国际企业管理考试总结

1跨国公司：指在一个以上国家拥有（全部或部分）控制和管理能产生收益资产的企业。其需要大量的直接投资和主动经营管理离岸资产。跨国公司的第一个必要条件是在外国从事直接投资，而不仅限于从事出口贸易；第二个必要条件是对海外资产进行主动的经营管理，而不是消极地以金融证券形式简单地拥有海外资产。从战略和组织上，跨国公司是一个整体。

2跨国公司的主要特征：①社会、政治、经济环境与国内企业完全不同。跨国公司需要与许多主权国家打交道。存在政治和法律风险。②竞争战略的不同。跨国公司面临的是真正意义上的国际竞争。③金融风险。不同国家使用不同的货币。汇率的波动对跨国公司的绩效测量带来影响。④管理复杂性不同。不同的语言、文化环境，以及跨国公司需要同时解决在产品、职能、地理区域之间的协调。

3国际管理者应具有的知识和技能：①全球化视野与知识；②引导变革的技能；③适应文化多样性的技能；④了解与应用新技术的技能；⑤合作与沟通的技能

4经济全球化：表明的是全球经济的整合趋势，它是在各种贸易与生产要素如物质、资本、技术、知识、市场、人力资源甚至政策要素在全球范围内的自由流动与配置的基础上实现的。

5经济全球化的动力：制度变革和技术变革是推动经济进步的最重要动力，二者的融合则往往导致经济史上的重要变革。制度变革：前社会主义国家及一大批低收入国家的经济转型；技术变革：信息技术时代的到来。 6经济全球化的三大支柱：①是各种国际商务活动。②是跨国公司。③是由于国际商务活动、跨国公司发展需要而产生的种种双边及多边条约、协议和地区性、全球性的经济组织。

7市场的不完全性：完全竞争市场认为，若市场满足如下条件，那么市场就是完全的，若上述条件之一不成立，市场就存在不完全性。①价格和利率是商品和资源稀缺性的反映；②客户能同等地接近并以同等的价格获得市场信息和商品；③生产者能同等地享有市场机会，即能同等地接近和以同样的价格获得生产要素的信息与生产要素。

形成不完全性市场的原因：①实物技术方面的因素；②因市场结构造成不完全；③体制方面的因素

8垄断优势理论：海默认为处于“不完全竞争市场”的企业，可利用企业间的生产实力、技术、商标、产品、价格、管理、规模、销售渠道、资金等要素的差异，通过对生产资源在不同区位、不同层次的重新组合，取得更多的利润。这时企业会介入海外市场，在国外设厂直接生产与销售。

9内部化理论：代表人物英国学者巴克利和卡森，以及加拿大学者鲁格曼。所谓“内部化”是指把市场建立在公司内部的过程，以内部市场取代原来固定的外部市场，公司内部的转移价格起着润滑内部市场的作用，使之像固定的外部市场同样有效地发挥作用。内部化理论的核心是市场不完全性和公司的性质。

10产品周期理论：代表人物美国哈佛大学维农于1966年提出的。该理论将新的专有技术产品的生产划分为不同的阶段，这一产品首先被母公司所生产，之后由其海外属下公司生产，最终则在世界上任何成本最低的地方生产。它实际上是把寡占因素和区位因素结合起来进行动态分析。该理论的核心在于企业针对产品生命周期的3 个不同阶段－产品创新、成熟、标准化阶段－考虑生产条件和竞争条件而作出对外直接投资决策。 11区位理论：区位优势是某一国家能为在其境内从事增值活动的公司提供的便利条件（经济状况、自然条件、政策法规等）。该理论认为，国际企业之所以向某个特定的区位进行直接投资，是由于它要获取一定的区位优势，而这些区位优势可能是其他东道国所不具备的。

区位因素对于跨国公司的对外直接投资的解释能力体现在以下五方面：①原材料的筹供；②劳动力成本；③市场规模、结构与特点；④贸易壁垒；⑤政府政策

12寡头垄断竞争反应理论：尼克博克认为垄断优势论并不能全面解释对外直接投资行为，还必须将其放到竞争的环境中去研究。经验研究表明：寡头垄断竞争反应和行业结构有密切关系，而且卖方集中程度越高，追随“ 先导者”进入某一市场的状况就越明显。

