，并在印刷线路版废水治理，电镀废水、食品等高有机污水的治理等领域掌握一套成熟的、稳定的处理工程工艺。

随着国家环境保护法律的强制限制和各类大型工业园区的建立，艺众公司的未来战略目标是：适应和配合大型工业园区的发展及独立托管工业园区的项目。

由于业务领域的延展和项目的数量增加，公司经常出现技术方案一改再改的问题，最近还出现一次重大失误，使公司与一个大项目失之交臂，这给公司管理层震动很大，公司业务增长速度增快，而技术人员既是方案的制定者也是业务服务的开展者，这样的工作方式使他们难以兼顾下属员工的技术指导和技术开发。加上技术人员普遍存在追求完美的性格缺点，不善于与客户洽谈，导致他们叫苦连天，感叹分身无术，技术队伍出现断层，技术人员压力非常大，工作成就感低。

为了激励技术人员，公司设立了“副部长、部长助理”等管理职位，将工作二年以上的，平时有较好技术能力的人员破格提拔使用，结果导致公司技术职级设置过多，而且提拔上来的人与岗位要求相差甚远，职能勉强使用。

由于提拔的管理人员缺乏带领团队的工作技巧，在很大程度上影响了公司项目的运作。公司单一的选拔和激励手段，使几名高级研发人员看不到自己成长的空间，跳槽到竞争对手公司，给公司造成了重大经济损失，于是公司要求人力资源部通过建立岗位胜任模型，为公司挑选人才，避免勉强提拔使用的现状。

问题：

1、 请分析艺众公司在发展过程中遇到的问题属于哪一类问题？有什么危害性，怎么解决？

2、 请问岗位胜任模型有哪些内容？

答题：

I 、

II 、

III 、 A 公司目前存在的问题是企业在快速发展中遇到的人才瓶颈问题，即人才短缺。 人才短缺会影响公司的产品质量、阻碍公司的战略发展、使很多人才流失、项目丢失、更严重的会影响公司是声誉，造成一定的经济损失。因此一定要重视企业的人才短缺问题。 对于该企业的这一问题，我的解决方案是：

人才能满足企业的迅速发展的需求。

IV 、 胜任模型的内容有以下六个层次

1. 知识 2. 技能 3 社会角色 4 自我认知 5 特质 6 动机

其中知识技能属于员工的显性能力，可以通过短期培训来达到预期的要求。

社会角色、自我认知、特质、动机属于员工的潜能，需要通过一系列的培训来不断开发他们的潜能。

做好人力资源战略规划，提前做好人才储备。在企业内部做好梯队建设，提前做好招聘新人、培养能人的工作。使企业的

培训篇

题目概述：原来十几个人，现在发展到现在300人，老总认为要上一个台阶，就要开展培训，小李第一次接触培训，从网上查了，发现目

前领导力的培训比较热门，于是与领导谈了，在企业中开展了领导力的培训，老板同意了。于是小李找了咨询公司，花了5w

对全体员工进行脱产2天培训。讲师授课很生动，从三国讲起，但培训后，员工反映和自己没关系，有点浪费时间，小李很委

屈。

问题：A 公司存在什么问题？

小李要把培训工作落实到实处应该如何开展？

答题：

I 、本案例中A 公司存在的问题有以下几点：

一、 培训前培训计划没有做好。

小李没有根据组织的实际情况，各岗位的实际需要对不同层次的岗位做调查分析，只是根据自己的主观意愿做了培训，不符合培训按需施教、学以致用的原则，所以造成了员工培训后的不满。

