并购整合是企业并购成功的关键

并 购整 合是企业并 购成功 的关键　

◎张 国丽　

企 业 并 购 是 资 本 运 作 的 主 要 　 等方 面 的冲 突而导 致整 合 进程缓 慢　 涉及 到两个 企 业 的战 略、业 务 、制　

方式 ，是 企 业 实现 快速 扩 张 的重要　 乃 至 失败 的案 例屡 见 不鲜 。 　 度 、组 织和 企业 文化 的整合 ，如 果　

途 径 。美 国著名 经 济 学 家乔 治 ・ 斯　

从 理 论 上 看 ，企 业 并 购 对 于　 整 合 的 好 ， 并 购 的 积 极 效 应 就 显　

蒂格勒 曾作过精辟的论断： “ 　 实现 经 济结 构 的战 略调整 、促进 资　 著 ，如果 整合 的不好 ，并购就 会 失　 　 美国 的大公 司没有 一 个 不是通 过 兼 并 而　 产流 动 、扩 大生 产规模 、提 高经 济　 败 ，从而 给企 业 带来 巨大 损失 。 因　

成 长起 来 的 ，几乎 没有 一 家大公 司 效益 、 实现 资本和 生产 的集 中 、推　 此 ，注 重 企业 并购 后 的整合 ，是 企　 　 主要是 靠 内部 扩 张成 长 的” 。企 业　 动 国企改 革 、促进 文化 融 合和 管理　 业 并购 效应 得 以实现 的重要 保证 。 　 并购 已经成 为 大公 司成长 的 重要 途　 概 念 的提 升等 诸 多方面 都有 着积 极　 通 过一 系 列程序 取 得 了对 目标　

径 。全 球 ５ ０ 及 我 国的 一 些成 功　 的作用 。然 而 ，实 际 的效 果并 非我　 企业 的控 制 权 ，只是 完 成 了并购 目 　强 Ｏ 　

企业均通过联合 兼并实现 了企业资　 们所 预 期 的那 么好 。究 其缘 由，是　 标 的一半 。在收购 完 成后 ，必 须对　 源要 素 的合 理优 化 ，但 也有 许 多企　 因为企业 并购 行 为是 一项 非 常复 杂　 目标 企业 进行 整合 ，使其 与收 购企　

业在 技 术 、生产 、财务 、企 业文 化　 的 经 济 活动 ，在 其 １ １ ＋ 的过 程 中 ， 　

业 的整体 战 略 、经 营 协调 相一 致 、 　

财 期 限 内若遇 人 民银 行基 准利 率 调　 整 ，本 产 品收 益 率 随 人 民银 行 ５ 年　

活期塞　赞币市塌基金捅数、 泛通知存歙 ｌ箍比较图　 　 彀

期 以上 贷款 基准 利率 相应 调整 。” 　

该产 品 自成立 以来人 民银 行 分　

别 于２ ０ 年 ９ １ 日、２ ０ 年 １ 月９ ０８ 月 ６ ０８ Ｏ 　

日、２ ０ 年 １ 月３ 日、２ ０ 年 １ 月　 ０８ ０ ０ ０８ １

２ 日￥ ２ ｏ 年 １ 月 ２ 目下 调 了５ ７ ｎｏ ８ ２ ３ 年　

期贷款基准利率，根据产品说明书　

的约 定 本产 品年 收益 率 也将 做如 表　

４ 整 。 （ 者 工 作 单 位 ： 南京 审　 调 作

计 学院金融学院 ） 　

衽瑚 高　 ｔ ｌ 建 帮　 ＜２ １ ３ １） ｏ１ －ｏ －３ 　

图３ 　

毒壤｜撩麓　 毛 ■债券撩 搬，

　

