企业案例(专业化和多元化2012)

“西贝”贾国龙：“必胜客是我们的标杆” 在八大传统菜系各领风骚，竞相争艳的中国餐饮市场，在全国拥有48家连锁店的北京西贝餐饮集团是“新街边男孩”，并给一线城市的中产阶级带来“大漠孤烟直，长河落日圆”的西北风情。西贝以牛羊肉和五谷杂粮为主要原料，专注于开发一种较为冷门的菜系——西北菜。通过改良传统的烹饪工艺，以及实现菜系的标准化，西贝集团创始人和董事长贾国龙正致力于将中国的西北菜从边缘推向主流。

今年，西贝集团的年营业收入约为13亿元。45岁的贾国龙的目标是，在未来三年里，将西贝集团的规模每年扩大30%，到2015年初，在全国营业店面达到100家，届时还准备在资本市场上市。“我们希望在将来的某一天，西贝能够成为和必胜客一样的餐饮连锁品牌。”贾国龙在沃顿知识在线的专访中如是表示。

沃顿知识在线：西贝餐饮是如何起源的？

贾国龙：我本人是水产专业毕业，早年在内蒙老家经营海鲜餐馆起家，感觉家乡的市场空间太小，就到深圳经营一家海鲜酒楼，当时想尽了所有办法，在深圳市场还是遭遇了失败。1999年末，家乡内蒙临河区政府设立驻京办，我们就去北京办了个海鲜餐厅。可是我们做海鲜真没有优势，就想改做家乡风味。于是我们开始转型，以售卖筱面和羊肉为主打。羊肉都是家乡的烹饪方法——烤、煮、炖、烩都有，并给餐厅取名“西贝莜面村”。2001年就开了第二家店，其后不断扩充西北风味的菜品，并进行连锁复制。在将大量西北传统名菜增加进来后，我们今年正式更名为“西贝西北菜”。

沃顿知识在线：人们一般对传统菜系中的湘菜、川菜等比较熟悉，请问西北菜的特点是什么？

贾国龙：每个地方的菜系都依托当地原料而形成，西北菜的特点一样在于原料。西北一般是指陕西、甘肃、宁夏、新疆、青海和内蒙古的西部，拥有沙漠，草原，平原和山岭等独特丰富的地貌，其食材也有特殊性。其中，牛羊肉是西北最特殊的原材料，品质在全国最高，西北当地人爱吃牛羊肉，而且会做牛羊肉；其次是面食和五谷杂粮类产品。西北面食的丰富性独步全国，从新疆的馕、青海的青稞饼、陕西的油酥、泡馍、肉夹馍、兰州的拉面到宁夏的拌面和内蒙古的莜面，都非常有特点，以牛羊肉和五谷杂粮为原料的系列菜品，构成了西北菜的与众不同。

沃顿知识在线：你所说的这些西北菜多是传统西北小吃，不过20元左右，其商业想象空间有多大？ 贾国龙：小吃里有大文章。小吃就是大吃。中国餐饮最终会转化成什么？就是能不能给顾客创造一种好饭，这就是你给顾客的贡献，餐饮业才能因此有巨大的生命力。

必胜客的披萨最早就是意大利的一类小吃，最后被美国人开发成全球连锁品牌，麦当劳的汉堡，就非常等同于中国西北等地的肉夹馍，也是小吃，一旦实现标准化的大规模复制，商业成长空间非常大。西贝的西北菜不是简单的一餐小吃，而是将各种西北小吃汇聚在一起，形成一顿丰盛的西北菜。西贝属于休闲菜，对标的餐饮企业是必胜客，客单价在70-80元左右。

沃顿知识在线：西北菜的知名度较小，消费者会认可这种非传统的细分菜系吗？

贾国龙：这正是商业机会所在，成大事的机会往往就在边缘领域。主流的“八大菜系”已经非常成型，新来者没有太多机会。而消费者对西北菜缺乏认知，如果你开创了这个菜系，这里面就有很多机会。我们完全用最先进的模式、按最符合消费者利益的方式去设计西北菜，最终你就能从无到有，由小到大，逐步累积地创立起一个新品类。我们就是做这个边缘菜系，边缘文化，然后把它一步一步地主流化。 沃顿知识在线：中餐连锁业最困难之处在于标准化，您如何实现标准化？