二、教师、教材的选择工作没有做好。

小李在此次培训前没有做好对教师及教材的选择工作。应当对目前各层次的岗位状况分析调查后，结合组织特点开展培训，此案

例中，讲师授课很生动，但是从三国讲起，对大部分员工针对性不是很强。

三、 培训评估工作没有做好。

培训前，小李没有对各岗位的状况、员工的知识、技能进行评估；培训中，小李也没有及时与员工及老师进行沟通，及时反映

员工的一些问题；培训后，小李也没有对员工进行培训结果的考评。

四、 此培训没有设专职人员。

本案中，小李在培训时没有安排培训专职人员，没有对培训的过程进行及时评估，同时也没有及时与师生沟通，反馈学员意见，

没有及时修正。导致了学员培训后对培训不满意。

五、 培训方式选择不当，培训没有落实到实处。

本案，小李选择全员停产2天培训，这种培训方式选择不当，停产2天造成了公司一定的经济损失。

六、 培训缺乏考核标准。

本案例中，小李没有制定培训考核的标准，培训后也没有相应的考核，企业没有培训以及考核制度来保障，导致了大部分员工

觉得培训不实用，部分员工觉得针对性不强。

II 、把培训落实到实处，要抓好以下几个环节：

一、 企业培训工作要根据企业的战略、经营目标，严格按照全员及重点；按需施教；学以致用等培训原则，从组织层面、个人发展以及岗

位层面分析后，来确定培训项目及内容。

二、按照企业需求，按照部门、员工的不同层次来做需求调查工作。将员工分类后开展培训，对各个培训设定培训的目标，确定培训内容、

选择合适的教材和教师，确定相应的培训时间和费用。

三、对需求调查信息从企业组织需要层面；员工工作岗位、工作内容以及任务层面；员工学习愿望、知识技能素质等层面进行分析。与部

门主管充分沟通，确定培训项目，明确培训目的，达到提高员工知识技能从而提高工作效率。

四、做好培训计划。合理安排好培训时间，选择合适不同岗位层次的培训方法。操作岗位可以采用实践法与讲授法相结合的多元化方法达

到培训目的。

五、及时对培训进行评估。确定好考核评估指标，并对培训指标进行考核。做好培训前，培训中，培训后的评估。培训前对员工的岗位知

识技能等进行评估；培训中与师生沟通交流，及时反映；培训后对培训结果进行考评。以考核培训前后的培训效果。

六、培训方法的选择。

可以根据不同岗位、不同员工选择不同的方法。常用的培训方法有：讲授法、实践法、自学法、模拟法、游戏伐、拓展训练、网上

培训等。

七、 建立相应培训制度，与绩效挂钩。建立员工培训档案。为以后员工晋升加薪提供依据。

做好以上几个方面，才能将培训真正意义上落实到实处。

题目概述：小王来到A 公司报道这天，人事直接带他到了部门，部门经理不在，人事就直接找了老张安排了小王的位置，没有人安排小王

的工作，也没有带教，一周后，小王很迷茫，他的岗位是网络制作维护员，但是小王不知道自己遇到问题能找谁。

问题：小王为什么迷茫

简述新员工培训的必要性

如果你是该企业的人事主管，请制定该企业的新员工培训方案。

答题：

I 、 本案中小王茫然的原因是：

小王到新公司后，公司没有给他介绍公司、部门的情况，所入职的部门经理也不在，办公位置也是随意安排的，人事没有告诉他要做什么，岗位说明书是怎样的，所在的企业也没对他做入职培训，没有安排带教，工作中遇到的问题也不知道要找谁。即不明白自己的具体工作内容、工作流程，也不明确自己的领导是谁，自己在团队中要做些什么。

II 、企业中对新员工的培训是非常重要的，企业及人事部门应当非常注重对新员工的培训。

一个良好的新员工培训有利于员工了解企业的发展历史以及企业文化，有利于员工尽快融入企业环境，符合岗位要求，适应企业价值观的发展，有利于员工团队建设，以及提高员工对企业的忠诚度，在社会上树立了企业的良好形象。

