从_蓝海战略_反思本土经济型酒店的价值创新

2007年2月

第21卷第1期旅游科学To uris m S cie nc e Feb. , 2007V ol. 21N o. 1中图分类号F719　文献标识码A 　文章编号1006Ο575(2007) Ο01Ο0035Ο05

从“蓝海战略”反思本土经济型酒店的价值创新

刘静艳

(中山大学管理学院, 广东广州510275)

摘　要　本文运用“蓝海战略”的主要观点, 分析了经济型酒店在中国的发展历程, 的行业特征进行了SW OT 分析, 4店价值创新的核心问题。

关键词　蓝海战略; 经济型酒店; 价值创新

R eflections over V alue of with the B lue Ocean Strategy

Jingyan

o f , Sun Yan 2sen Univer sity , Guangzhou 510275, China )

the core concept of Blue Ocean Strategy to analyze the cause of the development of China ’s budget , did a SW OT analysis of budget hotels in view of their industrial features. Based on the SW OT analysis , it investigated the value innovation appeals and the F our Actions Framew ork of local budget hotels , and finally indicated the core issues of value innovation in this field.

K ey w ords :Blue Ocean Strategy ; budget hotels ; value innovation

2005年出版的《蓝海战略》在全球商界引起了很大的反响。作者钱・金和勒温・莫博涅在1997年提出了价值创新的观点, 认为, 价值创新是企业高成长的战略逻辑, 并进一步提出了“蓝海战略”的观点。他们将企业目前使用的战略分为“红海战略”和“蓝海战略”。他们认为“红海战略”是一种“血腥”的、你死我活的战略, 属于传统竞争战略, 是零和博弈, 企业和消费者的价值不但没有提高反而降低; 而“蓝海战略”可使企业走出血腥的“红海”, 开辟没有对手的“蓝海”, 是一种多赢的战略, 在宽广幽深的“蓝海”里, 企业和客户的价值同步提高。企业评论界普遍认为“, 蓝海战略”是企业战略研究的一个新突破, 将构建起一种新型的竞争模式。所谓的“蓝海战略”就是企业从关注并超越竞争对手, 转为向买方提供价值飞跃, 从而开启巨大的潜在需求, 重建市场和产业边界。对于竞争日趋激烈的我国酒店业, 竞争态势表现为竞争过度与竞争不足并存, 高星级酒店和众多招待所并存, 但前者的高价位和后者的服务差距给经济型酒店留出了巨大的市场空间。加之买方的消费理念更趋理性, 获得最大的让渡价值是他们作购买决策时的核心诉求, 从而构成了经济型酒店的主要消费群体。

以干净、舒适、方便、实惠为主要特征的经济型酒店于上世纪90年代初引入我国后, 近几年经历了高速增长。如如家快捷酒店管理公司(H ome Inns &H otels Management ) 已在中国拥有82家酒店,2006年10月在美

) 并一路高调走红。究其原因主要有3个方面:对中国市场的深入了国纳斯达克上市(交易代码为”H MI N ”

解、对商业模式的清晰定位、对资本市场的独特洞悉。正如其公司所称, 公司已经瞄准了100个人口超过400收稿日期:2007Ο01Ο30

) , 女, 中山大学管理学院旅游管理系主任, 教授, 博士。研究方向:旅游管理、作者简介:刘静艳(1965-　服务性企业管理。

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万的城市, 努力提升自己的市场地位①。经济型酒店在我国的发展, 可谓是酒店业的一次价值创新过程, 开辟了与高星级酒店和普通招待所所不同的“蓝海”。但是, 当一个企业开创了“蓝海”之后, 就变成了其它企业的目标, 如何加强“蓝海”的可持续性, 是中国本土经济型酒店值得关注的重要问题。

一、“蓝海战略”的主要观点及理论基础

1. “蓝海战略”的主要观点

钱・金等认为, 传统竞争方式一般拘泥于本行业、本战略群和现有客户, 采取被动适应的做法。它们用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业, 用普遍接受的业务分类方法来审视自身的行业; 专注于相同的客户群, 按照相同的思维方式制定竞争战略, 造成了战略的趋同。为了打破“红海”僵局, 企业必须打破限制竞争的既有边界, 只有透过价值创新, 才能创造新需求(差异化) ; 新需求带来销售量的增加, 而大量生产使平均成本下降; 平均成本下降又进一步使价格下降(策略性定价) ; 又再一步刺激新需求[1]。企图创造“蓝海”的人, 同时追求差异化和低成本。这种观念能打破“价值/成本”的取舍关系, 开拓出新的市场空间。为了创新价值, 企业不能只关注哪些因素需要提升、创造, 还必须决定哪些因素应消除或降低, 。

“蓝海战略”超越了本产业、本战略群和现有客户群等, , 个紧密相关的问题———哪些被产业认定为理所当然需要剔除的要素; ; 哪些要素的含量应该被增加到产业标准以上; , -减少-增加-创造”模式, 实现价值创新(见图1)

。

图1　价值创新的四步动作框架

　

　　资料来源:(韩) W ・钱・金, (美) 勒妮・莫博涅. 蓝海战略. 商务印书馆,2006.