利率 调 整 日 产品 起 息 日 　 　 瑚 　 一 ６ ∞８ １ — 　 瑚 一ｏ一ｏ １　 —０ ９ １ ３　

人 行 ５年姗 赞 藏　

基准 利 率　

ａ ’ 鬻 撩 赞　 睡

０ 　

瑚 一 一 ７ １ ： ２ ２　 ” ２ 　 　 １— ３

７８ 　 　３

７７ 姑 　 ４　 ６ １　 　１

７４ ％ 　 ７　 ５８ 　 　６

７２弼 　 ０　 ５ ６％ 　０　

６１ 　　 ４ ５搿 ． ８　

５９ 　 ．４ ４４ 并 ． １　

奉 产品 年 啦益 率　 ６ ２ 　 　０

图２ 　

表４ 　

ｌ 　

今 日科 苑　

互相 配 合 。具体 措 施包 括 ；战 略整　 展 ，或 并购 双 方企 业 的设 备和 生产　 降低 费 用 。如 果 双 方 的营 销 网络 可　 合 、业 务整 合 、制度 整 合 、组织 人　 线 重复 ，需要 归 并等都 是 涉及 到经　 以共 享 ，则 营 销 部 门和 人 员也 应 该　

事整 合 、企业 文化 整合 等 。 　 通过 组织和　 营业 务 的整 合 问题 。在 我 国 ， 由于　 进 行相应 的合 并。总之 ，

企 业 并 购 中 的 发 展 战 略 整 合　 亏损 企 业被 并 购 的较 多 ，企业 往往　 人 事 的整合 ，可 以使 目标 企 业 高 效　

是对 企 业发 展 的方 向性调 整 ，是对　 严重 亏损 ，所 以一 般要 从产 品入手　 运作 ，发挥协 同优 势，使整个 企业的　

企 业未 来发 展方 向的定位 。如 果被　 进行 整合 ，砍掉 不 赢利 的 产 品线 和　 运作 系统相互配合 ， 实现资源 共享 ， 　 　 并购 企 业发 展战 略 不能 与 收购 企业　 品种 ，增加 盈 利 的产 品线 和 品种 的　 降低成本 费用，提高企业 的效益 。 的战略 相配 合 、相互 融合 ，那么 两　 投入 ，调整 企 业产 品结 构 ，提 高企　 企 业 文 化 是 企 业 经 营 中 最 基　

