资金管理 系统

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∙ 这一刻集团究竟有多少钱？其中现金是多少？票据是多少？ 今天集团收入多少？都是哪些收入？ 今天集团支出多少？都用到哪去了？ 如何确保资金使用的合理、合法性？ 如果需要新的投资，如何及时筹措？

这反映了集团企业目前在IT 和信息化建设过程中遇到的基本问题。小企业不存在这些问题，或者单体企业对公司经营的状况管理层能够非常清晰地了解到。公司大了以后，这个问题就复杂了，很多企业管控力度满足不了企业发展的需要。基本上来说，要回答这些问题有两个途径，第一是看报表，但是很可惜我们的报表，大部分集团企业的及时性就是非常大的挑战，据统计下月10号之前能提供当月报表的企业就非常不简单了。第二个途径，很多公司老总一般是打电话询问财务总监，财务总监再要求财务部向各子公司收集相关报表，再汇总统计，要得出这些数据可能要好几天。据我们了解，很多企业子公司财务人员要花费相当大的时间和精力来处理集团总部各种形式和内容的报表，这仅仅是集团企业资金管控的众多挑战之一。

这些问题反映了在集团管控，或者企业信息化建设过程中，还没有建立一套有效的机制，或者这种平台，来解决我们企业洞察力、控制力和协同效率等一系列的问题。

图1 集团管控的协同模型

一个完善的集团企业管控体系，首先必须具备内部和外部的运营效率，确保价值提供的效率。第二是改善企业的洞察力，特别是集团企业总部对下属企业的经营过程和风险控制的洞察力，及时掌握下属企业的经营状况，好象企业装备一个雷达系统一样，使集团总部能够细致入微的看到每一个业务领域，每一个环节的变化。第三是必须建立一个很好的控制执行力系统，保障集团战略能够落地，集团的预算和计划能够贯彻执行。第四就是创造成员企业之间协同，达到集团企业的规模效益，解决企业之间的耦合增值。这些问题也是集团管控的核心问题，从资源层面看，集团管控的核心内容表现为财务控制，资金管理是财务控制的重要对象。

集团企业管控最核心的三个内涵：首先作为集团企业来说，需要共享集团的经营资源，这不仅是人力资源、资金、关键资产等硬性资源，还包括业务流程、知识资源、对外关系、IT 设施这些软性资源。第二是管控风险，资金当然是非常重要的管控对象，建立一个管控体系并落实到集团的信息化平台之上，通过标准体系、预算体系、考核体系、监控体系来协同纵向的上下管控问题。第三是集团协同运营，包括内部的供应链和外部的供应链协同来提供“共振效应”，这个过程中财务和资金是集团管控的重点。因为企业经营归根到底效益的评判，是通过财务来实现，企业经营的血液是资金。所谓“现金为王”就是来自于这样的思想。现在很多的集团企业的资金管理中面临很多问题，包括：

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∙ 资金运用不透明，违规操作多； 资金分散, 存贷双高，财务费用高； 与多家银行的无序合作； 内部交易体外循环，汇兑费用大； 投融资权限不集中，银行利率高； 预算与资金结算脱节； 投资、担保随意，集团风险大； 资金信息不及时，决策难度大。

图2 集团企业的集中管控

所以在这种状况下，我们就需要有一个科学的资金管理系统。这种资金管理系统的需求无非是两个方面的内容：

1）加强监控，防范风险

建立资金运用的预算管理，实现事前预算、事中控制和事后分析；

搭建资金管理信息平台 ，全面掌握资金结算、投融资、票据、财务等信息；

集团全面掌控分子公司对外担保、抵质押、融资等经济行为，规避财务风险。

2）提高效率，实现规模效益

开展内部结算，杜绝体外循环；减少资金结算成本；

通过内部网上银行，提高资金信息传递效率；

通过银企互联，实时监控存量流量，加快资金流动；

充分调配内部需求，高度集中内部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。

2．集团资金管理系统的发展

目前国内外不同机构提供了多种模式的资金管理系统，在资金管理服务模式上，我们总结分析，基本上分三类。

1）独立的资金管理系统

这种专门的资金管理系统最初目标是为集团财务公司的金融业务提供运营支持而开发的业务运作系统，逐渐发展为集团企业提供资金结算，投融资服务的解决方案。在针对集团结算中心建立后，业务系统实际上并没有跟企业的财务管理和供应链很好地结合起来，也在于早期的主流ERP 供应商没有提供资金管理解决方案，这种独立系统对财务公司的运作起到了一定作用。但目前财务公司和集团结算中心越来越需要支撑供应链金融，这种孤立的系统扩展面临增值限制问题。