在这一过程中, 要强调3个互补的特征, 即重点突出、另辟蹊径、和以令人信服的宣传主题。缺了这几个特点, 一个企业的战略就容易变得糊涂混乱、随波逐流、难以表达, 成本结构过高。企业应该以这些特点为导向, 采取创造价值曲线的四步动作, 构建企业的战略轮廓。

2. “蓝海战略”的理论基础

(1) 企业家创新理论。企业家的创新活动是指进行新的组合。新组合包括5个方面, 即产品创新、引进新的生产方法、开拓新的市场、发现新的供应渠道以及组织上的创新等。所强调的竞争是新产品、新技术、新组织形式的竞争, 也就是占有成本上或质量上决定性优势的竞争。

(2) 结构再造观点。价值创新的理论基础还依赖于结构再造观点。结构再造主义认为, 市场的界限只存在于管理者的想象中, 市场以外存在大量的需求, 问题只是如何发现它们。因此, 战略思考的焦点应该从供给转向需求, 从竞争转向价值创新, 也就是为尚未发掘的需求提供创新的价值。价值创新主要是通过经济学理论中有效新需求的创造, 长期平均成本的降低及策略性定价, 建立有效的进入障碍, 最终得以享受创造“蓝海战略”的效益, 兼顾成长与获利。

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本文将结合上述观点, 结合我国学者对经济型酒店的研究[2-11], 反思本土经济型酒店的价值创新问题。

二、经济型酒店在中国的发展现状

经济型酒店起源于美国20世纪60年代中期高速公路旁的汽车旅馆, 其最初特征是为驾车旅游者提供住宿和简单的早餐等有限服务。如今经济型酒店在欧美发达国家已成为一种成熟的酒店产品, 但在中国, 经济型酒店在上世纪90年代才被引入。国家商务部的统计数据显示[2], 经济型酒店在我国以每年200%的速度增长。目前, 国内领先的经济型酒店品牌包括本土的锦江之星、如家快捷、7天连锁酒店集团以及来自跨国酒店集团的雅高宜必思(Ibis ) 、美国的速8(Supper8) 等。统计显示②, 经济型酒店的年投资回报率平均在10%左右, 最高可以达到25%。近两年中, 各种资本加速进入经济型酒店, 开始了大规模的“圈地运动”。锦江之星、如家快捷、莫泰、宝隆居家、24K 、速8等连锁品牌加速扩张, 更多的单体酒店也开始加入到经济型的市场中。其中锦江之星已从上海走向全国, 完成了上海、北京、天津等19个省市37个大中城市的布点, 拥有102家连锁门店, 客房1. 3万多间。可以预见, 在未来几年本土经济型酒店与跨国酒店集团在中国经济型酒店市场的竞争必将愈演愈烈。

据统计, 旅游发达国家酒店业70%的市场份额由经济型酒店(、占据, 与豪华高星级酒店之比约为7:1; 而在我国大中城市, 、管理和服务落后。正是在酒店行业整体萧条、G OP (经营净利润) 率多在50%以上[5], 经营利润诱人, 然而, , 优势明显, 机会多多, 但, 本土经济型酒店大多是由原来的低星级酒店和普通小而全”等历史和传统观念的影响, 势必造成了经济型酒店并不经济的怪圈。为此, 。

表1　我国经济型酒店的SW OT 分析优势(strength )

(1) 价格定位适中、利润空间较大

(2) 客源广泛

(3) 能源及人工费用低廉

(4) 投资低、回收期较短、回报率较高

(5) 消费者观念改进劣势(weakness ) (1) 产权制度滞后, 转型面临困难(2) 管理专业度低(3) 行业进入壁垒低(4) 竞争手段不足(5) 缺乏行业标准内部

机会(opportunity )

(1) 信息技术发展迅速

(2) 国内机遇:威胁(threat ) (1) 国际品牌大量进入(2) 替代产品

(3) 声誉危机外部3低星级酒店不景气

3我国人均G DP 超过1000美元, 国内

旅游发展形成规模

(3) 国际机遇　　　

　　三、经济型酒店价值创新的诉求

经济型酒店以其舒适、实惠、干净和便利成为消费者的首选。“睡一个好觉, 洗一个好澡”成为经济型酒店的诉求点。结合蓝海战略的分析框架, 本文将经济型酒店与三星级及以下酒店和高星级酒店的价值曲线进行比较分析(见图2) 。

