从机会主义到能力主义

从机会主义到能力主义

美国动画片《狮子王》里有一段情节，土狼们躲在阴暗的角落里，羡慕地看着狮子们在阳光明媚的大草原上，威武地、自由自地的捕食，不禁非常感慨：我们是生活在食物链的下游啊。

打个不恰当的比方，中国的民营 企业 就有点像是狮子王》中的这些土狼，在全球的产业链上只能吃点残羹冷炙，他们多么羡慕像索尼、微软、通用这些公司健康的生存方式啊！ 经过20年的洗礼，中国的民营企业已经发展到了一定的规模，但现在普遍感到成长的瓶颈和成长的极限，他们正面临一次艰难的转型，如果转型成功，他们有可能会成为自由自在的狮子，如果转型不成功，要么恐怕只能像土狼一样艰难度日，要么被淘汰出局。

中国民企成长瓶颈的三种表现

第一种情形，有很多的民营企业长期处在产业链的最下游。比如说，简单的组装与装配，中国的vcd、dvd、电脑等行业大抵如此，核心的知识产权都掌握在上游的跨国公司手中，自己只能赚个加工费。由于处在产业链的下游，就意味着产业的门槛不高。当这种行业有钱可赚的时候，就会有大量企业蜂拥而上，结果导致供大于求，而且各个企业的产品基本没有什么差异，最后的结果必然是恶性的价格战。

到了这时候，行业内所有企业的生存和发展都会成为难题。这种处于产业链末端的布局，导致企业根本没有核心的技术能力来保护和支撑企业的可持续发展。

第二种情形，企业在产品线里也是居于下游。

很多企业不仅在产业链里居于下游，而且在产品线上也是居于下游。就像电视机行业，中国电视机的制造能力是世界第一，但生产的大多是低端产品，我们的电视打不进欧美的高端市场，而日本的高档产品仍然控制中国的高端市场。结果就是，索尼公司卖一台彩电的利润是中国企业一台彩电利润的10倍。这也造成企业无法形成积累，也就没有了未来成长的基础。

成功经验无法拷贝到新的市场

第三种情形，有些民营企业已经在一个比较小的市场区域内或某一个产品领域做到领先者的地位，但这时发现，成功的经验无法拷贝到新的更大的市场或新的产品领域。

有的企业在一个省到几个省，或者在全国市场都是领导者，但缺乏一种向更大的空间去延伸的能力，它的能力无法将它在现有市场的成功拷贝到其他市场。

国内饲料业中，目前形成了一些区域性寡头，它们很想走出去，但是积数年之力，几乎是无功而返。这里面当然有很多原因，我觉得与其说是产品技术的落后，更不如说是营销管理的落后。也就是说，无法驾驭全国性营销关系。

中国的家电企业在中国市场已经居于绝对的控制地位，像电视机，就产品而言，是具有国际 竞争 力的，但在入国外市场的时候，碰到的困难很大，花了很多精力，很难打进国外的营销网络。

从产品角度看，许多民企都遭遇到了多元化的陷阱。无论是以品牌延伸方式的横向扩张，还是以垂直整合方式的纵向扩展，常常以失败告终。多元化失败的背后，隐藏的是深层问题。

成长的极限

为什么韩国掌握全球竞争力的速度比中国企业快

为什么中国企业成长到一定程度就成长不了，从根本上说，是能力的匮乏和能力的缺陷。回顾中国企业的成长背景，我们会发现，中国市场的发展是一个从封闭到相对封闭，从半开放到开放的过程，而中国市场13亿的人口已经构成一个巨大的机会，这和韩国企业的环境不同，也正是这种不同导致中国企业掌握全球竞争力的速度不如韩国企业。

中国家电企业的竞争力，为什么赶不上三星、赶不上lg?