贾国龙：我觉得不能说是中餐的标准化不好做，而是这个时间还没有来临„„中餐的品牌化集中化才开始。另一方面，中餐的标准化也是个技术问题，其中最难之处在于“炒”的烹饪手段。西贝的西北菜就是尽可能减少“炒菜”，新调整菜谱中的120道菜中，炒菜已经被削减到8道，最终菜谱中将全部去除炒菜。

我们的烹调方法就是烤、煮、蒸、烩、炖、焖、拌、烙，这些烹饪手法都是容易标准化的。而且，西北菜的强项也不是炒，比如，新疆的牛羊肉以烤为主，陕西的小吃以蒸、煮、熬为主，去除炒菜，丝毫不损害西北菜的特色。这恰是它较之“八大菜系”的优势所在，八大菜系的大量特色菜品，必须要借助“炒”来实现。

沃顿知识在线：在优化菜品方面的选择标准是什么？

贾国龙：我们重点将西北地区传统成型的名菜收集到菜单，比如羊肉泡沫、西北凉皮、肉夹馍、大盘鸡。这些特色菜品在当地就像意大利的披萨一样，具有久远的历史。唯一不同的是，我们会利用现代化设备改造传统的手工艺，在保持原味的同时实现标准化复制。

以烤羊肉为例，新疆的传统工艺是用馕坑烤。馕坑用木炭做燃料，需要专业厨师监视，注意火候的变化，并随时调整烤肉位置。西贝利用一种德国产的电脑操控的智能烤箱取代馕坑，在设定烤制模式后，设备可自动进行烤制，色泽、味道、香气好不逊色，且烤制时间从15分钟缩短到8分钟。

如果菜品过于丰富，产品线过长，将会增加连锁经营的复杂性。西贝新调整的菜谱，削减了菜品数量，目前分成120种、90种、60种三类不同版本，对应不同经营面积的餐馆。

沃顿知识在线：您认为一家连锁餐饮企业的核心竞争力究竟体现在哪个方面？

贾国龙：连锁餐饮的竞争，最终就是品牌的竞争，是个系统的竞争。你的供应链、品牌运作、人才培养，运营复制等一整套的系统能力能不能跟上？还有你的战略是不是清晰，定位是不是准确，是不是能够持续长期在一个方向上聚焦？能力是累积出来的。这样才能最终比别人走得快，而且别人就是看明白也跟不上。麦当劳的营运手册从网上就能下载，麦当劳的人才谁都可以去请，但是你能再做一个麦当劳吗？ 沃顿知识在线：西贝在供应链环节，是否足以形成竞争力？

贾国龙：西贝在供应链方面积累了大量资源和经验，比如，草原牛羊肉应该在什么季节采购，如何进行采购量预测，具体采购哪些细分品种，采购之后如何储存，并运输到全国各地的终端店面等等。

供应链管理中有大量商业和技术细节。比如，草原只有秋天一个屠宰季，在屠宰季里必须储存一年用的全部羊肉，在短时间内完成收购、采购、储存、包装。如果销售预测不够精确，采购量会出现过剩或者短缺。集中采购需要在短期内支出大笔现金，就牵涉到资金的调度。此外，冷藏条件下的保鲜会有大量的技术要求，冷冻、解冻技术的选择非常重要，比如，西贝保持肉质鲜美的办法是，屠宰后在零下30度的环

境下急冻，急冻完之后有优质的真空材料塑封，再放置在零下18度的冷库储存。冷链运输中也是保持零下18度，待到使用时在零度到四度的缓化库中进行24小时缓化，以一系列细节要求保证肉质的鲜美。 我们的主要食材——牛羊肉都来自大西北的草原，五谷杂粮来自陕北的乡野。很多人认为菜的口味取决于烹调方法，其实不是，我认为主要取决于食材。食材比制作工艺还重要。尤其对西贝这种风味餐饮，西北民间很多工艺就是煮、烤、烩，其实并不难，难的是要持续提供上好的原料。现在我本人亲自管原材料的工作，一直管到土豆、瓜子。