一个良好的新员工培训有利于让员工了解企业管理制度，规范了员工的行为，有利于企业日后的管理。

一个良好的新员工培训有利于员工尽快熟悉工作流程，了解本岗位工作内容，以及应掌握的知识技能，有利于提高工作效率，缩短适应周期。

III 、 作为该企业的培训主管，针对A 公司，我将制定如下培训方案：

1. 新员工根据合同期限设定1-6个月的试用期。

2. 将新员工的培训项目分成入职培训和岗前培训两个部分。

入职培训：视具体的岗位情况安排2-5天的培训。其中包括人事培训，内容为观看企业宣传片，了解企业发展史等，让员工了

解企业的信息；参观各部门，并给予相应的介绍，让新员工尽快熟悉企业环境；学习员工手册，公司的管理制度、

业务流程等文件，并对文件的学习情况做一个测试。

岗前培训：主要由新员工所在部门主要负责，对岗位知识、岗位说明书进行培训，并在岗位说明书上签字确认，作为试用期后

考核的标准；去车间、财务等部门实地学习1-3天，了解各部门的大致情况及相关制度。

3. 试用期后对其进行考评，通过考核后予以转正，并办理相关转正手续。

绩效篇

题目概述：A 公司做代理销售，2个人事，组织结构简单，除营销部外都是技术支持性的部门，比如行政人事财务it 等部门。总经理负责销售部，副总负责后勤部门，销售员每月有考核指标，后勤岗位实行岗位工资，无考核，销售人员埋怨太辛苦，内部人员没有支持帮助，服务意识差，副总向管理公司请教，对内部人员考核，采用360°考核方法，把考核结果与工资挂钩，销售人员作为客户对内部人员进行打分全满分，内部人员复评也满分，上级对下级打分有一点点差距，考核如同虚设。

问题：360°的优缺点

A公司要如何调整

调整哪些地方。

答题：

I 、360°的优缺点如下：

优点：领导对下属的打分比较客观；下属对领导的打分比较公正；客户对员工的服务比较了解，全面评价比较公正；同事对员工平时工作比较了解，评价比较全面；员工对自己的工作认识比较真实。（1. 减少考核误差、考核结果相对有效；2. 可以让员工感到企业很重视绩效管理；3. 可以激励员工提高自身全方位的素质和能力）

缺点：评价指标较多，评价标准不统一；考核周期长；领导的评价会有个人意愿；同事的评价容易出现一团和气，使考评走形式化；个人会夸大自己的优点；下属不能公正的考评领导给领导过高的评价。（1. 成本较高、因侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少；

3. 因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定不公平性。）

II 、 针对A 公司的情况，需要做如下调整。

原有的意义。

2. 制定KPI 指标，根据岗位的KPI 指标对员工进行考评。KPI 指标的制定要严格按照SMART 原则，SMART 原则是指绩效指标的制定要明

确（S ）、可测量（M ）、双方同意（A ）、可达到（R ）以及时效性（T ）。根据岗位的具体内容制定，不然指标没有针对性，会导致考核结果的不真实。

3. 做好平时指标数据的收集工作，使指标量化。为KPI 指标的制定提供一定数据材料。

1. 考评前要对员工进行培训，让所有员工都了解考核指标的考核标准。如果有没有做好这点就会出现案例中考评形式化，使考评失去

III 、 根据以上3点，可做以下调整：

1. 绩效考评严格按照SMART 原则进行考评。

SMART 原则是指绩效指标的制定要明确（S ）、可测量（M ）、双方同意（A ）、可达到（R ）以及时效性（T ）。

2. 各岗位指标严格按照岗位的具体内容制定。

3. 平时注意记录，考评后的数据要做好留档工作，为以后员工的晋升加薪提供一定的依据。

题目概述：续上题，员工认为，绩效就是为了扣钱，部门经理认为搞不搞一个样，增加工作量，只要表格给我，指标你们人事定，人事部随便编了几个指标就将考核表发给各部门。规定10天内完成，最后一天，财务部经理将表格发给员工，让他们自己填，全部满分；行政部经理觉得以前小李在某事上出错，虽现在工作表现不错，但是还是给了最低分，小王家庭条件不好，工作一般，但是给了最高分。副总看到考核结果很不满意。