1. 价格实惠

经济型酒店的平均房价比三星级酒店略低。资料显示, 目前中国的经济型酒店价格定位在200元左右。

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图2　　

而中国70%的白领阶层外出旅游能够接受的平均价格为每晚-元。, , 。

2. 舒适干净

, , 这是经济型酒店的核心价值所在。, 但是重点渲染它的舒适性, 满足客人追求舒适睡眠的需求。

3. “、简约的设施、专业化的运作和规模化的经营上。经济型酒店虽然只提供有限的服务, 免去了诸如豪华餐厅、购物商场、娱乐设施等设施, 但需要发掘酒店主题、寻找卖点, 虽没要豪华装修但有文化饰物营造客房气氛, 制造感动, 为客人创造一种宾至如归的经历和氛围。同时, 它们需要创造品牌标准, 发挥品牌效应, 实现“价值复制”。

运用“剔除—减少—增加—创造”坐标格, 将经济型酒店的价值创新之处表现如下(见图3)

:

图3　经济型酒店的四项行动框架

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　　四、反思本土经济型酒店的价值创新

正如钱・金教授在解释“蓝海战略”的一些概念中谈到, 买方价值是不同于顾客价值的, 买方包括了顾客和非顾客。如果企业更多考虑在数量和规模等方面都可能超过企业已有顾客的非顾客, 往往可以获得更大的启发, 知道到底缺少什么。这也是“蓝海战略”以非顾客为基础的战略的核心和关键。基于前文对经济型酒店的价值诉求分析, 结合蓝海战略分析框架中检验蓝海战略的3项准则, 进一步反思经济型酒店价值创新的核心问题。

1. 是否创造新的需求

据图3, 通过降低和删除很多不必要的产品或功能, 资源的释放和有效的整合, 都将使创造一条新的价值曲线成为可能, 也可为创造新的需求带来空间。价值曲线要以买方为导向, 从可以改善顾客效益和创造新的需求的角度去思考如何了解买方对产品的知晓程度、偏好态度, 使用媒体的习惯等, 从而建立有效的营销沟通渠道, 展现品牌鲜明的形象, 进而提高潜在顾客获取信息的充分性和创造新需求的有效性。此外, 顾客的需求、不同场景下的购买行为、消费模式也存在较大的差异性, 也相差很大。因此, , 市场规模也非常大, 但经济型酒店首先应该在客观评估自我的基础上客的真正需求, 并开发合适的产品以创造新的需求, 再度陷入“血腥竞争的红海”之中。

2. , , 进而刺激经济型酒店的发展规模, 形成企业良性循环。《蓝海战略》, 中使用, 多数情况下, 它们的价值也受到其它产品和服务的影响。。除了舒适干净的客房这一核心产品, 如果能够锁定顾客, 并能满足目标顾客的个性化需求, 从附加产品方面提升产品的差异化程度, 如方便的地段、友善的员工、快捷的酒店订房、支付方式以及宽阔的停车位等, 可以提升整个服务产品的价值以及降低顾客使用产品的成本。成功的关键是经理人员必须系统考虑产品组合以及强调目标市场最看重的产品属性, 为顾客提供价值。在服务产品组合及传递方式上创新是将本企业与竞争对手区别开来的重要方式, 也是提高服务产品价值的有效途径。

3. 是否建立有效的进入障碍

经济型酒店的行业进入壁垒较低, 尤其在资金方面无法构成行业进入壁垒。但并不意味着没有进入障碍或者进入后就一定能够生存。

关键是如何制造障碍? 对于现有的经济型酒店, 是否具有有效的价格策略和专业化的管理水平至关重要。相对其它竞争者, 尽管采用同样的价格, 但不会有经济学意义上的超额利润, 原因是经济型酒店通过流程创新和设计的简约, 形成标准化的服务制度和服务流程, 人员配置比较简单, 通常一人多岗, 但协调有序, 重视设备的简单实用, 经营活动在低成本前提下进行等等, 这些特征是与现存大量社会旅馆的本质差别, 从而使成本曲线下降。因此, 能否真正意义上达到“经济”的目的, 是企业和顾客共同关注的焦点问题, 也是经济型酒店实现价值创新的核心所在。

综上所述, 经济型酒店开创了酒店行业的蓝海, 也可谓之“另类”。另类(alternative ) 远比替代(substitute ) 广泛, 另类还包括了功能形式不同, 但目的相同的产品或服务[7]。谨慎不要从“蓝海”再度陷入“红海”, 是我国经济型酒店值得深思的问题。

注释:

①资料来源:搜狐网IT 版. http ://it. s ohu. com/2006-10-27/9:12:39.

②于春铃. 国内外酒店管理模式比较分析[Z/O L ].http ://w w w. ak4. cn/DD012B. html. (下转第68页)

68　旅游信息与电子商务实验室架构研究

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　　鸣谢:感谢中山大学管理学院旅游酒店管理系2005级硕士生梁婷收集、整理了部分文献资料, 并对文中一些观点的形成作出了贡献。

(责任编辑:梁保尔)