过去我们主打西北菜，但同时也使用一些市场上的大路货原料，对食材的把控并没有太认真。现在，严格对食材的把控、强化对供应链的管理将形成西贝的长期竞争优势，我们开始坚定地朝着这个方向去做。 沃顿知识在线：食品安全在中国备受关注，西贝如何防范食品安全的风险？

贾国龙：食品安全是一个餐饮企业的基石，一旦食品安全出现差池，无论多大的产业规模，都可能一夜之间迅速垮塌。今年开始，西贝聘请了提供清洁卫生解决方案的B2B服务商艺康（Ecolab Inc.），从屠宰场、冷库、运输链条一直到洗手间的洗手液、烘干设备，艺康派驻专家进行贴身服务，提供全套整体解决方案，合作为期三年。

艺康的专业服务，提升了西贝对食品安全的认识。以清洗蔬菜为例，蔬菜本身叶面上的农药残留，洗菜的水以及洗菜工的手，都会影响到蔬菜的清洁度，需要清洗液、消毒柜等系列专业设备。我们有信心，用两三年的时间把西贝的食品安全标准达到了中餐业的标杆。

沃顿知识在线：听说您聘请了外部咨询公司来为你们做战略定位？

贾国龙：是的，我去听过特劳特（中国）咨询公司的合伙人的讲课，当时感觉这正是我们想要的。这个理论最符合西贝的实际情况，最符合中餐行业的特点。传统行业就是要找到一个能够植入顾客心里的理念来不断的强化。这些理论听上去没那么高深，但是真的要进去又很难。企业的战略定位真的是需要你看得很远。现在就定了方向，就奔着那个目标去实现它，同时还需要聚焦，需要环环相扣，需要持续。 沃顿知识在线：2011年之后，西贝扩张特别快，为什么？

贾国龙：之前，我们的餐饮集团采用多品牌策略，齐头并进，同时运作，去年进行了业务重组，剥离成海鲜事业部和西北菜事业部。两大事业部独立运作，收缩战线，海鲜业务限制发展，将公司资源聚焦西贝西北菜的核心业务上，迅速推进，全力开店。

2010年之前，西贝餐饮集团全国共有24个店面（含其他品牌店面），2011年一年新开16家西贝品牌的店面，光上海一个城市就新开6家店面。西贝所有的店铺都是直营店，目前共有48家连锁店。 沃顿知识在线：在快速扩张的过程中，西贝面临的最大挑战在哪里？

贾国龙：产品可以标准化，人没法标准化。像餐饮业这类传统行业，主要的挑战是保证企业文化不被稀释，全员能在一种文化的统领下，形成共同愿景，并从中能看到自己的前途，分享企业的成长，这是关键。

做好这些，最根本就是要有清晰的战略，有竞争力的商业模式以及优秀的企业文化。其实，企业中老板和员工是互相成就的，因此，我尽量以一种成就员工的心态来运作公司：首先员工最关注的是公平，在

组织内采取公平晋升的机制；其次，坚持生意能够得到尊重，大家认同；最后，企业不但实现盈利，而且能够实现利益的共享。

沃顿知识在线：您以前曾数次创业，这给经营西贝带来了哪些经验教训？

贾国龙：企业成长过程中，自然会不断遭遇挫折，促使你不断进行反思，到底自己做错了什么，或者说自己擅长什么，以此来不断进行自我修正，以后的道路就相对走得更顺畅一些。比如，在深圳，当地人首先会认可内蒙老板擅长做牛羊肉，一听说内蒙老板做海鲜生意，潜意识里能从海鲜里闻到羊肉味，我没有考虑到消费者的“心智”认同。遭遇挫折，就怕的是反思不够，能反思可是修正能力又不够。 沃顿知识在线：西贝是否有明确的上市计划？

贾国龙：根据西贝的三年战略规划，从2012-2015年，营收实现不少于30%的年均复合增长，去年收入10亿元，今年肯定会高于13亿元，2015年要达到30亿元销售，2020年超过100亿元。

