企业维持核心竞争力的战略研究

企业维持核心竞争力的战略研究

摘要

S 企业是由 A 省某水电综合甲级设计院主辅业分离并改制后形成的，主要业务是为水电工程的建设提供咨询管理业务。由于竞争环境的恶化，S 公司亟需提升自身的竞争优势。本文首先对 S 公司的内部和外部环境进行了详细的研究，运用SWOT 模型综合分析了企业的内外部条件以及包括优势、劣势、机会和威胁等各方面内容；之后，基于竞争优势理论，作者综合分析了 S 公司现有竞争能力的优缺点，找出公司独特的核心竞争优势以及企业自身竞争能力的不足。最后针对这些不足提出改进计划，开发出一套战略来指导企业去维持核心竞争力并提升企业在产业里的竞争优势。

为了持续不断的提升公司的持续竞争优势，作者提出了以下措施：一方面，根据自身的优势，确立公司难以被竞争对手模仿的核心竞争力，维持和增强公司在产业里的竞争优势；另一方面，不断完善构成企业核心竞争力的基础，这些基础包括人力资源、技术研发、品牌建设和企业文化等方面。通过这两方面的努力，创建学习型组织，培养企业的动态能力，建立可持续的自动升级机制去不断提升和开发自身竞争优势，满足不断变化的客户需求，保持在市场中的领导地位。

关键词：核心竞争力，竞争优势，水电工程咨询行业，内部环境，外部环境

目录 第 1 章引言 1.1 选题背景 1.2 研究目标和意义 1.3 研究方法与要领 第 2 章 文献综述 2.1 企业核心竞争力 2.2 企业竞争优势 2.3 竞争优势的三个流派 第 3 章 案例背景 3.1 S 企业经营情况简介

3.2 业务规模 3.3 业务内容 3.4 业务来源 3.5 公司当前的主要问题 第 4 章S 公司外部和内部环境分析 4.1 企业外部环境分析研究 4.1.1 国家宏观经济环境影响 4.1.2 相关法律法规对行业的影响 4.1.3 "五力模型" 与行业竞争环境 4.2 内部环境分析 4.2.1 人力资源管理 4.2.2 技术水平 4.2.3 财务资源和能力 4.2.4 商誉和品牌 4.3 SWOT 分析 4.3.1 S 公司的优势 4.3.2 S 公司的机会 4.3.3 S 公司的劣势 4.3.4 S 公司的威胁 4.4 GE 矩阵分析 4.4.1 GE 矩阵 4.4.2 S 公司的 GE 矩阵分析 第 5 章 S 公司竞争优势提升的战略规划与实施 5.1 S 公司竞争优势提升的战略规划 5.2 S 公司战略的规划与执行 5.2.1 组织结构调整战略 5.2.2 公司人力资源战略 5.2.3 信息化建设战略 5.2.4 资本运作战略 5.2.5 企业文化战略 5.2.6 品牌战略 第 6 章结论与启示 6.1 主要结论 6.2 研究的启示 参考文献

第1章 引言

1.1 选题背景

到 2020 年后，我国大规模水电开发时代将基本结束。水电工程项目的建设周期长，项目建成后可运行年限也较长，因此大规模水电工程建设的项目数量会显著下降，这将导致水电行业的萎缩，竞争更加激烈。如何判断当前形势和发展趋势，制定相应战略，采取有效的竞争与发展策略是 S 公司急需研究和解决的重大紧迫问题。

我国已探明的水能资源世界第一, 但对水能资源按照分流域、梯级、滚动和综合原则进行有序开发的时间相对较晚；由于近十年来中国水电资源已经历了大规模、高速度的开发，我国的水电工程建设将步入一个缓慢增长的周期。

面对这样的行业环境，S 公司如何在竞争激烈的环境中提高公司的竞争能力，明确公司的发展战略和目标，根据外部环境变化调整公司发展战略和目标，具有重要的现实意义；另外通过对水电行业具体公司的研究也有利于 S 公司这样一个在我国西南地区水电市场中比较知名的公司进一步确定其长远发展的战略规划和具体执行方案。