2）商业银行的IT 服务

以银行增值服务为目的，由商业银行在银企互联平台基础上，为集团企业提供资金管理和财务公司运营的软件系统。这种商业银行通过IT 服务的模式，提供较多的金融增值服务。通过银行的良好信用，包括招商银行在内，不少商业银行开展现金管理业务，通过金融服务平台来延伸服务范围提供IT 服务，在国内有比较大的影响。

3）集成ERP 的资金管理系统

金蝶软件等领先的财务软件和企业ERP 供应商，针对客户的资金管理需求，将企业ERP 延伸到资金管理的范畴，提供给集团财务和ERP 系统进行紧密集成的综合供应链金融服务，是集团资金管理系统的最新发展，也是一种必然的趋势。特别是，金蝶与工商银行等越来越多的金融机构建立了战略合作关系，提供更广泛的增值服务之后，将对集团资金管理带来全新的服务体验。

3．集团资金管理系统的趋势分析

针对目前集团资金管理系统的进展，结合目前很多的IT 企业、金融机构、集团企业的应用成果，作者总结分析，提出集团资金管理系统的5个方面的主要发展趋势： 第一，全资金管理的外延；第二，全过程的闭环管理；第三，与业务运营的紧密集成；第四，从结算到监控的内涵延伸，包括风险管理；第五，通过平台化实现资金管理的个性化。

1）“全”资金管理的外延

传统的早期资金管理实际上就是财务管理中的出纳和现金管理。这种管理的内容主要是库存现金、银行存款，这是企业财务管理的最基本的职能和银行的最基础金融服务。后来随着企业金融服务的创新，企业需要提供商业票据、有价证券、股权投资、或有负债等业务和管理，这实际上扩充了企业资金管理的范畴，应该说目前大多数的资金管理系统是着重管理这些内容。我们认为，融资信用和供应链信用是企业资金管理发展的主要方向，因为在供应链体系之中，在采购、销售和物流过程之中，伴随着信息流和资金流。传统的资金管理对象是业务发生以后的现金、票据等资金形态，而供应链信用是业务发生之前的广义上的资金。

图3

资金管理的外延

比如说供应商信用，一定时间的账期结算，具备资金的时间价值特性，为企业创造很高的运营效益。此外企业对经销商的信用结算，实际上也是一种资金表现形式，有利于扩大销售，但特殊情况下，如当前经济形势不好的情况下，风险控制就是其中最重要的措施确保资金安全，防范风险。在以前，财务部门都是通过应收、应付账来管理这些财务风险，但通过账龄来管理实际是业务发生之后的跟踪管理，这种风险控制手段是有局限性的。如果在应收、应付业务发生之前就进行事前控制，在没有业务发生之前通过评估客户的信用、支付能力、管理水平、质量管理、损耗率等，通过供应链系统的控制实现主动式的管理风险评价，提供预先性的指导，这就需要将供应链系统、财务管理系统和资金管理系统进行集成，实现端到端的业务一致性。

2）全过程的闭环资金管理

无论是结算，还是账户管理业务基本上都在某种程度上是一种操作层面、执行层面的流程管理，但是要实现企业战略和集团总部层面的管理和控制，必须要应用PDCA （P--Plan 计划；D--Do 执行；C--Chec k 检查；A －Act 处理，PDCA 循环又叫戴明环）的闭环管理思想，实现可测量可优化的反馈管理。资金管理也是一个PDCA 的管理控制过程。通过资金预算管理系统，根据企业的业务发展规模来合理设定年度的资金投资规模、资金来源的预算和资金支出预算等，实现宏观总量控制，对资金运用提供有力事前控制手段。资金预算也是企业全面预算管理的重要内容。

图4 资金管理的PDCA 模型

在资金预算指导下，资金计划管理来具体控制资金应用的效率和风险防范，特别是依据月度业务计划，

依据合同、订单、应收、应付以及信用的额度等业务运营数据，得出未来一定周期的资金滚动计划（如三个月资金滚动计划）。这样在各业务单元需要资金运用时，可以通过集中的资金结算来实现资金的集中管理。在资金运用发生之后，最终的考核评价问题，也就是对资金监控和分析，可以提升企业管理的洞察力，通过资金效益的评价分析，对预算调整、优化战略制订实现持续性发展。建立一个完善的基于战略的闭环资金管理控制体系，这是资金管理发展的重要趋势。