从2012年开始，我们开始编制规范的财务报表，根据相关监管要求，上市需要提供三年的规范报表，以此顺推，希望在2015年能够实现上市，届时，西贝的直营店铺应该在100家店左右，其中以60种和90种菜品的中小型店面为主，单店平均营业额在1500-2000万元左右。

沃顿知识在线：西贝餐饮的愿景是什么？

贾国龙：我们的愿景是创建中式休闲餐饮的第一品牌。现在才40多家店铺，我们希望能开到五千家店，那个时候，全国每一个城市都会有西贝，甚至全球一些主要城市都会有西贝，以西贝为代表的西北菜就会成为一种有影响的菜系。

为了能够达成这一目标，我们高价请最具专业水准的伙伴帮助西贝，在战略制定、标识设计和食品安全服务方面，聘请的都是一流服务商，因为我们目标是成为一流企业，一定要请一流的专业公司来合作。

红豆集团解剖：收拳与出击

江浙一带，中国民营经济最具代表性的两支力量最近渐行渐远：浙商的典型代表温商以出逃拉开了今年的序幕，曾经一度领风气之先，以针头线脑的草根产品激进发展，以投机操作招人诟病，终于在今年不得不以高利贷链条断裂引爆这一危机；而与浙商的激进相比，苏商如江苏人的性格一般，温文尔雅，每每大扩张的年代，看不到他们的身影，而当经济不景气的时候，他们又悄悄地浮出水面。

无锡就有这样一家企业，看上去中规中矩，实际上又特立独行——虽然曾有过多元化躁动，一度进入多达九个产业，却在最高峰时“急流勇退”，缩减成四大产业。在房地产爆发式增长之前进入，却没有疯狂拿地，大规模扩张；当经济危机进入第二阶段演化时，它却吹响了向千亿企业进军的号角。

解剖红豆，是因为它让人读不懂，它的多元化似乎可以从中国企业早期普遍性的盲目中找到根源，但是它的收缩却难以找到匹配的逻辑：从九大产业收缩成四大产业——纺织服装、橡胶轮胎、生物医药和房地产，用传统多元化理论，既找不出产业相关性，也找不出周期互补性。

中国有太多的企业，知进而不知退，于是悲情地倒在了扩张的路上，而中国宏观环境的多变更让这种悲情升级为悲惨，这也成了某些失败者的借口，但借口终究不能挽救失败。

与总裁周海江面对面解剖红豆，或许能为那些狂飙突进的企业提供一种更为稳健的多元化路径，又或许能为那些正在从多元化向专业化转型的企业提供一种战略退出的策略。

引子：“千亿目标”始自“关停并转”

了解周海江是从他的“千亿”豪言壮语开始的，而对话周海江却是从“关停并转”开始的。两者看似自相矛盾，却互为前提。

就在采访之前，周海江刚刚任命了红豆置业的一个副总经理郭建强，是从摩托车厂调派过去的，所谓隔行如隔山，而且摩托车厂寿终正寝，房地产却还是支柱产业。虽然明面上大家不会反对，但是难免有人腹诽。如果站在红豆置业基层员工的角度看，此项人事任免或许有很多可以质疑的瑕疵，但是站在红豆集团管理层的角度看，这却是战略聚焦的收官之作。

摩托车行业是红豆最早进行跨行业多元化的领域，也是衍生产业最多的，还是周海江作为少帅的得意之作，因此此次收缩在红豆整个产业聚集过程中颇具典型性。

1995年，红豆集团产销超过10亿元，出口创汇1500万元，员工7000多人，一跃成为中国生产规模最大、品种系列最全、市场占有率最高的服装企业。当时红豆集团做出了如下判断：服装业毕竟是技术含量低的产业，而从发达国家的工业史看，基本上走过了一条从纺织服装到机械电子、重化工到高科技的产业升级链条。红豆要进一步在未来的竞争中立于不败之地，就必须走产业升级之路。