问题：本案存在什么问题

作为人事经理，如何制定A 公司的绩效考评方案？

答题：

I 、 A 公司存在以下问题：

达给部门经理，部门经理觉得绩效考核增加了自己的工作量，搞不搞都一样，考核相当随意。

2. 员工对绩效考核的意义不是很了解，造成了员工思想的不统一，管理人员不重视，一直拖延到最后才草率实施。

3. 考核过程很随意，财务部门让员工自己填。企业要做好绩效，要在绩效考核前对员工进行培训，与员工进行宣传沟通，让员工了

解绩效考核的意义和目的。

4. 考核结果有偏差。考核中行政部门的领导因为小李以前犯过错就给最低分，小王家庭不好就给最高分，犯了绩效考评中过分宽容、

过分苛刻的错误；IT 部门的评分很平均，犯了绩效考评中中间趋势的错误。

5. 人事部门制定绩效考核指标没有按照SMART 原则制定，而是随意指定了几个指标都是定性的指标，没有定量，使考核没有针对性。 以上几点造成了该公司绩效考核过于形式化，达不到预期的目标。

II 、 作为人事经理，我将制定如下绩效考核方案：

1. 在绩效考核前，先成立一个绩效考核工作小组，由总经理担任组长，人事经理担任副组长，业务部门经理担任成员；为了公平

起见，再成立一个申诉小组，由人事、工会、职工代表组成。

2. 召开员工大会，对全体员工进行考核前的培训，向员工宣传、动员并与员工进行沟通，让员工了解绩效考核的目的及意义，参与

并配合绩效考核。绩效考核的目的不是为了要扣员工的钱，增加大家的工作量，而是为了提高员工的工作效率，提高业绩，让员工和企业一同进步，共同发展，提高员工的收入。

3. 根据企业的战略规划以及经营目标，与各部门经理沟通，严格遵循SMART 原则制定部门中各岗位的KPI 指标。销售岗位可以指

定以下指标：新客户的开发率；销售指标达到率；应收账款回收率；销售费用控制率；老客户的维护满意率等指标。

4. 考评前，对考评人员进行培训，让他们了解各个指标的评价标准，及考核程序，统一考评人员的思想，统一认识，提高绩效考

核工作的工作效率。

5. 考评结束后，对考评结果进行汇总反馈，收集保存好所有数据材料，做好考核情况的汇总，共同制定改进措施。

模拟案例-绩效篇

G 饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作。人力资源部派专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。

因此，人力资源W 经理在考虑今年绩效管理工作该如何进展时产生了疑惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否存在一定的差距？

目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但在这一过程中，却发现有的管理人员提出这样的问题：做这个有什么用？并对此不甚理解。产生这种认识的结果就是年复一年，日复一日，没有进步，也没有发展！

比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管理形象。进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题、解决问题的能力……这种水中望月，雾里看花的情况令W 经理感到头疼，但在有些问题上又不能越俎代庖，却很明白这样的情况所反映的问题是较为严重的。

部门内部沟通渠道部通畅，这是在指导与审核过程之前他也没有意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续沟通，上下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，一个员工制定绩效目标如果没有管理人员进行指导，很可能造成目标的脱节，即使目标完成了，缺发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。

1. 领导对企业的绩效管理的意义以及绩效考核的目的不是很明确，因此不重视，很随意。高层领导没有将绩效考核的目的及意义传

管理缺乏严肃性。目标的指导过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出：还是你们人事部来为我们制定目标吧。