韩国不是个大国，只有2千多万人口，国内的空间是不能让大企业生存的，这就决定了韩国三星这样的企业，一开始就必须是出口导向的。就像一个小鱼池，养不了那么多的鱼，这时候，象三星这样的大鱼，为了求生，就必须游向大海。这种国外市场开拓的艰难及顾客的苛刻要求，所带来的巨大压力，便直接成为企业生存的危机。这样，企业的产品、技术乃至管理模式就必须做出相应的调整来适应国际标准。

韩国企业从一开始就是基于能力主义的，必须到国际市场上和别人真刀真枪地决斗。比如，三星的微波炉，开始是靠ge给它下订单，ge给的订单要求非常苛刻，用我们中国人常形容的就是“时间紧、任务多、要求高”，三星正是在这种洗礼中迅速不断成长。

而中国企业面对的是半封闭、半开放的市场，这就使得中国企业只要一开始就率先抓住机会，在机制上、在文化上、在管理上超越一点点，就能取得成功，而这种成功并不要求企业必须具备国际竞争力。

机会主义成功造成企业的核心能力无法递升

中国企业由于采用机会主义的策略得以成功，于是造成能力低下，有如下表现：

一、企业的核心能力组合里面，中国企业所具备的能力是数量级较低的。企业的能力是一种组合，一般来说包括：

1、核心技术能力、创新能力。

2、大规模制造能力，或柔性制造能力。

3、营销能力。而我们的中国企业一面是在高速成长，同时却又往往没有任何真正的核心能

力，即使具有一些能力，也只是营销能力。

在改革开放初期，因为外国企业不了解中国国情，中国企业基于中国本土的能力，尤其是营销能力是一个稀缺的本领和资本，于是在短期内就能获得巨大成功。但现在当企业的发展要求把核心能力从营销能力转换成技术能力，或者是高标准的制造能力的时候，这种能力的递升就发生了困难，形成短板现象制约企业的发展。

二、原来有优势的能力，在新的经济形势下，已不具有能力落差了。当别人不断进行模仿、学习、适应后，就把企业原来具有的能力落差迅速瓦解掉了。原有的竞争能力在新的竞争环境下已经不适应。

中国企业的江湖绝技走到了末路

中国的家电企业和日本的家电企业是最早开展国际竞争的，在国际市场已经历练了几十年的日本企业的打法象是太极拳，一招一式，有板有眼，看上去似乎软绵绵却又威力很大。中国企业发现，这个太极拳我是学不过你了，因为小时候没有练过功，现在错过了年龄，再想从基本功开始练起已经来不及了，怎么办呢？我就用江湖绝技，先是迷踪拳、再是九阴白骨爪，再换一套程咬金的三斧头，一套套别人从没见过的江湖绝技搞得外国企业疲于应付，这个时候，中国的企业获得了迅速的成长，中国家电企业的市场占有率迅速上升，日本家电业步步后退。

但时间长了以后，人家发现还是自己这套太极拳基本功强，功底厚，你的招数虽多，内力太差，我只要稍作变化，就可以以不变应万变，这样，太极拳就显示出与时俱进的功力了。这个时候，中国企业发现外企卷土重来，曾经被逐出中国冰箱市场的外企，像伊莱克斯在冰箱市场不断攻城掠地，戴尔电脑市场份额不断提高，中国企业的江湖绝技走到了末路。

从机会主义向能力主义转化的关键点在哪里

第一方面是思维缺陷：捞浮财的思维方式。

很多 创业 者在过去的境中积累起来的战略思维能力成为新的环境中企业成长的限制性因素。过去企业是在投机环境中成长起来的，学会的是短期的、投机式的思维，是捞浮财的思维，而不是建百年根基的思维。

这种捞浮财的思维表现在资源的配置上，就是不肯在基本能力上下功夫。企业如果要在一个产业里做深做透的话，有一些技术的关口一定要解决，但如果你避实就虚，碰到难题就躲，东边生意不好做，就去捞西边的浮财，就去进行横向的扩张的话，这种多元化就表现为一种盲目的、无序的扩张。而在营销上往往表现为一种泡沫式的自欺欺人式的膨胀。