1.2 研究目标和意义

（1）研究目标：通过分析、研究和评价 S 公司特有的、难以被其它公司复制和替代的核心竞争力，并用战略规划指导来提升企业的竞争优势，使企业成为水电行业的常青树。

（2）研究意义：从公司本身方面来看，对 S 公司所处内外部环境的研究，有利于 S 公司清楚了解自己的竞争优势和不足，从而强化自己的核心竞争力，提高不足之处或规避劣势，增强在具体市场的竞争优势；从水利水电工程技术服务行业方面来看，通过对行业内具有代表性公司的具体研究，探索可借鉴的成功条件和经验，能够使全行业的企业采纳，让更多的相关企业提升自己的竞争能力，加快中国水利水电相关行业的产业转型升级。

1.3 研究方法与要领

本论文采取了定性与定量相结合的研究方法，从竞争优势与战略路径这一管理理论切入，融合 SWOT 分析，五力模型、和 GE 业务矩阵等管理学中的战略分析模型，总结并发现了 S 公司现有的战略优势与不足，并给出了相应的战略提升和演进路径。本研究所获取的数据详实且可靠，既有公司内部的一手资料，也有作者在图书馆、数据库与互联网中收集到的公开二手数据。其中，互联网中的数据主要来自新浪财经、搜狐财经、中国统计局网站和企业官方网站。

本论文的研究要领沿袭归纳与演绎相结合的考察方法：首先通过实地调研、走访与查阅资料查找 S 公司日常具体的经营战略与实施计划；并融合管理学理论，将企业实务与管理

理论交叉印证，根据现有的管理理论对公司的实际问题展开细致、深入的分析；最终提出相应的结论和建议。

本论文的写作要领如下：

（1）通过对 S 公司调研和查阅相关资料，了解公司的发展现状，找到阻碍 S 公司发展的主要原因。

（2）通过对企业战略管理理论学习和自身工作的需求，展开对企业的核心竞争力相关的理论文献研究。企业的核心竞争力是企业发展自身的需要，这种特有的、难以被竞争对手复制和替代的核心竞争力是公司竞争优势的来源也是进行战略调整的出发点。

（3）为了客观的了解 S 公司的现实情况，发现 S 公司的优缺点，需要对 S 公司所处的外部环境和内部环境进行分析研究，根据 S 公司自身的核心竞争力和竞争优势，做出适合 S 公司的战略选择。

（4）根据 S 公司具体情况提出具体的解决方案和措施，从公司整体发展战略、组织结构选择、人力资源管理、企业文化、理念和品牌声誉建设等多方面来提高和完善企业的核心竞争力，以便 S 公司在不断变化的市场环境中更好的适应和满足客户的需求，在市场中具有竞争优势，保持企业发展势头。

第2章 文献综述

2.1 企业核心竞争力

企业核心竞争力是能使公司为客户带来特利的一种独有技能或技术。

这一观点是在1990年由哈默尔（G.Hamel ）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad ）两位学者提出的。按照他们的定义：" 核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。" 在激烈的市场竞争环境中，核心竞争力可以使企业保持长久的市场竞争优势，在行业竞争中处于领先地位。虽然距离核心竞争力这个概念的提出仅仅过去了 20 几年，但是其内在的思想却贯穿了近代管理学的发展。

早在 1764 年，古典经济学家亚当·斯密（Adam Smith）在《国富论》中就提出了" 分工论", 并在 1776 年出版的《国民财富的性质和原因的研究》中进一步指出：" 凡是能采用分工制的工艺，一经采用分工制，便相应地增进劳动的生产力。". 在那个年代，劳动生产力的提升就是一个企业的核心竞争力。在亚当斯密提出" 分工论" 之后，后人又据此进行了更深入的研究，其中就包括古典经济学家马歇尔提出的" 企业内在成长理论", 它认为企业内部的专业化分工需要进行重新协调，在协调的过程中，企业内部会不断产生新的专门职能。