问题：

1、G 饭店在目标制订上存在哪些问题？

2、G 饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？

3、进行考评与绩效管理分别应该由谁负责？

答题：

I 、 G 饭店在目标制定上存在的问题有以下几点：

1. 开展绩效工作没有根据企业经营目标，按部门职能进行分解，只注重以质量为目标制定的核心，违反了绩效的SMART 原则，SMART

原则是指绩效指标的制定要明确（S ）、可测量（M ）、双方同意（A ）、可达到（R ）以及时效性（T ）。

2. 开展绩效工作前没有与各部门经理充分沟通，员工对绩效工作的意义和目的不了解，导致了目标制定的不明确。

II 、 G 饭店在实施绩效管理过程中，需要改进地方有：

1. 绩效工作要得到公司领导的高度重视。

2. 在开展绩效工作前，要加强宣传，让员工充分了解绩效考核的目的和意义。

3. 根据企业目标，分解各部门职责，与领导协商沟通后，共同制定部门和岗位的绩效计划、KPI 指标的制定要严格按照SMART 原则，

将指标量化，工作内容要有关联性，目标可实现，注意时效性。

4. 管理层与员工保持沟通，给予指导，有疑问的时候及时咨询并反馈。

5. 考评前，对考评人员要有一个培训，使考评尽量保持公平公正，减少误差。

6. 绩效考核时要选择适合饭店的考评方法，可以选用加权量表法等考评方法对员工进行考评。

7. 成立绩效考核领导小组，由总经理担任组长，人事总监担任副组长，各部门经理担任组员。为公平起见还应当成立申诉小组，申

诉小组成员由人力资源部、工会以及职工代表组成。

8. 绩效考核后要做好反馈工作，与员工面谈，面谈时注意多倾听，对员工做的好的地方加以肯定，提出对员工的希望，制定绩效改

善计划，并将考核成果运用到饭店的管理、培训以及激励等方面去。

III 、

案例模拟题-培训篇

猫茂有限公司是一家集制造和销售为一体的家具企业，拥有生产厂以及十几个销售门店。已形成2202万元生产规模。

2007年，公司进行了体质改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经验理念，为公司二次创业提供了强大的动力。随着房地产和外贸订单的快速增长，为满足国内外不断增长的家具需求，公司规划投资建设一个新生产基地，计划总投资1000万的新厂房正在建设之中。预计1年后新产品生产线可建成投产。由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的手工操作为主几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都很大的提高。为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作证有条不紊的进行着。

但是由于猫茂公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员70%只有初中学历，高中学历占28%，大专和大学学历只占2%。目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术、设备操作等。遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗通不过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当（胜任）未来新线的要求没有把握。

问题：请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。

答题：

根据猫茂公司的情况，我将设计如下培训方案来解决公司面临的问题。

1.

2.

3.

4.

5.

做好培训前需求分析工作。猫茂公司本次培训需求没有根据企业的经营发展战略来制定。可以先确定培训的目的，对员工现状进行分析。 对员工所具备的基本素质进行分析，新流水线的岗位进行工作分析，确定岗位胜任力，以及员工应当所具备的知识、技能、操作方法。 制定培训计划，确定高中知识、英语课程以及生产流水线技术设备操作等培训内容及考核标准。 与流水线的生产部门共同编制培训内容和教材。选择企业内部骨干人员、专家对员工做操作工艺及知识的培训。 整个培训过程要有专职人员进行评估，及时与讲师、员工进行沟通，了解员工的想法、需求以及学习状况。做好评估工作。 进行绩效考评一般是由公司人力资源部经理负责；绩效管理一般由公司总经理负责。

6.

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8.

9.

选择讲授法与实践法相结合的培训方法对员工进行培训。 建立一系列的培训制度，如在职培训制度、培训考核制度、培训奖惩制度等，来辅助培训工作的顺利进行。制度是培训开发的保障，会使培训更规范化更流程化。 整个培训要得到公司领导的高度重视，开展培训的时候要员工与领导都有一个共同的目标。 做好培训预算分析。 10. 培训评估的结果与员工的绩效挂钩，做好有效的激励。