第二个方面的能力缺陷就是：重业务轻管理，迟迟没有建立管理的基础性平台。

包括基础的流程构架， 人力资源 、考核机制基本的组织规则如职能定位、职责分解、分权、决策机制，运作规范和流程，很多企业在这几个方面的管理平台是滞后的。

之所以这些问题长期得不到解决，首先的原因是在观念上没有清晰的认识，其次是因为很多企业以自身的资源能力确实找不到解决的方法。

企业在成长初期都是业务导向的，这一点并不奇怪，但如果在效益好的时候迟迟没有建立管理的基础性平台，等到企业利润已经下滑的时候，再来进行重新架构，很可能会为时已晚。

第三个方面是组织学习很差，主要表现在人力资源的开发上。

中国企业对所雇员工的管理培训非常少。企业自身不懂得如何建立一套结构化的又很细致的训练体系。而社会上，目前所提供的更多是基础性的管理教育，而不是面向企业的差异化的、能够解决问题的这样的培训。有些企业的管理培训已经进入误区，把mba误等同于管理培训的全部。

跨国公司成熟的管理培训体系能够打造出一批一批成熟的经理人，但中国企业经理人员的成长却非常困难，尤其是无法批量化。没有后备的经理队伍，这成为中国企业进一步发展的巨大瓶颈。

突破企业成长瓶颈的三个命门

一、产权清晰、股权分散的结构对企业成长是有利的

第一个问题是产权结构是否开放。一个产权没有开放度的企业，是没有吸引力的。现在有的员工不愿意在国企工作，很大原因是因为产权不清晰，但很多人也不愿意在私人企业打工，因为他总觉得是在为某一个人卖命，久而久之，容易心理不平衡。

据我对很多企业的了解，员工比较喜欢给那些股权比较分散的企业打工，就是产权要清晰，但股权要高度分散，这样，他就不觉得是对某个人服务了，他比较喜欢说我给某某公司打工，而不是说给某某打工。当这个公司的产权分散到一定程度的时候，资本实际上社会化了，他会觉得，我是为社会打工，为社会做贡献。

要想摆脱产权完全由某个老板私人所有的问题，就需要把公司的产权设计成开放式的，尤其知识型的企业，就更应该这样，比如慧聪商情公司，郭凡生等几个股东占 50％多的股份，其余的归战略投资者，同时，他公开宣称，他分红只分10％，相关的帐目向中高层公开，这样就用分红机制实现了产权的开放性，增加了中层员工的参与度，提高了中高层的稳定性。

二、宋江文化必须打破

第二个问题是企业的文化结构必须开放。中国很多企业在创业时有着文化上的同源性，比如是一个家族成员共同创业的、或者是一帮同学一起创业、或者高层领导全部来自同一个地区，这种企业，都或多或少形成一种宋江文化，聚一百单八将的土围子情结。

这种文化结构往往开放性不足，最终表现在对人的不开放，所以也就难以形成企业持续的活力。

三、让企业的智慧超越老总的智慧

第三个问题是智慧结构必须开放。智慧结构就是指决策能否善于吸收外界的智慧源泉。比如，一个服装企业的老板出身于服装设计师，以前还做过模特，他可能会设计出非常好的衣服款式，但是，他作为一个企业的一把手，关键是要考虑如何使企业在100年当中能有不断的创意源泉。

这种智慧源泉，与很多企业的智慧结构相关。很多企业不善于把组织内部的智慧积聚和共享，尤其是很多创业型的企业家，不善于将过去积累的经验，一些只存在于老板脑子中的经验和一些秘招总结提升出来。这些东西，别人是看不出来的，只有把它格式化，变成系统知识，才能成为企业组织智慧的一部分。

对于吸纳外部的智慧，更是许多企业一直想要尝试却又很难成功的一件事，开放智慧结构实质上就是开放权力结构。有些老板在请入 职业 经理人任总，自任董事长的时候，却并不放心，不愿把权力交出来，结果总裁变成了一个陪吃陪喝的礼仪首相。