而那时候的无锡还是与广东、重庆和鲁豫并列的四大摩托车生产基地之一，产业链非常完善。于是进军摩托车行业就成了红豆的重要发展战略。但当时国家已不再注册摩托车生产企业目录，在“少帅”周海江的提议下，选择了“借壳上目录”，红豆集团出资2000多万元，兼并了即将破产关闭的上海申达摩托车厂，成为全国第一例跨行业、跨地区、跨所有制的兼并。随后，“申达”车厂推出了赤兔马品牌，凭借服装积累的资金、资源优势和灵活的体制优势，经过初期的攻城略地，红豆成功跻身无锡摩托车行业前三甲，并带活了为之配套的产业链条——电池厂、油箱厂、轮毂厂、轮胎厂等，进而还推出了三轮车厂、电动自行车厂，产业链延伸得很长，其中轮毂厂的规模就达到了7亿元。

但接下来的日子并没有想象中的好过，无锡整个摩托车板块随后在全国的竞逐中败下阵来，产业链各环节逐渐萎缩，红豆自然难以独善其身，收缩势在必行。

进的防火墙

中国大多数企业吃过多元化的亏，甚至有不少付出了破产倒闭的代价。他们多元化的理由与红豆如出一辙：企业做大了，有闲钱了，感觉本行业已经没有上升空间了，而早期的中国市场遍地都是空白，第一代企业家们白手起家，练就了非凡自信，认为自己无所不能，必将所向披靡，于是大胆进入了多个不同的产业。

吃一堑长一智，多元化之所以成为吞噬企业的陷阱，是因为多元化容易产生系统性的风险，主要体现在三个方面：

最表面而直接的原因是多元化不专业，企业的管理能力和资源一旦分散，就不能集中优势兵力取得在某一领域的突破，甚至导致所有的产业都发展不良，多而不精，全面溃败。

而实际上真正致命的系统风险则在于多元化各产业之间的风险传染性，也就是常说的牛鞭效应，特别是产业链上下游的相关多元化，由于链条比较长，各环节的风险是可以相互转移的，这在平时提高了各环节的抗风险能力，同时也掩盖了可能存在的风险和软肋，而一旦遭遇外部环境整体恶化，比如金融危机，某个产业的危机就可能放大，引爆整个企业的危机。

不过，对于中国企业来说，常被研究者忽视的一个最本质的风险是企业内的决策风险。其一，大多数中国企业家都是第一代创业者，开疆拓土几乎就是自己的“政绩工程”，只要在扩张，就证明了自己的正确性，而收缩则证明自己走错了路，在有些企业家看来，这是不能容忍的，不到万不得已绝不收缩；其二，在经理人层面，扩张意味着产生大量管理岗位，而收缩必然导致管理岗位的减少、权力范围的收窄，他们是既得利益体，无疑会热捧老板的扩张，而对收缩泼冷水；其三，收缩也会遭遇部分员工的抵触情绪，处理不好，也会引发危机。由于人性的弱点，企业上中下决策都只知进而不知退，这大概可以解释为何大量中国企业特别热衷多元化，并屡屡酿成危机。

而红豆集团从一个产业扩展到九大产业，横跨四大行业，然后再收缩回四大产业，不仅一放一收平稳顺利，而且企业销售规模从10亿元增长到了351亿元，各产业都位列国内前茅。那么，他们是怎样突破这三大系统性风险的呢？

首推是红豆的“内部市场制”，因为它起着防范风险传染和提升管理专业化的双重效果。

谈及红豆的“内部市场制”时，周海江专门侧过身来，语气严肃地强调了两个字“彻底”，而且颇为自豪地对记者说：“在当时全国学邯钢的‘模拟市场制’的时候，我们比他们先进得多，在内部早已推行了彻底的市场化。”

“彻底”两个字有何含义？周海江强调的就是区别于“模拟市场制”。模拟市场制就像在游泳池里学游泳，终究与到大海里去冲浪不同，因为压力的传导过程有衰减，而且不是真实地面对市场，就很难避免受到行政和人情因素的干扰，最终企业也就不能经历市场大海里的真正风浪的锤炼。