不同职能部门之间的" 差异分工" 与其各自的知识和技能有关，而这些知识技能构成了企业的能力。1959 年，艾迪斯·潘罗斯（Edith Penrose）发表了《企业成长论》，书中不仅更加详细的讲解了企业成长的主要问题而且将" 企业内在成长理论" 更好的传承下来。在新古典企业理论中，企业资源和能力被视作一个" 黑箱", 而潘罗斯认为这正是构成企业经济效益的基础，可以说他是第一个强调企业内部知识创造是企业增长源泉的经济学家。企业不单是一个管理单元，而是一个个具有不同功效、且随环境变化和时间推移由战略决策主导的生产性资源综合体。1972 年，理查德森（Richardson,G.B. ）从企业与市场的协调入手提出了组织经济活动的" 知识基础论". 理查德森首次提出企业能力这一概念，即补充了科斯和威廉姆森关于市场与企业相互替代的交易费用理论，同时又发展了企业内在成长理论。企业获取并维持竞争优势的基础是公司内部资源，这一观点是由伯格·沃纳菲尔特 （Birger Wernerfelt）在 1984 年发表的" 企业资源学说" 一文中提出的，他的观点对之后战略管理理论的发展产生了重要的影响。

2.2 企业竞争优势

自 1980 年起，迈克尔·波特（Porter M.E.）陆续出版了《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》，" 竞争三部曲" 可谓创世佳作是后人进行战略管理研究的基石。在《竞争战略》（1980）中，波特提出了" 五力模型" 以及包括成本领先、差异化、专一化的三种竞争战略。在《竞争优势》（1985）中，波特又提出如何从价值链的各部分活动中获取竞争优势。最后，在《国家竞争优势》中，波特的钻石模型得以问世。

开始人们认为竞争优势的存在是静态的，但是随着时间的推移人们认识竞争优势从静态趋势转变为动态趋势。静态观点研究的假设前提是环境处于一种稳态或者环境因素的变化时可以预期的。因此，静态视角认为可持续的竞争优势就是指在长时间内存在或能够长时间维持的竞争优势. 但是，随着市场的瞬息万变和企业相互间竞争的日趋激烈，企业面对的环境不确定性越来越高，很难采用一层不变的战略来保持永久的竞争优势。所以动态视角应运而生，对企业可持续竞争优势持对动态观点的更关注行业环境的变化或不确定因素以及企业间的互相竞争态势，处在动态竞争优势观点的企业可以采取的策略主要为：快速扩张、复制增长与选择性发展三种战略模式.

2.3 竞争优势的三个流派

（1）市场结构学派

市场结构论起源于 1970 年之后，是战略管理领域的重要内容，美国的著名战略管理学家迈克尔·波特教授是其创立者。以迈克尔·波特教授为代表的市场结构论的支持者更偏好于研究分析企业外部市场环境的构成，认为对企业竞争优势起重要作用的是外部市场构成。他

们的观点认为，企业竞争优势的主要来源是产业的选择。产业结构分析研究是形成企业竞争优势基础，企业竞争优势战略离不开产业结构分析。

（2）资源基础学派

早在 1980 年，伯格·沃纳菲尔特（Wernerfelt B.）就发表了经典理论" 企业资源基础论", 此后大量的研究学者拥护" 企业资源基础论", 当时被认为是企业竞争优势理论的主流观点。后来者巴尼（Barney J.B.）深层分析研究了企业资源与持续竞争优势的关系，他认为实际上一个企业拥有的资源也可以算作能力的一部分. 蒙哥马利（Montgomery ）、莱贝尔曼

（Lieberman ）和科利斯（Collis D.J.）三位学者提出了机遇资源竞争的理论，认为企业的优势是有企业所拥有的战略资源决定的，但是研究者认为机遇资源竞争的理论深受波特的竞争战略理论影响。