13国际生产综合理论：代表人物英国里丁大学国际投资与国际企业教授邓宁。跨国公司国际性经营活动的三种优势：所有权优势（技术优势、企业规模、组织管理能力、金融和货币优势）、内部化优势、区位优势。 所有权优势分类：①属于企业所特有的无形资产（可售），如公司特有的专利技术、商标等；②是互补资产的联合所有权优势，如创造新技术的能力（不可售）。

14跨国公司运行环境：是指那些直接影响跨国公司活动（包括对外直接投资）能否发生，能否顺利发生以及其结果的要素总和。

15企业环境分析的主要内容：一种常用的分析方式是按企业范围将其划分为内部环境和外部环境。

内部环境亦称内部条件，又可分为有形资源与无形资源。企业所处的外部环境存在一定的层次:行业、国别、国际。

对外部环境的另一种分析方式是按一般因素、供给因素、市场因素的主要方面进行分析。

16经营国际化的PEST 环境：一般环境：①政治法律环境。②经济环境。③社会文化环境。④技术环境。四环境首字母组合统称为PEST 环境。每个因素的变化都会影响到企业的出口能力以及竞争能力。企业一旦开始经营国际化，就必须首先进行PEST 环境分析。PEST 环境是不断动态变化的。

17跨国公司运行环境的特征：①面临复杂的三层外部环境：所在的行业；所在的国别；国际环境。②比国内公司有更大风险。第一层是跨国公司必须面临若干国内公司所不必考虑的风险。第二层是跨国公司可能同时直接面对国内、外公司的竞争，并面临与世界上最强的对手进行竞争，其激烈程度和压力往往（但并不总是）超过国内竞争。③更严重的市场不完全性。同国别市场相比，世界市场有更大的不完全性：信息的覆盖面、及时性、全面性；交通仓储设施；市场的行政分割。生产要素市场的不完全性一般比消费品市场明显。④更高的运行成本。跨国公司面临地域比国内公司广阔得多的世界市场，必然带来某些运行成本的增加，如通讯成本、员工流动成本都会比在国内市场高得多。⑤更多的发展机会。广阔的世界，为跨国公司提出了比国内容量大得多的、处于不同成长阶段的产品市场。

18经营国际化的战略要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同效应。

19制订经营国际化战略的步骤：①确定企业使命；②进行SWOT 分析；③设定战略目标；④制订战术目标与实施计划；⑤建立控制体系

20经营国际化战略的层次：三层次：总公司的战略（单业经营、相关多元化、不相关多元化），各经营单位的战略（差别化战略、成本领先战略、集中化战略），各职能领域的战略。

21企业在国际市场面临的两种竞争压力：两种－降低成本与地区调适。两种力量的相互冲突。降低成本的压力要求企业把生产活动设置在最有利的低成本区位；或提供面向全球市场的标准化产品－全球化。地区调适压力则要求企业对不同的国家提供差异化的产品与营销策略，以满足各国不同的消费者兴趣与嗜好、企业实践、分销渠道、竞争条件与政府政策－本地化。

22①国际战略－企业具有核心能力，国外市场当地竞争者又缺少这种能力，并且企业面临的地区调适和降低成本的压力都相对较弱，则采取国际战略是有效的。②多国战略－地区调适压力高而降低成本压力低，采取多国战略最为有效。③全球战略－当成本降低的压力强烈而地区调适的要求最小时，全球战略最为有效。④跨国战略－企业面临高的降低成本压力与高的调适压力时，跨国战略才有意义。

23经营国际化的动机：①市场指向型。其经营国际化是以占据和扩大海外产品市场为目的，包括1）领先进入国际市场；2）争取和扩充新市场。②劳动力指向型。其经营国际化旨在利用东道国相对低廉的劳动力。③自然资源指向型。其经营国际化旨在获得稳定而相对便宜的原料来源，类型：一是在海外寻求国内的劣势资源。二是维护原料来源的稳定性。三是利用生产区位优势。④绕过贸易壁垒型。高额关税、低进口配额、进口管制等是贸易保护主义的主要手段。贸易壁垒主要是为了保护本国的民族工业。⑤全球战略一体化型。其是经营国际化的最高境界，能够达到这种境界的主要是大型跨国公司。1）在世界范围内配置生产基地，建立公司内部的水平分工与垂直分工。2）多元化经营。这主要是指产品生产的多元化。