“彻底的市场化”则不同，他以摩托车产业链为例说：“集团内工厂用的配套产品，由各工厂自主招标采购，而集团内的配套厂和集团外的一视同仁。即使是自己的轮胎、轮毂，你如果质量好我就买你的，你质量不好价格太高我就不买你的，这样就迫使它降低成本、提高质量。赤兔马摩托就足足有两年没有选择刚成立的轮胎厂生产的轮胎。轮胎厂无奈之下只好狠抓管理，严控成本，不断提高质量来自找市场，意外地发展成为集团另一个产业——橡胶轮胎。1998年，红豆摩托车轮胎以超过300万条的年销量坐上摩托车轮胎的头把交椅。”

彻底的“内部市场制”实际上起到了“阻燃剂”的作用，使某一环节的竞争乏力及时暴露在市场面前，而不至于因为受到集团的“保护伞”庇佑而成为产业链上的定时炸弹，导致危机出现时一发不可收拾。而且集团也不会无限地承担某一产业疲软的包袱，实在不好就会放弃。

“内部市场制”的另一大效用就是推动了“子公司高度专业化”，红豆定义为“专业化的产品和专业化的运营”。因为产业链延伸如果不能伴随各环节的专业化，那么很有可能造成内部交易成本过高，抵消了管理的协同优势，反而导致比外购成本还高的局面。

专业化产品提升最明显的是轮胎厂。随着无锡摩托车产业基地的萎缩，红豆摩托车相关配套产业也逐渐收缩退出了历史舞台，但是这其中在全国市场闯出品牌声誉的千里马轮胎却独立地走上了前台。当初因为摩托车轮胎发展得比较好，做到了全国第一，就逐渐扩大到做农用车轮胎，再扩张到运输型的轮胎，最

后发展子午线的载重长途运输和矿山用胎。轮胎公司之所以没有选择轿车轮胎和轻卡轮胎，因为那一块有着米其林、普利司通、固特异等全球巨头，而中国由于超载的特殊国情，国际大牌的全球标准反而要败给红豆这样专研载重长途运输和矿山用胎方面的中国标准，也为红豆大力开拓这块市场留下了很大的想象空间。

产业越来越聚焦，路也越走越顺，轮胎于是成为重点扶持的支柱项目：2003年红豆集团投资兴建的全钢子午线轮胎项目，当时计划总投资2.8亿元；2004年项目投产后，市场供不应求，集团立即决定追加投资，达到17.6亿元；2010年红豆又投资18亿元，启动新的200万套轮胎的建设，2011年底正式投产，完全达产后，整个轮胎产能将跃居行业前五，正在积极筹备上市。

专业化的运营则通过红豆的产品招标采购来传递市场压力。为了让“内部市场化”真正“彻底”地推进，集团规定各厂的自主采购要选择两家企业中标，随时都在竞争，这不仅对外部供应商，对自身的配套企业也是时刻的压力。周海江担心的是“如果只选一家，不管是内部的还是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理，也不是在提高质量、降低成本，而可能是泡在澡堂，打打牌、搓搓麻将，他可能会认为只要我跟他关系搞好就行了。”他回忆有一次西服的衣架招标采购，“一下降低了30%的成本。外面有个厂长当场在我这个客厅里面哭，他觉得这个竞争太激烈了，弄不出来。”正因为有这么大的刺激，内部的企业才会提升竞争力，把多余的人要裁掉，不能用一些亲戚，而是用一些能干的人。尝到专业化的甜头后，红豆其他领域也得以大幅提升。红豆的生物医药就只做肿瘤医药，做红豆杉的紫杉醇提取；在服装主业上，品牌也从以前的10多个逐渐集中到以红豆、轩帝尼、依迪菲等几个主流品牌上了。 退的安全带

进的时候有防火墙阻隔风险，退的时候如何避免震荡呢？

任何企业都有既得利益体，不正视既得利益体的改革，通常都会遭遇到或明或暗、或强或弱的抵制，要么延缓改革，要么让改革功败垂成。企业的收缩更是如此，因为不符合人性欲望扩张的需求，一般都会遭到从上到下的阳奉阴违。于是很多企业在收缩时采取的都是减员增效，容易引发震荡。