（3）企业能力学派

企业能力学派在 1990 年之后渐渐形成了两派观点：一派是以哈默尔（G.Hamel ）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad ）为代表的" 核心能力观", 强调独特优势；另一种是以斯多克等三位学者为代表的" 整体能力观", 持产业链的综合优势。

哈默尔（G.Hamel ）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad ）认为核心竞争能力是" 组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。" 与作用有关的能力、市场开发能力和与诚信有关的能力是他们认为的三种核心能力. 但是赫尔曼和斯托克等人认为成功的公司企业非常注重行为方式，即增强能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。每个企业都需要通过大量的业务规范流程化、流程表格化来维持每日的经营活动，各流程的协调配合能为企业创造大量价值。

（4）企业的核心竞争力与竞争优势关系与区别

企业的最终目标并不是追求什么核心竞争力，而是在激烈的市场竞争环境中与竞争对手的较量和博弈的过程中占据主动位置，具有竞争优势，竞争优势才是企业的终极目标，核心竞争力只是企业取得竞争优势的方法和手段。企业的核心竞争力是企业长期在发展过程中由企业自身各方面努力奋斗所取得的具备的特有资源，是企业内部全部能力的体现。

第3章 案例背景

3.1 S 企业经营情况简介

S 企业是由 A 省某水电综合甲级设计院主辅业分离并改制后形成的，主要业务是为水电工程的建设提供咨询管理业务。经过近三十年的市场洗礼，S 企业不仅仅积累了国际工

程招标、利用外资、工程监理、工程咨询、国际合同管理的经验，也聚集了一批中国改革开放以来从事过大中型水利水电工程建设咨询和管理人才。同时，S 企业的成立和发展继承了原公司丰富的水电工程管理和建设的成功经验，这些都可转化为从事专业工程咨询和工程项目管理业务的重要知识支撑。

因此，S 公司有基础和条件在未来的发展中，凭借品牌良好的声誉和在国内外市场的影响，继承历史过程中积累的知识财富，成长为工程咨询行业的主力军。

3.2 业务规模

S 公司业务收入在 2009-2012 年间增长较快，但增长速度和增长幅度远低于全国工程咨询服务行业总体发展水平，更低于同时期全国水电工程咨询服务业务的总体发展速度。从 2009 年到 2012 年的 4 年间，S 公司营业总额增长了近 2274 万元，平均每年增长 568.5 万元，年均增长率为 17.5%.

3.3 业务内容

S 公司所提供的主要咨询服务内容是监理类工作，工程咨询产业价值链中其余各个环节服务内容 S 公司没有积累更多的业务经验。S 公司监理类服务的收入占 S 公司总收入 95%以上，而包括工程造价咨询等其他类工程咨询服务收入之和占 S 公司总收入比例才不到 5%.

进一步比较我国工程咨询行业和水利水电咨询行业服务内容的变化趋势，发现 S 公司咨询服务内容结构落后于我国工程咨询产业一般水平，更显著落后于水利水电咨询行业服务结构的变化，因此，S 公司的咨询服务内容结构有待优化。

3.4 业务来源

由于 A 省地处盆地，省内河流众多，所以 S 公司把 A 省作为其业务的重中之重。2008 年，S 公司已明确将" 集中力量全力服务好 A 省水电工程项目开发" 作为公司战略使命，并一直以来始终紧紧围绕总公司" 流域化、集团化、科学化" 的发展模式。因此，我们将 S 公司业务按照是否来源于 A 省进行了简单的分类分析。

