"干股激励" 全面

关于“干股激励”的解读，没有比这篇文章更全面了 耿小武 • 2016-01-14 10:00 • 沟通激励 干股股权激励

导语

股权激励是大势所趋，要从全局的角度去思考，不能拍脑袋一蹴而就。

本篇文章是我做股权激励的总结，分为：前言、什么是干股激励、为什么做干股激励、如何做干股激励、干股激励操做过程中要注意的法律问题等五大部分。

前言

机制比人才重要

不久前我在客户那里做了一个股权激励现场动员会，有店长、前厅经理、大厨、主管人员等40余人。我们探讨一个话题：“在一个企业里面人才是不是最重要的要素？”

人才是企业最重要的要素？还是中国人，为什么30年前的中国和30年后的中国发生了翻天覆地的变化？什么变化了呢？是利益分配的机制变化了。我由此得出一个结论，在企业里面，人才是重要的要素，但更为重要的是企业的利润分配机制，如何用更好的机制把人才团结起来？因为好的机制可以让坏人变好，坏的机制可以让好人变坏。

有恒产者有恒心

在企业里面，为什么老板操心，没有白天没有黑夜，没有休息日工作日之分，员工为什么操心不够呢？

父母照看孩子，很用心，而让保姆照顾孩子，为什么父母不放心吗？为什么呢？谁的孩子谁操心。我的结论——有恒产者有恒心。这个企业是老板自己的还是和员工共有的？产权决定员工在企业里所起得角色，员工是打工者、被雇佣者还是企业的主人、股东，地位不一样，员工动力也不一样。谁的企业谁操心，你的企业又是谁的呢？

格局决定结局

老板做企业的格局决定结局。老板是把自己定义为小生意人，只做一个小店，还是把企业做成一个平台，让更多的人在平台上受益。企业家有什么样的胸怀，什

么样的格局，决定企业的未来。阿五黄河大鲤鱼的使命复兴豫菜，把黄河大鲤鱼推向全世界，扛着豫菜复兴的大旗。这样的格局，自然能引领员工往前走。 为什么要进行股权激励

1、股权激励是大势所趋、时代必然

股权激励是时代发展的必然，不是想不想做，而是不得不做。越来越多的企业都在做股权激励，你的对手都在做，如果你不做，势必会造成人才的流失。大众创业，万众创新时代，企业对人的智力创新依赖越来越大。一个好的创意可能就能融来巨额资金，如“e 袋洗”、“滴滴打车”，智者为王年代，创造性越来越重要，股权能激发人的创造性，让员工从要我做事，变成我要做事。

2、人性使然，越来越的企业主选择事业合伙人制

事业合伙人的概念影响越来越多人的观念，更多的人愿意把企业做成平台，让更多有能力的人在这个平台上共同创造成果。越来越多的人选择共同创业而不仅仅是给别人打工。中国人有老板情结，宁为鸡头不为凤尾，每个人都想在平台上体现自己的价值。

采用股权激做大做强的企业越来越多，阿里巴由马云率领的18罗汉，起步资金50万元，是大家兑的，这是合伙创业，采用的是干股+银股的方式；小米，雷军带领7个牛人共同创业，仅用5米，价值450亿美金；乐视，现在提出全员激励，韩都衣舍，从创始人赵迎光200万元创业，用7年时间，年销售额15个亿，还有华为，更是业界学习的典范。

股权激励的作用

股权激励的作用分为四种：

一、融人，如马云用股权融到蔡崇信，股权可以融好的人才为企业所用。

二、融资，融到大笔的资金供企业发展。

三、融上下游，把上下游的企业用入股的方式为企业所用。

四、融资源。股权可以无中生有，用未来的利润刺激吸引已有的资源，“企业请客，社会买单”，企业少花钱或不花线，加快企业发展。

股权激励的形式

1、干股激励，不出资可以享受企业分红。

2、虚拟股激励，如华为，用的很好。

3、注册股，员工出资，在工商局登记成公司股东或者合伙企业的合伙人，成为真正意义上的股东。

4、期权

5、股票（或限制性股票）

6、合伙创业。

什么是干股激励

干股就是不出资，还能享受企业的分红，通俗的说就是技术股或者身股。 为什么干股激励更适合初创企业？

初创企业规章制度不健全，未来盈利情况尚不可知，如果让员工出资，员工会有顾虑。而采取干股的形式，是员工不出资。这可以解决员工的安全感问题，干股无需在工商局注册，收放自如。如果初创企业一开始就实施注册股，由于在初创期不规范，股份轻易送出，将来出现问题收的难。