者之 间 就很难 发 挥 出战 略 的协 同效　 业 的盈利 能 力 。为 了充 分发 挥经 营　 本 、 最 核 心 的 部 分 ， 企 业 文 化 影　

应 。只有 在 并购 后对 目标 企 业 的发　 管理 的协 同作用 ，对 目标企 业 的采　 响着 企 业运 作 的各 个方 面 。企 业 文　

展战 略进 行整 合 ，使 其符 合整 个 企　 购 业 务 和 销 售 业 务 也 需 要 进 行 整　 化 的形 成都 是长 期 性 的 ，而 且 有很　

　 业 的发展 战 略 ，这样 才 能使 收购 方　 合 ，如集 中采 购和 统一 销售 等 。 与 目标企 业相 互 配合 ，使 目标 企 业　

强 的独 立性 ，不可 复制 。所 处 的行　

管 理 制 度 对 企 业 经 营 与 发 展　 业 、所 在 的区域 等 的不 同，决 定 了　

　 能发 挥 出 比以前 更大 的效 应 ， 以促　 有 着 重要 的影 响 ，因此 并购 后必 须　 企业 之 间在 经营 思想 、价值 观念 、

进 整个 企 业 的发展 。

因此 ，在 并购　 重 视对 目标企 业 的制度 进 行整 合 。 　 后 必须 确 定整 个企 业 的发 展战 略 ， 　

工 作 风格 、管理 方式 等 方面 存在 差　

如 果 目标 企业 原有 的管理 制度 十 分　 异 。并购 后 ，只 有收 购方 与 目标 企　

规 划 目标 企业 在整 个 战略 实现 过程　 健 全 ，收购 方 可 以直接 利 用 目标 企　 业 在 文化 上达 到 整合 ，才意 味着 双　

中的地 位 与作 用 ，然后 对 目标 企业　 业 原有 的管理 制度 ，甚 至 可 以将 目 方 真 正 的融合 。对 目标 企业 文化 的　 　 的战 略进行 调 整 ，使整 个 企业 中 的　 标 企业 的管 理 制度 引进 到 收购 企业　 整 合 ，对 于 并购后 整 个企 业 能否 真　 各个 业 务单位 之 间形 成 一个 相互 关　 中， 收购企 业的制度进 行改造 。如　 正 协 调运作 有 关键 的 影响 。在 对 目 对 　 联 、相互 配 合 的战略 体 系 。并购 后　 果 目标 企业 的管理 制 度 与收 购 方 的　 标 企业 的文 化整 合 过程 中，应 深入　

企业 的发 展 战略 要根 据 并购 企业 的　 要 求不相 符，则收购 方可 以将 自身的　 分 析 目标 企 业 文 化 形 成 的 历 史 背　

发展 方 向及未 来 面 临的 环境 加 以整　

～

些优 良制度 引进 到 目标企业 中，例　 景 ，判 断其 优 缺点 ， 分析其 与 收购　

合 。企业 的经 营 能力 与外 部环 境 都　 如 ：存货控制 、生产 过程 、销售分析　 方 文 化 融 合 的 可 能 性 ， 在 此 基 础　

是不 断 发展变 化 的 ，企业 并购 后 又　 等 。推 行新 的管 理制 度 会 遇 到很 多　 上 ，吸 收双 方文 化 的优 点 ，摒 弃其　

有 诸 多 的不确 定 因素 ， 因而 战略 整　 困难 ， 一个渐 进的过程 。目标企 业　 缺 点 ，从 而形 成 一种 优 秀 的、有 利　 是

合 也 应 根 据 并 购 后 企 业 的业 务 实　 的 员工起 初 会对 新 管 理制度 缺 乏 认　 于企业 发展 战 略实现 的企 业文 化 。 　 力 、经 营环 境变 化加 以调 整 。 　 同感而消 极应付 。因此 ， 引入新管 理　 总 之 ，企 业 并 购 不 仅 仅 是 一　

在 对 目标 企业进 行 战 略整合 的　 制 度 时 ，应 深 入 了解 原有 企 业 的 管　 种 财 务 活 动 ， 只 有 在 整 合 上 取 得　

基础 上继 续 对其 业务 进 行整 合 ，不　 理制 度 ，逐步 将 并 购 企业 的管 理制　 成 功 ，才算 是 成功 的 并购 ，否 则 只　 管 并购 企 业 以何种 角 色参 与 目标 企　 度 引入 并贯彻执 行。 　 业 的经 营 管理 ，对 目标企 业 的经 营　 业 务有 必要 或 多或 少 的进行 调 整 ， 　 有 的是 一般 的经 营 政策 上 的调 整 ， 　

是在 财 务

上 的操 纵 ，这 将 导致 业务　

组 织 人 事 整 合 是 关 系 到 并 购　 和 财 务上 的双 重 失败 。经 营 权 的控　

最 终成 败 的关 键 ，所 以并 购 企 业 应　 制 并 不意 味着 并购 的终 点和 成功 ， 　 对 目标 企 业 的组 织 和人 事 根据 其 战　 只 能 算整 个 并购 战役 中第 一 个 回合　

有 的则 是对 目标 企业 的业务 根本 性　 略 、业 务 和 制度 的 重 新设 置 进 行 整　 的胜 利 ，要取 得最 后 成功 还 要对 目 　

转变 。在 并购 实 践 中 ，并购后 进 行　 合。一般在 收购后 ，目标企业 和收购　 标 企业 进行 并购 整 合这 一 艰苦 的 战　

经 营业 务 整合 是十 分 普遍 的 ，如 某　 方 在财务 、 律、研发等 专业部 门和　 役 。 （ 者 工作 单位 ：河北 省 邢 台 法 作 　

产 品生 产线 不 符合 并购 后 的整 体发　 人 员可 以合 并 ， 从而发挥 规模优 势 ， 　

市眼科 医院财务科 ） 　

今苑 　 日■ 科