从 S 公司 2005-2013 年间工程项目合同数分布情况可见，2005 年前后合同项目主要来源于 A 省当地水电开发公司以外的其他企业，且在 2007 年前来源于非 A 省当地水电开发公司的合同数量呈现逐年增长的态势，到 2007 年多达 11 项；2007 年以后，非 A 省水电开发公司的合同数量在快速减少，来源于A 省水电开发公司的合同数量在缓慢增加。我们从 2013 年 S 公司所签订的合同数量来看，呈现了来源于 A 省水电开发公司的合同数多于非 A 省公司的态势。

3.5 公司当前的主要问题

近些年来，水电工程咨询行业竞争越发激烈，整个行业也逐渐从劳动密集型向技术密集型转变。然而，受最近几年世界范围内的经济危机，以及国家对基础建设投资放缓的影响，水电企业的发展受到了严重打击，也间接对 S 公司所处的水电工程咨询行业带来不小的影响。为了减小政策带来的负面影响，并把握自身发展机遇，S 公司需要妥善解决以下问题：

（1）现实环境带来了巨大的挑战，但挑战中不乏新机遇的出现。企业应抓住机会、突破挑战。

（2）公司的发展缺乏整体的战略指导。S 公司目前还未找到自身的核心竞争力，难以形成自己独特的战略。

（3）原来的组织结构、技术研发、企业文化、人力资源制度等竞争能力都是在公司成立初期，为获取竞争优势服务的。所以，S 下一步应进一步完善和协调内部资源以便有能力持续提升自己的竞争优势。

第4章 S 公司外部和内部环境分析

只有对 S 公司的外部环境和内部环境掌握、了解和分析清楚了，才能对企业核心竞争力有更好的研究，才能为企业调高竞争优势出谋划策。关于企业核心竞争力的观点有两种：基于资源观点的公司核心竞争力认为内部因素对于企业获取和维持竞争优势起更重要的作用；与此相反，基于产业组织理论的企业核心竞争力观点的认为产业结构及外部力量成就了企业核心竞争力，对于企业获取和维持竞争优势外部因素比内部因素更重要，波特的五种力量模型就是基于外部因素来分析和研究企业竞争力。所以，这就要求我们对企业内外部环境因素进行综合考虑和研究，规避外部环境形成的威胁和寻求外部因素提供的机会，发挥自身的优势和规避自身劣势。

4.1 企业外部环境分析研究

4.1.1 国家宏观经济环境影响

至改革开放以来，国家经济的高速发展和持续的增长为基础建设领域企业的发展提供了良好的外部环境和机遇。我国的国内生产总值（GDP ）在" 九五" 期间（1996-2000 年）的年增长率达到了 8.3%,国家加大投资打动经济，国家固定资产投资规模年均增长率达到了 9.05%的速度，比 GDP 增长速度还高。" 十五" 期间（2001-2005），我国国民经济延续了高速发展的态势，国内生产总值年平均增长速度保持在 9.8%左右。" 十一五" 期间 2006-2010 年，我国国内生产总值年均实际增长 11.2%,顶住了来自世界范围内金融危机的压力, 继续保持了国民经济稳定、高速的发展。初步核算，2012 年国内生产总值 519322亿元，比上年

增长 7.8%,较高的增长势头，2008-2012 年国内生产总值增速见表 4-1, 资料来源：国家统计局国家。良好的宏观经济环境为水电工程建设的发展提供了有力保障。

工程咨询行业是非常依赖于投资的行业，国家整体的投资计划严重影响着工程咨询行业的业务规模。过去十年我国经济高速发展，固定资产投资屡创新高，保证了工程咨询快速发展。但是从 2008 年以来，金融危机席卷了全球，对我国经济也造成了一定冲击，外部需求疲弱，内需不振，使得固定资产投资有所放缓，这直接对工程咨询行业的发展产生了巨大的负面影响。

数据显示，2012 年我国工程咨询行业营业收入增速为 15%左右，近五年来 25%的年均增长速度已经成为过去时。一方面来说，我国固定资产投资放缓导致了工厂建设项目数量大幅萎缩。另外一方面，我国近年来的高速发展，埋下的产能过剩的隐患，也在逐渐暴露出来。