干股激励和工资的区别？

工资是对员工过去工作成果的总结，员工有打工心态，发工资让员工只关注工作本身、关注局部，而干股是分配未来可能创造的利润、员工会有主人翁心态、员工关注企业成本从而减少浪费、并且使员工更愿意关注公司全局。

注册股与干股的区别

注册股是法律上的股权，股东有参与经营、重大决策、选择经营者和分红权，而干股只享有分红权，没有其他权利。

干股激励操作方案

一个前提

企业战略清晰，处于竞争蓝海，有利可激。

干股激励的前提，以战略为导向，面向企业未来三年、五年甚至是十年。企业战略清晰，处于竞争中的蓝海地带，企业有利润可供激励。如果企业战略不清楚，东一榔头西一棒槌，激励只能做一时而不长久。所以战略清晰是股权激励的前提。如何找到企业的蓝海，是企业老板要认真琢磨的。

二个保证

一是员工对企业未来的信心，二是员工对企业的信任。企业在市场里有没有竞争优势，未来企业要走向何方？企业的愿景、使命、价值观是什么？能否让员工对企业的未来信心满满，这是企业的软实力，软文化。二是信任，员工对老板的人品、做事方式是否认同，公司的财务是否公开？有老板问做股权激励财务公开吗？我的回答是股权激励财务一定公开，规范。财务不公开，员工就对企业不信任。财务公开有技巧，只对相关人员公开，如果财务不公开，发钱老板说了算，员工是没有安全感的。

三种关系

三种关系分别是股东与股东之间的关系，股东与员工的关系，公司与客户的关系。 股东之间对干股激励达成共识，相信干股激励是企业与员工共赢的利益分配机制，股东把员工看成投资者、家人、粉丝、合作伙伴，员工把股东看成投资对象、家长、偶像、合作伙伴，这样新型的关系利于双方长远合作。企业股东与员工上下一心，企业才能做到内圣而外王，为客户提供优质服务，最终赢得竞争。 四个要素

1、时代要素：要结合时代特点，考虑商业潮流、投资基金、经济结构、创业风气。现在的时代是大众创业万众创新，人人都在讲创业，如果没有好的机制，人才将会流走，留下的是庸才，现在的私募基金等都做的很好，这也是时代的特性，还有经济结构的转型，创业大潮来临，政府在未来的五年将创业做为重中之重来扶持，很多创业园成为了政府的工程。股权激励要从时代背景考虑。

2、行业要素：在行业里，扬长避短，从产品定位、行业特性、行业的发展趋势、行业的竞争状况、行业的门槛等方面进行考虑，不同的行业不同情况对人才的吸附力也不同。

3、人才要素：企业人才的能力级别、薪酬水平、人才个性、发展潜力、支付能力、需求层次等考虑。

4、企业要素：企业可分为人力驱动型（如律师事务所）、资源驱动型（如地产公司）、资本驱动型（如贸易公司），你的企业属于哪一类，人力驱动型公司对创造性要求更高。

做企业还要考虑：

股权架构：老板的层面是否能在股东里达成一致做股权激励，因为有人看眼前有人看长远，达不一致，股权激励落不了地。

发展阶段：初创、发展、成熟、衰退期不同的发展阶段股权激励不同，你的企业处于哪个阶段？

战略规划：未来3到5年的规划和人才储备，未来一定是人才的争夺战抢夺战，比如蔡崇信对于阿里，微信之父张小龙对于腾讯，企业需要有前瞻性的眼光，找到人才，并对未来给予允诺，这需要老板的洞见性眼光和格局，能把人才吸引到。 盈利模式：企业的盈利模式构建，是平台型公司还是生态型公司。