24经营国际化的“带动论”：（主要）①订单带动论；②客户带动论；③竞争带动论；④关键企业带动论

25经营国际化的渐进性及其体现：主要体现两面：一是企业市场范围扩大的地理顺序，二是企业跨国经营方式的演化发展。市场的扩大通常遵循“由近及远，先熟悉后陌生”路线。

市场扩张的地理顺序通常是：本地市场→本国地区市场→全国市场→海外相邻市场→全球市场。

26国际化经营方式的渐进性：企业经营国际化的渐进性也明显表现在企业经营国际化方式的选择上。在企业经营国际化的各种方式中，最简单易行、投资要求最少的是间接出口，然后依次是直接出口，设立海外销售办事处和在海外设立生产点。

27目标市场的筛选模型：初选：国家总体市场；二选：行业市场；三选：本企业产品市场，下一步目标市场。 28目标市场筛选与经营动机：对海外目标市场的筛选标准，跟企业经营国际化的动机或目的直接密切相关。①寻求投入要素的，主要关注和考虑的是目标市场是否有丰富和便宜的资源；②寻求更好生产环境的，则不仅要关心相应的生产要素市场情况。③寻求产品市场的，则所关心的主要是关于产品销售市场的因素。

29新产品普及速度模型：括四因素：

①产品本身功能的优劣；② 产品与潜在用户的“友善”程度；③ 产品的可试性；④产品功能的可观察性。从消费者特性看，新产品的普及速度取决于人们的创新倾向和模仿倾向：创新者和模仿者。背景特性又影响着消费者特性。

不同国家地区之间在创新倾向上存在很大差别原因：①文化背景和产品引进时间②国家经济发展水平③都市人和本埠人

30国情论：①国家大小论－一个国家的贸易倾向与国家的大小有直接关系，越是小国，对进出口的依存度越大。②国情相近论－对于新产品来说，国与国之间贸易的原因更多是因需求相近而不是由于成本差异。③国情相异论－如企业产品是建立在某种稀有、罕见的自然或历史资源的绝对优势上，则最可能在与本国截然不同的国家发现市场。

31海外市场扩展类型：“滚雪球”方式和“采蘑菇”方式。①“滚”指企业进入某一地理区域的一个市场后，

便在那区域内扎下根来滚动发展，全部占领了该区域的各个市场后再转向一个新区域。②“采”是一种跨区域的跳跃式发展方式。企业选择下一个要进入的市场时并不考虑前一个市场的地理因素，也不考虑企业对该地区的经验因素，而是按目标市场本身的优劣条件来作决定。

32贸易型市场进入模式：通过向目标国家或地区出口商品而进入该市场。这种模式起步的费用和风险都很低，但利润回报的速度却很快。①间接出口。多半是通过专业外贸公司或专业的出口代理商来进行。有时出口代理商把生产企业的产品买下来，对其重新包装后再出口。间接出口的另一种形式－捎带出口。②直接出口。两种情形：一是设立出口部或国际业务部，向目标国家或地区的中间商出口产品，由后者在目标市场上进行产品经销或代销。二是在目标国家设立专门的销售分支机构或子公司就地推销。

33契约型市场进入模式：就是本企业通过与目标国家或地区的法人之间订立长期的非投资性的合作协议而进入目标国家。契约型进入是一种“非股权安排”。形式：大致可以分为授权经营类，服务合同类，建设与生产合同类。

34授权经营及其优缺点：就是企业在规定的期限内将自己的无形资产（专利、技术秘诀、商标等）通过契约转让给海外法人，以换取授权费和其他补偿。出让无形资产一方称为许让方、特许方或授权方，接受无形资产一方称为受让方或受权方。①优点：需求资金较少，销售产品的费用较低，当地的授权经营人能够调整产品、技术或服务以适应当地市场的特点。②缺点：授权企业不能控制所销售的产品的质量，在法制不健全的国家易遭受版权和专利权的侵犯，当地的受权经营人对产品或技术所做的调整可能会造成市场开发策略的改变，授权企业不能参与产品或技术的经营管理。