宏观经济的形势已经无法助力工程咨询行业的高速发展，在这个充满不确定性的阶段，工程咨询行业正面临着大量的挑战。

4.1.2 相关法律法规对行业的影响

2003 年 02 月 13 日，建市[2003]30 号文件提出《关于培养发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确了推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性，推动了 PM 和 PMC 两种项目管理模式在我国的推广。

2008 年 11 月 12 日，为了推进有条件的大型工程监理单位创建工程项目管理企业，适应我国投资体制改革和建设项目组织实施方式改革的需要，提高工程建设管理水平，增强工程监理单位的综合实力及国际竞争力。建设部关印发了建市[2008]226 号文件《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》。

S 公司先后承接了 M 水电站和 N 水电站工程的立标、招标、评标及全过程施工监理。M 水电站是我国第一个使用世行贷款、局部工程采用国际招标的水电开发建设工程，装机容量 600 万 KW, 形成了中国建设项目管理的一种过渡形式。N 电站装机容量 3300 万 KW, 是我国第一座坝高超过 200m 的特大型水电站，而且是我国二十世纪最大的水电工程。 这些都使得 S 公司在承接项目管理业务是有了充足的经验，能够适应建设部发布的 2 个文件：《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》、《关于培养发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。这也使得 S 公司在日后的竞争中，占有了一定的先机。

4.1.3 "五力模型" 与行业竞争环境

对于行业竞争环境的分析，我们通常采用波特的" 五力模型". 该模型中的五力是：潜在新竞争者进入、潜在替代品的开发、企业间的竞争、购买者的讨价还价力量、供应商的讨价还价力量。运用该模型可以对整体的行业内的竞争情况，有一个全面而深入的了解。下面，我们分别对五种力量进行分析：

（1）企业间的竞争

根据截至2012年已获得发改委颁布的工程咨询单位资质的企业情况统计，其具备从事水电工程咨询资格的单位共计 399 家，其中甲级单位 92 家，占到总体比例的 23.05%;乙级 86 家；丙级 221 家。

甲级单位中以勘察设计院等独居鳌头，共 41 家获得甲级工程咨询单位资质；工程咨询公司中共有 17 家获得甲级资质；政府等设立的水利水电咨询中心、投资评审和技术咨询单位等专业性咨询单位共有 14 家获得甲级资质；另外，其他各种类别的企事业单位包括科学研究院、工程设计公司、设备成套局、电力工程公司等共 20 余家获得甲级资质。

在水电咨询行业中，公司面对着两个强大的竞争对手，占据行业前两名的两家公司拥有近 80%的市场份额。如何从当前的双寡头格局市场中突围出来，是 S 公司当前主要面临的挑战。由此可见现有竞争者的竞争是非常厉害的，这种竞争的激烈性，能产生优胜劣汰的效果，逼迫企业加大科技研发力度，转型升级，降本增效。

（2）潜在新竞争者进入

由于水电行业是政府投资的基础建设行业，水电工程咨询企业主要为国家综合甲级设计企业，随着市场开放其潜在的新进入者主要有三种企业：国际知名工程咨询公司。据资料显示，当今全球最大的 200 家工程咨询公司中，已有 141 家进驻中国。国际工程咨询机构实

力雄厚、技术水平和抗风险能力高、国际竞争力强，这些都是我国工程咨询机构难以企及的，国际型工程咨询企业的介入将对我国水电工程咨询业形成极大的压力。

国家随着经济的发展和繁荣，水电基础建设领域也向有能力和实力的民营股份企业和私人企业开放。近年来，随着政府教育制度改革高校扩招、就业制度完善、鼓励个人创业，为民营企业和私人企业提供了很多经营管理人才和高学历人才，这些人积极投身到水电工程咨询领域，而且，由于国家企业制度改革，部分国家综合性设计咨询企业的大量管理和技术人才独立出来，成立股份公司和私人企业。这些民营股份公司和私人企业如雨后春笋版发展起来，这些已经对水电咨询业形成了新的冲击。