而红豆的收缩虽然也不可避免地出现矛盾和不理解，却总体上平稳，这得益于两个体制保障：一是“内部市场制”，使所在子公司的管理层和员工都能直接感受到外部市场的压力，当遇到像无锡摩托车基地整体萎缩的困境难以突破时，收缩无疑是理性的选择；二是“内部股份制”，1993年，红豆集团实行“入股自愿、利益共享、风险共担、股权平等”的内部股份制，使各个子公司之间明晰了产权，产权可以在企业内部流动，各个子公司可以根据自身所创的效益决定分红的幅度，加大了竞争的力度。红豆的“内部股份制”不是小打小闹，而是大张旗鼓的，至今内部股东已经多达600名。这一制度，将管理团队与子公司的利益捆绑在一起，如果所在公司在市场上缺乏了竞争力，那么所持股份就会变得一文不值，继续扛下去也就没有太大的意义，还不如适时收缩或转向。

如果说红豆在新产业扩张方面主要是集团公司在推，那么在产业收缩方面，因为这两项制度，各子公司就有了独立的发言权，因为这很大程度上取决于子公司的市场竞争力如何。同时，这也化解了很多公司把战略收缩的重任压在老板一人头上，并以此作为老板对错的“面子工程”，而子公司的管理层实际上又不承担收缩的责任，自然成了阻力源。再加上红豆的收缩不是在遭遇重大危机时撤退的，而是为了提升产业集中度进行的战略退却，而各产业的境况也不一样，那么就可以把握好收缩的节奏，给各产业留有较大的回旋空间，而不是大刀阔斧的、短时间内的剧烈改革。

比如摩托车厂在竞争力下滑时，还曾往电动自行车、农用三轮车方面探索过，最终因为没有探索出一条特别适合自己的道路。另外国家对电动自行车有着诸多限制，而电池的环保性至今未能有效解决，红豆不得不选择逐步退出，这个退出过程就属于且战且退，花了5年时间。

而轮毂厂，虽然已经做到了7亿元的销售规模，但是与轮胎的发展势头和想象空间相比，又窄得多，整个调整过程就只用了一年半时间。

为了让轮毂厂平稳有序地退出，周海江采取了三招：一是调整上下级的关系，二是用时间换空间，三是转过去的人不让他利益上吃亏。

首先，周海江将轮毂厂的管理权限交由轮胎厂代管，避免了两个独立公司合并产生的矛盾。

然后用渐进和自愿的方式转移人员，用时间来换空间，比如说两个都是科长，一个愿意先走就先被调走了，另一个发现他跑到轮胎厂收入不比我差，升得也挺快，也许就动心了，跟着也去，就这样一个个地换掉了。在股份方面也给予充分照顾，有些是将轮毂厂的股份转换成集团股份，有些是转换为轮胎厂的股份。

说起开头提到的郭建强(曾经是管理着近2000人的摩托车厂负责人)，周海江站起来比划，他用一只手比划阻击，一只手比划战略转移：“战略转移的时候还得有人打阻击战，正因为有阻击部队的伤亡牺牲，才有主力部队的成功转移。如果留守部队的人把部队打没了，回来让他当士兵，公平吗？不公平。所以我会讲，他在那儿守的时候，原来的地位比你们还高。守了这么几年，而且各方面都弄得没有一点问题，如果现在说只能给一个部门经理，那怎么行？以后谁还敢留守？所以，我们始终强调每个留守的人都会有一个妥善的安排，利益上不让他们吃亏。”

与很多企业退出时，选择将子公司出售不同，因为红豆考虑到地域的原因，大多采取的是内部消化。比如轮毂厂关掉之后，那一片土地马上给了轮胎厂，拆掉扩建了80万套的规模，整体产能就往上了。原来是不配套的，前段是200万套的，后段是120万套的，现在一下子全变成了200万套，轮毂厂的厂长、销售人员，还有管理人员统统全部转到轮胎厂了。

增量式多元化

在周海江的词典里引用了摩根斯坦利的“相对多元化”概念，介于专业化和多元化之间，他认为，“这个相对是相对于你的资源而言的，你的资源只能支撑一个产业，你搞第二个就不行。”