3）与业务运营的紧密集成

集团企业资金管理发展的方向将是建立集团供应链金融体系，这个体系里面，最核心的思想就是在业务发生之前和业务发生过程之中，对客户和供应商的支付结算环节，与客户、经销商的收款过程，来进行信用控制，实现上下游供应链的资金结算协同。比如说卖方信贷金融服务，就是在采购环节，供应商可以在风险、信用控制情况下，利用更多的金融服务手段（如租赁）来为供应商或者是采购的环节提供更多的额外价值，这就将资金管理和金融服务相结合，延伸到上下游的供应链体系。

图5 供应链金融的业务模式

除了上下游伙伴以外，资金管理也可以实现第三方物流公司的结算协同，物流公司货损和交货时间，以及服务质量评估，通过资金结算系统与物流连系统紧密结合，就可以有效的控制物流过程的绩效。通过资金结算系统与业务运营系统的协同，信用控制、供应链的控制结合资金计划的控制，使企业的资金支付在安全阀门内，资金结算效率和绩效就得到合理的保证，实现物流、资金流、信息流的三流统一。

将资金管理系统与银行的银企互联直接接口，可以提供一个多银行、多帐户的集中管理，这样就把企业的资金管理、供应链管理、财务管理以及银行的金融服务有机结合起来，实现供应链流程集成，保证整个运营不间断的端到端的业务集成。

4）从结算到监控的内涵延伸

整个资金管理的内涵包括三个层级的服务，也就是三级资金管理的内涵延伸：

第一级就是面向集团管理层的资金管控，包括资金预算、资金计划和资金监控，实现资金的战略管理。 第二级是面向集团的资金结算和理财，并实现风险控制，包括资金结算子系统、企业理财子系统、风险管理子系统。资金结算子系统实现账户管理、柜台业务、成员管理、计息处理等。企业理财子系统实现信贷管理、票据管理、投资管理、融资管理等。风险管理子系统实现信贷风险、流动风险、资产负债和或有负债的管理。

第三级是操作层面的资金运用，主要是面向各成员企业和业务单元，实现远程支付、网上对账、票据管理、信用查询、资金计划。

图6 资金管理的内涵

5）通过平台化实现资金管理的个性化

一个很好的资金管理IT 系统，与供应链管理的运营紧密结合的时候，针对不同行业、不同企业的管理模式和业务流程是非常不同的，针对企业的供应链体系、供应商管理、客户支付、客户信用、物流体系，我们就需要提供满足行业、企业个性化应用，这实际上也是目前集团公司资金管理系统实施碰到的最大障碍之一。我们通过研究，要解决这个问题，可以通过特定的技术手段来实现其个性化。借鉴企业ERP 系统在为不同的行业、客户提供个性化服务方面的经验，可以通过平台化的技术手段，来满足不同企业的需要。

图7通过平台，实现随需应变

比如说我们把不同企业，不同的单据，不同的单证抽象成一个单据模型，业务流程抽象成一个流程模型，再配合报表模型、规则模型、方案模型等通过在不同的企业里面可以构建不同的模型，而模型引擎来驱动业务的实现，能够满足不同的行业、企业、不同单据、不同的流程、统计、报表、管理需要，通过模型驱动架构(MDA)来构建这样一个平台，来实现个性化的服务，通过面向服务架构(SOA)来构建业务集成，就可以满足变化的灵活业务实现。金蝶BOS 就是实现企业个性化的领先平台，在行业内取得了非常好的经验。

以上分析了集团企业资金管理系统将要面临的挑战和发展趋势，也是企业在建立集团资金管理体系过程中需要重点关注的内容。

4．集团资金管理系统的价值总结

综上，未来的集团资金管理系统应该是结算、融资、票据、风险控制、财务公司运营、供应链金融有机结各的一个完整协同的整体平台，对集团企业提供供应链金融服务，这种服务实际上以资金管理为纽带，对企业的整体管理的管控，来发挥集团的规模效益，同时防范风险，可以说这是集团企业必经之路。

图7 集团资金管理系统的价值分析

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∙ 实时了解资金流的整个动态情况，风险得到监督和控制； 集中利用资金，减少贷款利息，提高资金使用效率； 增强集团融资能力； 业务流程得到优化，各系统协同更加有效； 促进了商业银行对集团服务的改善； 规范资金管理，提升财务管理水平，增强企业竞争力。

通过集团资金管理系统，可以有效地建立集团资金统筹优势，内部平衡资金盈缺。