近年来，随着国家基础建设投资增速的减缓，行业内和行业间的竞争日趋激烈，行业间相互渗透和竞争。很多以前互相独立的行业企业都在从事工程咨询业务，工程咨询业务不再是某个行业的专利，传统的基础建设领域面临着新型企业" 入侵" 威胁。高科技软件企业、高校的科研机构、审计机构的业务也涉及水电工程领域，这些企业具有高效的管理理念和经营素质，优厚的薪酬吸引高素质专业人才。逐渐侵占传统企业市场份额。

（3）潜在替代品开发

水电工程咨询服务属于技术服务产品也同样面临着替代产品的威胁。这里说的替代产品不是说的真正意义上的替代产品，而是其他企业也开展同样的咨询业务抢占相关企业的市场份额，或者是客户减少对咨询业务的服务量。例如南水北调项目国家成立南水北调建管局、五大发电公司都有自己的项目管理团队，对企业的发展进行战略规划，对重大投资项目进行规划设计、项目实施管理、投资效益分析和项目后评价。政府部门和水电开发建设企业开展的业务已经全部或部分替代了专业工程咨询企业的市场业务。

（4）供应商的讨价还价能力

由于水电工程咨询业是提供技术服务的行业，加之国家对大中型水电建设项目实施强制性工程监理的规定，水电项目按规范和要求划分为项目建议书阶段、科研阶段、施工图设计阶段等，大型水电项目严格的审批和核准制度。水电工程开发企业的议价能力往往体现的较弱。

（5）购买者的议价力量

由于工程咨询是以知识、技术为基础，以提供无形服务为主的行业，因此企业的人才素质、技术储备以及相关项目承包经验是企业核心竞争力的体现。但是工程咨询行业的专业人力资源市场决定着工程咨询企业的竞争优势。

水电工程设计咨询管理业务是技术密集型业务，所以要求从业人员的综合能力、专业技术水平较高，导致人才市场可提供的满足需要的人才相对较少。社会双高人才本身就比较紧缺，工程咨询企业还要与其他软件、金融、法律、管理等方面的咨询企业争夺人才，更加剧了人才引进的压力。现实情况造成了从事水电工程咨询业务的企业综合性管理人才和专业性技术人才短缺，劳动力成本居高不下，这些都提高了购买者的讨价还价能力。增具体情况见图 4-1.

上述对水电工程设计咨询企业的五力模型研究分析，现有竞争者对 S 公司未来的发展形成了很大的威胁，由于水电工程是基础建设行业，具有对外有限开放性和较高的垄断性，S 公司要想突破现有的格局，EHDC 的水电项目是最实际和可靠的业务来源，S 公司应着力于为 EHDC 水电开发提供咨询服务，通过经验的积累来提升企业实力和水平，再进一步向外围拓宽业务领域。

同时，能给 S 公司的发展带来很大威胁还包括包括国际大型咨询公司在内的潜在竞争者，要面对潜在竞争者的挑战，一方面要提高企业自身管理和业务水平，发展在项目管理和总承包等方面具有差异性的技术服务，提高业务的产业链，增加附加值；另一方面可通过战略联盟的方式，联合国内外同行等以建立市场地位。

由于水电咨询业是知识密集型行业，人才的作用举足轻重，卖方的作用也不可忽视。S 公司发展的基础在于人才的引进和培养，企业的管理核心之一是人力资源管理。而且，由于水电工程咨询业提供的是技术服务，购买者和技术替代品的竞争力不强，但是未来随着法律制度的完善和市场管理的规范化，来自购买者和技术替代品的威胁也呈现增大的趋势。