但事实上，“相对”一词最不好解释，也最动态。多少资源算足够呢？支撑西装的资源够了，但是再做衬衫就不够了；支撑江苏市场够了，支撑全国市场可能就不够；支撑服装的够了，支撑摩托车的就不够。所以，我更愿意把他的多元化思路理解为“增量式多元化”，就是手头有了余钱，在已有的领域凭借已有的经验找不到投资渠道和方式了，只有拓展新的产业。

我们回头看红豆三轮多元化的时间点，第一轮是1991年，红豆内衣产值超过1亿元，成为全国内衣龙头企业，推出服装系列产品和并进行上下游产业链延伸；第二轮是1995年进入摩托车行业，当时红豆集团产销超过10亿元，出口创汇1500万元，员工7000多人，一跃成为中国生产规模最大、品种系列最全、市场占有率最高的服装企业；第三轮是红豆上市了，募集了大量资金，选择进军地产业。

“增量式多元化”还有个特点，就是不挤压主业的投入，不抛弃主业，而主要看企业是否有额外的资金用来投资。至今红豆的主业服装依然占到了集团总收入的50%(上市公司部分只是服装业的一部分)。这种发展思路使红豆的发展看起来就显得温文尔雅了，即使在一日千里的房地产行业，红豆也一样不急不徐。 在这方面，或许因为红豆经受过风浪，所以尤为谨慎。1998年和1999年，东南亚爆发金融危机，江苏又发生了“邓斌集资案”，银行开始回笼资金，无锡的很多企业通过主动或被动破产来逃债，没逃过去的就在这个时候倒下去了。但当时红豆没有一分钱的欠息。

回忆那段日子，周海江依然感慨：“1998年我父亲参加全国人大会议，身上带了一份清单，他一边开着会一边看哪些钱又到期要还账。当时压力非常大，后来我们采取的办法是‘瘦身’，应收款要立即收回，原来利润高些我们可以赊账，现在利润薄一些但要求现款提货，同时清了库存。‘瘦身’策略也沿用到了现在。”

出于对资金链的谨慎，红豆虽然早在2001年就进入了房地产领域，但是与其他地产企业疯狂拿地快速盖楼快速出售回收资金不同，红豆一直走着保守的步伐，通过持有黄金地段的物业来增值，比如无锡红豆广场，但这样的周转速度较慢，而且上市公司的账面价值难以立即体现出来，至今房地产板块仅占集团总收入的15%。如果红豆也采取房地产公司争当地王的激情，那么必然会占用大量集团公司的资金，挤压其他产业的投入，甚至危及主业。

多元化的另一大风险是，每一个产业都拥有大量的固定资产，如中粮从“田间”到“餐桌”。一旦遭遇外部系统性风险，就难以抽身出来，反而各个环节都要输血方能度过危机。而增量式多元化就会在有限资源的情况下，优化资源配置。红豆就将服装主业从生产制造型向创造运营型转变，转型为轻资产运营，他们独创了“全托管模式”。在全托管直营商业模式中，加盟商只需要投资加盟所需的经营管理费用，有关经营管理方面则完全由公司统一进行；供应商可以按照公司产品企划案的统一部署，走进市场，按照客户的需求来“自行创新”，生产各种适销对路的产品，变“被动”为“主动”，定向开发，生产“爆款”。公司利用雄厚的品牌资源、专业化的终端营销人员，可以进行品牌的运作、日常销售的运营管理等，通过这样，加盟商、供应商以及公司三者可以围绕终端，相互协作，达到掌控终端，实现三方共赢。自转型以来，红豆男装专卖店成长迅速，现在已拥有各类店铺1500余家。生产供应则发展了465家供应商，原有的生产厂只是作为样板工厂存在而已。

“轻装上阵”的产业链扩张，各产业独立面对市场，急流勇退时的渐进收缩，红豆的多元化在不占用太多的固定资产，不挤压主业成长空间的同时，提高了各产业的专业化深度。对周海江来说，“百年基业比千亿目标更为重要”，但用百年来行走，千亿目标也一定会打造得更为结实。