35特许经营：就是特许企业向受许企业转让技术、商标、统一的经营方法等，让受许企业在本企业的监督与帮助下利用本企业形象和招牌经营本企业的特定业务。

36服务合同：①技术协议－企业同外方签订协议，向对方提供为开发技术或解决技术难题而进行的各种技术咨询服务活动。②服务合同－通过订立合同而向对方提供财务、营销、人员培训或其他方面的有偿服务。③管理合同－根据与海外目标国家或地区的企业签订的合同而全权负责合同期内该海外企业的全部业务管理。 37建设合同或生产合同进入方式：通过建设合同或生产合同进入海外市场有交钥匙工程、合同生产、分包合同等形式。①交钥匙工程，是企业为东道国建设一个工厂或工程体系，承担全部设计、建造、安装、调试及试生产等活动。②生产合同，又称合同制造或贴牌生产，是本企业与目标国家或地区的企业订立供应合同，要求后者按合同规定的技术要求、质量标准、数量和时间生产本企业所需要的产品，交由本企业用本企业的品牌销售。③国际分包通常指发达国家的总承包商向发展中国家的分包商订货，后者负责生产部件或组装产品。最终产品由总承包商在其国内市场或第三国市场出售。合同通常是短期的，每年续订一次。

38并购的动机：①自身的发展和占领国际市场。②提高企业的规模经济性，实现资源共享。③以较低成本进入新的行业。④有利于实现经营当地化。⑤避免了不确定因素形成的风险。

39战略联盟：其可让一个企业在海外市场以最小的代价获得立足之地，其较低层次的形式可以是双方的简单合作，也可是正式签署协议。是与外国合作伙伴或公司建立的联盟，这个公司可以充当本企业的供应商、批发商、贸易伙伴、当地代理商等。这种关系是通过多年的业务合作建立起来的。①优点：用于投资和维持双方关系的费用较低，可随时停止合作，能与其他伙伴甚至是国外市场上的竞争对手联盟。②缺点：本企业不能对版权、专利权的侵犯以及销售渠道进行控制，不能控制当地的产品销售和生产，不能阻止竞争对手与同一合作伙伴签订类似的协议。

40内取资源方式及其优势：①方式：从母公司及其国外子公司、分公司或合资企业获得资源，即以企业内部供货为基础；②优势：更低的成本；促进专业化投资；保护专利产品技术；改进相邻工序的时间安排。

41外取资源方式及其优势：①方式：采用订立契约的方式通过企业外的独立供应商获取资源。②优势：战略灵活性；更低的成本；抵消。

42全球资源获取战略遵循的步骤：①确定企业价值链中可相互分离的环节。②考虑规模经济和范围经济，就各环节为企业竞争优势定位。③大致确定价值链各环节的内部交易成本及外部交易成本，选择成本最低的模式。④确定各国在相关交易成本方面的比较优势。⑤保证决策与组织形式充分的灵活性。

43研究开发与生产制造的衔接管理：对企业而言，技术包括产品和加工技术。由于受企业竞争的驱动，决策者都倾向于把注意力集中在和产品相关技术上，产品创新和制造活动相联系，制造工艺也应有创新，设计时考虑方便生产制造及零部件供应。对于全球范围的有效资源配置战略来说，不太需要改变生产条件和零部件的可互换性是两个必要条件。

44生产制造与市场营销的衔接管理：制定全球产品策略的方法－核心零部件标准化；系列产品设计；全性能的通用产品；灵活定位的通用产品。以上四种方法可有效地优化生产制造，在不牺牲营销灵活性的前提下降低制造成本。

45市场营销与研究开发的衔接管理：最终决定是否购买产品的是顾客，而不是产品设计者或工程师。营销经理对顾客需求的了解对产品开发是非常重要的。

46国际企业的法定组织形式：国际企业组织结构设计的两个方面：法律方面的组织形式设计；管理组织结构形式设计。 法律方面的组织形式：母公司，指能够在国外拥有其它公司部分股份，或通过其它形式能控制该公司重大业务活动，使其成为自己附属机构的公司。母公司有时被称为总公司、本公司或控股公司。子公司，指由母公司控制的，但形式上仍具有独立法人资格的公司。