扩展案例-培训篇

原来培训是师带徒，但是徒弟做错算师傅的，所以师傅不肯带，徒弟就觉得没有发展前途。Or 采用离职人员来带新员工。导致新员工没人管，不久也离职了。

问题：该公司培训存在什么问题，请你设计一个培训方案。如何开展新员工培训

答题：

I 、 该公司培训方法存在一定的问题：

选择离职人员来带教是不可取的，离职人员已经离职了，因此不会尽心尽责的将自己的经验知识传授给新员工。导致了新员工会觉得公司对新员工的培养很随意，没有发展前途。

选择师带徒的新员工培训方法，要有一定的培训制度做辅助。不能将新员工的失误完全算到带教老师的头上，这样会挫伤老员工带教的信心，导致都不愿意带教，或者压根就不教不放手让新员工尝试的情况，最终也会导致新员工学不到东西，无法胜任该岗位的结果。 II 、对公司的新员工，应该采用以下培训方法：

1. 新员工根据合同期限设定1-6个月的试用期。

2. 将新员工的培训项目分成入职培训和岗前培训两个部分。

入职培训：视具体的岗位情况安排2-5天的培训。其中包括人事培训，内容为观看企业宣传片，了解企业发展史等，让员工了

解企业的信息；参观各部门，并给予相应的介绍，让新员工尽快熟悉企业环境；学习员工手册，公司的管理制度、

业务流程等文件，并对文件的学习情况做一个测试。

岗前培训：主要由新员工所在部门主要负责，对岗位知识、岗位说明书进行培训，并在岗位说明书上签字确认，作为试用期后

考核的标准；去车间、财务等部门实地学习1-3天，了解各部门的大致情况及相关制度。

3. 试用期后对其进行考评，通过考核后予以转正，并办理相关转正手续。

对带教的员工管理，可以在公司内部聘请工作经验丰富的老员工，颁发聘书，编写公司带教管理制度，对老员工的带教情况进行考核，年末给予一定的物质或精神奖励，以提高公司老员工带教新员工的积极性，良性循环，使新员工通过培训后尽快胜任本岗位工作，融入企业。

扩展案例

老厂抽骨干人员到浦东分厂，在当地招新员工，请问，如何对新员工开展培训。

答题：

1. 人力资源经理与老厂骨干员工首先了解生产流水线上工作内容，对各岗位的工作情况进行分析，了解要胜任该岗位所应当具备的知识

技能，操作方法。

2. 确定岗位培训的目的，编写培训教材，确定培训内容，行程培训计划。

3. 选择对该流水线比较熟悉的培训讲师。可以选择老厂对流水线有丰富工作经验的老员工为新员工培训。

4. 在整个培训授课中，安排专职人员全程对培训情况进行跟进，及时了解新员工的学习情况，将新员工的一些想法与讲师沟通。

5. 培训方法的选择：可以选择讲授法和实践法相结合的培训方法对新员工进行培训。

6. 整个培训过程，要做好评估工作，培训后，也要重视评估工作，对员工培训的效果做分析考评。

7. 建立相关培训制度，如新员工培训制度，培训考核制度，培训奖惩制度，使培训更规范化，更流程化。

8. 将培训结果保存留档，并与员工的绩效考核有效结合，作为将来加薪晋升的依据。

模拟题-薪酬篇

明珠国际医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急症服务。明珠国际医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职工资的雇员。

明珠国际医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，用得分因素法，明珠国家医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金

级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限度的薪水。随着雇员们在他们的工作中不断进步，他们会被支付其工作所表现出来的水平相称的薪水。

雇员们似乎对明珠国际医院的薪金体系很满意，几乎没有什么的正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。黄丽决定对于这件事进行调查，看一看是不是医院的薪酬造成了这一问题。

理疗师在薪酬登记中属于第8等级，明珠国际医院对这一级别的薪酬范围是6,000~8,000人民币。黄丽做了一些考察后发现，明珠国际医院的主要对手，南利医院支付给它的理疗师的薪水为7,500~10,000人民币。很显然，明珠国际医院支付的薪酬不具备外部竞争力。

针对这一问题，黄丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁陈宝涛和他的助手李志强。李志强建议明珠国际医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保涛对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏明珠国际医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。

问题：

1、你是否同意陈保涛的观点，认为李志强提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级，会导致士气问题的说法？薪酬管理应遵循哪些原则？