业务流程：企业的业务流程梳理。

组织架构：公司是扁平化还是多层级的，股权激励需要划分激励单元和岗位，组织架构要清晰。

人才梯队：企业有无人才梯队？股权激励需要层次分明、老中青结合，分批进行最好。

薪酬体系：企业有相对完善的薪酬体系，有清晰的晋升标准。

财务状况：企业是否盈利？老板是否愿意公开财务？激励力度是否符合员工预期？

总之，股权激励是系统的工程，要有全局的思维。

五步干股操作落地

1、分给谁

划分激励单元：可独立核算的经营单元（如门店）、部门；激励岗位（如店长、前厅、后厨）；激励对象：具体的人（如店长），在刚做股权激励的时候，我们建议激励到中层，因为开始的时候制度不完善，等让员工看到希望以后慢慢往下激励。

举一个例子，我们所服务的企业“喜家德水饺”，他有一个模式叫“三五八”模式，即店长通过相应的考核，可以得到该店利润3%的干股收益，如果老店长培养出新店长，符合考核标准后，再开新店，老店长可享受新店5%分红，如果培养出5名店长，老店长成为区域经理，符合考核标准，再开第六家新店可享受8%的分红，原来的店的利润也与其挂钩。这样的模式很好的解决了新人培养的问题，因为每一个店的利润和老店长都有关系，我们通过调研发现，设定了这样机制后，即使是下班时间，老店长也在培养新店长，探讨怎样把店做的更好，这使员工都很有积极性。

对店长的考核相对比较好考核，我们称之为“利润型单元股权激励”，那么没有产生利润的职能部门如财务、行政、宣传、培训等该如何激励呢？可以通过制定考核标准，让职能部门入股到店或者享受公司总体盈利的分红。称为“价值型单元股权激励”。

2、分什么

干股激励模式，是存量分红？增量分红？还是存量加增量二者结合分红？亏损的店对减亏部分边可分红，还可与员工签定激励的对赌协议，激发员工的积极性。

激励力度：用多大的比例进行激励。是3%？5%？10%？这要参照过去三年的盈利状况来确定，盈利不同激励不同，单独核算，另外参照行业标准，分配具有科学性，符合员工的期望值，激励过少，没有干劲，激励过多，造成浪费，激励的多少需要周密的测算，只有解决科学性和期望值相统一，才能达到整体的协调。 兑付方式（是现金奖励，还是现金+虚拟股，或者现金+消费性资产（房产）、现金+福利计划（出国旅游），给员工的是不是想要的，这要进行一个调查，量身定做。

3、怎么分

考核标准：考核一般不要超过三个（根据你需要的条件去设定考核条件，不宜过多）。

行权条件：如何设计行权条件，是一次性行权，还是分两年、三年行权？每年拿40％，30％，这既可以保证企业经营现金流，还可相对留人。

激励管控：专人来负责股权激励落地，避免流于形式。

4、怎么退

约定如何退出股权激励计划。包括：

主动离职：这需要解除合同，不再激励。

被动离职：对公司造成损害，不仅解除干股激励，还可以进行索赔，如失职、索贿、受贿、贪污、盗窃、侵占公司财产、泄露公司经营技术和技术秘密、损害公司声誉被辞退。

法定离职：员工退休、丧失劳动能力，这考虑整个企业的文化，具体再细化。

5、签协议

如干股激励分红协议、保密协议、还有股东会决议、规章制度、薪酬制度。 干股激励需注意六大问题

1、没有薪酬体系，盲目给股份，造成员工间不公。

2、没有设定员工上升通道，未告之何时可以成为被激励对象，未解决员工的安全感、长远发展问题。

3、只给不收，没有告之收回的条件，造成员工动力不足。

4、只有口头，没有签订书面协议。

5、未信守承诺，及时分配利益，导致员工对企业失去信心。

6、没有企业文化贯穿，唯利是图，财散人散。

总结

股权激励是大势所趋，是企业硬需，需要系统性的思考，这也是企业战略需要，股权激励还要从全局的角度去思考，不能拍脑袋一蹴而就，专业人做专业事，建议做方案之前最好咨询专业团队。