47分权式海外子公司的适用条件：国企总部对海外经营不熟，无明确的长远规划；海外子公司的经营业务在母公司总业务中所占比重较小；海外子公司规模较小，母公司资本总量有限；国企所拥有的海外子公司数目有限，一般1－4个。

48国际部的适用条件：产品品种有限，海外销售较国内及出口销售少；地理上不很分散，国外环境影响力不大，需谋求产品的适应性并采取不同的市场营销策略；制造方面的经济规模有限；行政人员缺乏国际经验。 49全球性职能组织结构的适用条件：按职能划分，一般分设生产制造、市场营销、财务和研究与开发等部门。适用：产品市场的地区范围和需求数量比较平稳、经营产品品种很少，且属标准化产品的企业。

50全球性产品组织结构的适用条件：产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品分部结构。

51全球性地区组织结构的适用条件：产品多样化程度低，涉及国家或地区多且需突显地区市场特色的公司适合采用世界范围的地区结构。经营决策权下放到每个区域。总部则掌握公司总的战略决策权和财务权。

52全球性混合组织结构的适用条件：较普遍的是，公司内一方面有国际部门，另一方面又有全球性的产品部门。这种结构既弥补了按单项划分的组织结构的不足，又照顾了不同经营活动的特点。

54全球性矩阵式组织结构的适用条件：世界范围的产品分部结构地区敏感性低，地区结构不利于实现区位和经验曲线经济。矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适合跨国战略。

55组织结构选择的影响因素：“职能”、“产品”与“地区”的适度融合为核心，影响因素：高层管理者对目前和未来的国内外市场的相对重要性的认识；国际企业的历史背景及其在国际经营中的演进阶段；国际企业的业务性质及其产品战略；国际企业的管理特色和管理哲学；国际企业适应重大组织变革的能力。

56国际企业的组织控制模式：①决策所在地（本国中心型组织控制模式：母公司对海外子公司的管理采用“集权式的计划与控制”。多元中心型控制模式：母公司对子公司的管理采用“分权式计划与控制”。全球中心型控制模式：母公司对子公司的管理采用“分权计划与集权控制”。）；②资讯与沟通；③业绩衡量

57政治风险管理战略：①回避战略：高风险的领域中尽量不投资。②适应战略：要求跨国公司必须对可能面临的不同风险水平进行分析与评估，并在承担一定程度风险的基础上，制定相应的风险管理方法。③防御战略：有助降低跨国公司对东道国所制定的程序、系统和知识的过分依赖。包括建立对市场营销、业务操作和财务的控制，并以此降低跨国公司对东道国的依赖程度。④整合战略：意味着将跨国公司的业务活动纳入到当地的经济中。当跨国公司的业务运作被整合到当地的经济中去的时候，跨国公司的母国和东道国通过保持企业的盈利性可以获得共同的利益。

58转移价格：又称为划拨价格、调拨价格，是国际企业根据全球战略目标，在关联企业（母子公司、子公司与子公司）之间购销产品与劳务的一种内部价格。转移价格不是由市场竞争所决定的价格，一般由国际企业少数高层人员决定。它不受市场供求关系影响，而只服从于国际企业全球战略目标的需要。

59跨国公司转移价格的目的①使公司纳税最小化②减少或避免各种经济及政治风险③支持子公司争夺市场④调整利润

60转移价格的两地模型与三地模型

两地模型:A(税率低) 从B 地(税率高) 低价买入原材料，之后又高价卖出成品。－低进高出

三地模型：A 、B 两地税率都高时，AB 两地只存在物流关系，A 需高价买入原材料而价低卖出成品，C 则成为避税天堂，B 从C 高价卖出成品又低价买入原材料。

61转移价格的制定方法：①以内在成本为基础的转移价格：完全成本法；成本加利润法；边际成本法。②以外部市场价格为基础的转移价格：按正常市场价格为基础制定；协商价格法。

62人员配备类型：①民族中心策略：选派母国人员担任海外子公司的要职；②多中心策略：海外子公司管理层由东道国当地人员担任，但母国人员占据了公司总部的关键职位；③全球中心策略：不考虑国籍，在全球范围内寻求最优秀的人员担任海外子公司的要职。