4.3 SWOT 分析

根据上文中 S 公司内部环境和外部环境的分析结果，我们对 S 公司在当前的竞争环境下的优势与劣势以及机会与威胁进行了系统的总结。

4.3.1 S 公司的优势

（1）S 公司从 2004 年至今，一直始终紧紧围绕总公司" 流域化、集团化、科学化" 的发展模式，聚焦于 A 省的水电开发业务。A 省水资源条件得天独厚，S 公司拥有地缘优势。

（2）S 公司的财务状况比较健康，资本资产结构合理，有息负债率为零，偿债能力很强；盈利能力和发展能力较强，内生性自我积累能力强。

（3）在机电设备安装等监理咨询服务业务领域中具有相当实力和技术积累，有一批水电建设运行专业人才并具备了一定的物质基础。

（4）公司之前进行的多项大型项目所积累的成功经验对 S 公司后续项目的建设与综合开发是十分有利的。

（5）公司拥有高效团结、具有丰富知识和经验的经营班子，以及经验丰富的咨询专家。

4.3.2 S 公司的机会

（1）由于公司业务集中在 A 省内，之前成功的项目有助于形成一张良好的客户关系网，为以后的业务拓展带来便利。

（2）工程咨询行业从业人员也进一步增加，从而为 S 公司提供了招聘公司发展急需的既懂技术又懂管理、具有丰富经验和组织协调能力的复合性人才的机遇。

（3）我国的各项法律法规日趋完善，规范了工程咨询行业。使得行业的门槛进一步抬高，S 公司的在位优势得以体现。

（4）国家鼓励我国大型工程监理公司向项目管理公司转型，也为 S 公司提供了新的机遇。

（5）政府对可再生能源的推广，使得水电行业和水电工程咨询行业前景光明，为S 公司的发展提供重要机遇。

4.3.3 S 公司的劣势

（1）公司目前的组织结构尚不能完全满足公司提供项目管理咨询服务的要求。

（2）S 公司在工程监理业务上积累了较强的业绩经验，但在设计咨询服务等为主其他咨询业务领域，还缺乏足够的业绩经验积累。

（3）S 公司在人力资源管理，综合性高级管理人才和有经验的技术人才短缺。

（4）S 公司经营利润连年不高，注册资金不利于公司承接以项目管理咨询业务为主的其他工程咨询服务。

（5）S 公司企业文化与品牌的影响力不足，需要进一步提高。

4.3.4 S 公司的威胁

（1）由于行业自身的封闭性和高度垄断性等原因，S 公司的发展受到来自于现有竞争者的强大竞争压力。

（2）随着水电行业竞争环境逐步开放，国际大型咨询机构以其丰富的工程业绩、高素质的咨询人员、先进的技术装备、成熟的经验管理对中国工程咨询业市场形成极大的威胁。

（3）随着改革开放和简政放权，很多垄断行业允许私人企业进入或降低门槛。许多股份公司、民营企业、私人企业逐步介入水电领域，对 S 公司的发展带来威胁。

（4）包括国际大型咨询公司在内的潜在竞争者对人力资源市场既懂技术又懂管理、具有丰富经验和组织协调能力的复合性人才的需求，将造成 S 公司人力资源的短缺，促使其劳动力价格提高。

4.4 GE 矩阵分析

4.4.1 GE 矩阵

GE 矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix）是通用电器公司矩阵的简称，也被称为麦肯锡矩阵，是一种对个业务单位未来发展进行战略规划的方法。矩阵由 BGC 矩阵进化而来，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位。

GE 矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以 GE 矩阵为基础进行战略规划。

GE 矩阵的步骤：

（1）确定战略业务单位并进行分析。

（2）确定评价因素及权重。

（3）对各项因素进行评估。

（4）根据评估结果将各项业务单位标记在矩阵中。

（5）对个战略单位的发展战略进行阐述和说明。

4.4.2 S 公司的 GE 矩阵分析

随着国家经济的高速发展和居民收入水平的不断提高，国家统计局提供的统计数字显示，我国水电工程咨询服务业的产值近年来以高出国内生产总值（GDP ）增长的速度迅速增长。