2、请你就明珠国际医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此问题的办法。

答题：

I 、同意。李志强的方案将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级，会导致士气问题。

薪酬管理应当遵循以下原则：

1. 公平性。公平性体现在内部公平，外部公平，个人付出汇报公平。

2. 竞争性。竞争性体现在内部岗位间能力差异在薪资方面有差异，对外有吸引力。

3. 激励性。体现在岗位和能力的差异，多劳多得。

4. 经济性。劳动力市场供给比较充足的岗位支付较少的成本来雇佣人员。花最少的钱招到最合适的人。

5. 合法性。工资不能低于市最低工资。

II 、明珠国际医院理疗师不寻常的高流动率主要是因为该岗位的薪资对外不具有竞争性。解决这一问题需要调整薪酬管理模式。

1. 薪酬管理要遵循五项原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。

2. 做好市场薪酬调查工作。了解本行业类似岗位的薪资水平，以及上海市人保局公司指导价格，也可以委托咨询公司了解市场薪资

水平。

3. 由于明珠国际医院薪资内部还是比较公平的，所以不适宜调整理疗师的薪酬级别。

4. 制定薪酬管理制度。针对新老员工收入不平衡的现象重新修订薪酬管理制度。适当调整增加老员工工作内容，采用增加补贴、津

贴、奖金的办法来弥补与新制度的差异，以后每年逐步调整减少，与新制度接轨。

5. 实施薪酬管理。在实施之前做好宣传工作，让员工能理解和支持，达到薪酬的内部公平。

6. 将新制度运用到实际薪酬管理中去，及时评估，发现有问题，尽快修正弥补。

模拟题-规划篇

天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，天地形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但随着企业的“成长”，问题也越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。

8年前，陆先生凭着敏锐的商业意识，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天地公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。

天地的飞跃式发展在1998年，当时，陆先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天地所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天地公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，陆先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。陆先生差距到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实。回忆公司初创的那二年，他感到大家特别团结，事实上，天地在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少，人治行为严重。陆先生自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。

近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天地公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天地公司固守的价格优势防线。

目前天地公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，陆先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？陆先生最终决定让咨询公司帮助解决这一揽子问题。

（题目概述：A 公司成立之初只有几个人，老板说了算，月末奖金很公平，现在发展到100多人，奖金还是老板凭个人印象发放，员工不

满。老板布置的事情有推诿，好处大家争，有事互相推。老板觉得员工素质低下。）

问题：

1、天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题？

2、如果你是咨询顾问，请对天地公司的组织和人力资源两个方面进行诊断。

3、以天地公司为例，阐述人力资源规划的任务及制定步骤。

答题：

I 、该公司存在的问题有以下几点：

1. 组织结构的问题。

随着企业发展，原有的直线制的组织架构已经不适合企业的现状了。目前企业新增到100多人，老板管理的精力有限，直

线制的管理模式直接导致了企业管理的不明确，岗位职责不明确的现象。所以，在工作中员工有互相推诿的现象。

2. 招聘培训的问题。

老板布置的事情不能及时完成，老板觉得员工素质偏低，企业在招聘新员工的时候没有招募个人素质与企业文化相匹配的员

工。对在职的员工也没有做好企业文化等方面的培训。

3. 绩效薪酬的问题。

以前，公司只有几个人，老板的直线制管理非常适合，他知道每个员工的具体业绩及工作表现，因此月末对员工进行考评，

结果比较公平，发的奖金有激励的效果。但是现在公司已经发展到100多人了，老板精力有限，不可能对每个员工的表现和工作业绩了如指掌。因此凭借主观意愿来对员工进行考核，就使考核显得不公平，造成员工多劳不能多得，企业内部的激励就不公平了。奖励失去了激励的作用。员工开始不满。

II 、 针对该企业的问题，我的建设性意见是：

1. 改善组织结构。

对企业现状进行诊断后，员工的组织结构存在的一定的问题。必须重新设置组织架构。先听从公司高管的意见，重新分析

各岗位的职责，从直线制调整成直线职能制。设立业务部、销售部、人事部、财务部、综合管理部等部门，并设立相应岗位，

制定各部门的管理制度及各岗位的操作流程。

2. 完善招聘、培训体系。

在招聘的时候，严格按照岗位说明书招人，招募与企业相匹配的员工。并完善培训体系，开展全员的企业文化等方面的培训

来提高员工的整体素质，满足企业发展的需要。

3. 改善绩效、薪酬制度。

重新建立绩效考核办法及薪酬制度。根据各岗位情况制定5-7个KPI 指标，定期用SMART 原则进行考核，考核结果与薪酬有

效结合，使企业的薪酬具有竞争性、激励性、公平性，从而更好的激励员工。

III 、人力资源规划的任务是：？

人力资源规划的制定步骤是：

1. 根据天地公司的企业战略制定公司人力资源管理战略。

2. 对天地公司现在的人力资源信息做分析。从人数、年龄结构、男女比例、学历职称等方面进行了解。

3. 根据天地公司的企业战略目标和业务发展趋势做需求预测分析。可以用定性和定量的方法来做需求预测分析。

4. 运用马尔科夫分析法做企业人力资源供给预测分析。

5. 根据企业的现状对招聘、培训、员工职业生涯等方面做一定的规划工作。

6. 企业的人力资源规划要与企业战略及其他规划相协调。

7. 建立和完善公司制度。公司制度有:考勤制度、奖惩制度、培训制度、绩效考核制度、薪酬管理制度等。

8. 做好企业人工成本的预算工作。

9. 运用swot 法对风险进行评估。SWOT 法是：优势（S ）；劣势（W ）；机会（O ）；风险（T ）。

10. 实施修正。根据每年企业的内外环境变化以及经济、法律变化趋势不断修正完善。

模拟题-劳动关系篇

李仪是上海台资企业的员工，已在该企业工作了6年，第二次签订的劳动合同是在2006年7月1日至2008年6月30日止。该公司在2006年11月在江苏太仓工业园区建立了总部。并于2007年10月将公司从上海市中心整体搬迁到江苏太仓工业园区。

由于李仪的父母体弱多病，她需要照顾，虽然公司给了不少员工开设了从人民广场到江苏太仓工业园区班车，但李仪在上下班

路上花费时间太多，于是向企业表示无法去江苏太仓工业园区上班，同时拒绝了公司对她做的临时过渡工作安排，11月公司向李仪发信指出由于李仪不服从公司的工作安排，决定与其解除劳动合同且要求李仪7日去公司办理离职手续。李仪接到信后立即向人力资源部提出解除劳动合同的经济补偿金以及未提前一个月通知的“代通金”工资。可是公司人力资源部经理和公司总经理认为，李仪是不服从公司工作安排，其行为不属于经济补偿金的范围。因此拒绝她的要求。双方各执己见，一时争执不下。于是李仪向公司所在地提出仲裁。

问题：1、该公司可以解除与李仪的劳动合同吗？

2、仲裁委员会会同意李仪的申请请求吗？请说明理由。

答题：I 、可以。本案，李仪被公司临时安排在太仓工作，属于“客观情况发生重大变化，使劳动关系无法履行。”因此，李仪有权拒绝。

公司可以解除与李仪的劳动合同。公司地址搬到了太仓，属于从一个行政区搬到另一个行政区，李仪有权不去。如果公司和李

仪无法协商一致，公司要给李仪支付补偿金。企业解除合同要提前30天告知李仪，如果没有提前30天，要给1个月的代通金。 II、会。因为李仪提出解除是正确合法的。所以公司需要支付李仪一个月的代通金还有解除的经济补偿金。经济补偿金的算法是：

在公司工作满一年算一个月，超过6个月按1个月算，不到6个月，算半个月。李仪在公司已经工作了6年了，所以公司应当

支付李仪6个月经济补偿金还有1个月的代通金。