项目可行性分析

项目可行性分析

一、项目市场背景

中小企业在国民经济中占有十分重要的地位。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％。流通领域中小企业占全国零售网点的90％以上。也就是说中小型企业在我国数量多且分布广。但现阶段我国中小企业普遍存在的问题有如中小企业生产技术水平低下；中小企业缺少对员工的业务培训；领导人意识落后，传统的私营业主的头脑让他们没有办法展开各项先进的管理工作。管理理念落后，企业文化很难以形成。

尤其在管理方面，中小型企业存在众多问题。1.中小企业管理以亲属和旧部为核心,非专业化管理,带来企业粗放管理,经验管理,家庭式管理;这种管理体制领导力不足,管理效 率和管理效益严重削弱。2.生产管理随意性很大,凭经验指挥生产和操作,生产指令和计划清晰度不够,工艺不规范,前后工序衔接性差,产品标识不清, 现场物流混乱,返工率高,效率低下。3.企业设计力量薄弱,市场需求调研缺乏,抄款多于设计,缺少个性与创新,跟风盛行,千人一面,跟着别人后面跑。所以现行阶段,聘请项目管理团队能够在知识上补充老板们的空缺,更重要的是能够帮助老板们应用科学的,现代的思想和方法,有针对性 地提出解决问题的意见和办法,为老板准确的决策提供依据,保障各项决策的风险降低到最小程度.

二、项目成本控制问题

项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。

(1)合同方面:

对合施工承包同中的暂定项目和存在变更的分项工程,及时申报.尽可能的增加工程收入.

对与材料,人工,机械等分包单位签定的分包合同也要字斟句酌,明确权利和义务,充分规避风险!

(2)技术方面:

首先根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场的布置,为减少浪费,节约开支创造条件;依据自身的技术优势,充分调动管理人员的积极性,开展提合理化建议活动,近可能的扩大

成本控制的范围和深度.

(3)质量和安全方面：

严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消灭质量和安全事故的发生,使各种损失减少到最低限度。安全无事故就是最大的浪费,也是成本控制的失败!

(4)机械管理方面:

合理的选用机械；合理的安排施工段落；定期保养机械。

对于必须外租的机械设备,要搞好市场调查摸底.

(5)材料方面:

材料采购要遵循"质量好,价格低,运距短"的原则,进场材料要正确计量,认真验收,最大限度的减少采购过程中的管理消耗.根据施工进度计划科学组织材料的使用计划,避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制,定期盘点,随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收,整理,使用完毕及时退场,这样有利于周转使用和减少租赁费用,从而降低成本.

(6)行政管理方面:

首先要精简管理机构,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支的数量.行政办公用的财产物资,一律登卡使用,防止损坏和流失.

(7)财务方面:

财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出,平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段,对工程进行全方位的成本分析,并及时反馈到决策部门,以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差.

(8)施工项目成本的动态控制:

施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等.

1),落实施工项目计划成本责任体制:在工程开工前,根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结,首先会确定成本计划,成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经理部将目标分配到各职能人员,施工队和施工班组,签订成本承包责任状(或合同).然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。

2),加强成本计划执行情况的检查与协调:项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现。

3),项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图.在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,可以分析成本偏差.每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。

4),成本偏差有三种:

实际偏差=实际成本-承包成本，

计划偏差=承包成本-计划成本，

目标偏差=实际成本-计划成本，

应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明成本的控制效果越好.目标偏差为计划偏差与实际偏差之和.如果偏差较大,应进一步分析产生的原因。

三、项目组织计划和人员安排

项目总监：全面负责组织开展的各项工作，制定工作计划和人员安排，也就是团队的头领。

市场调研经理：负责市场调研、研究分析市场情况。

策划经理：根据调研的信息制定切实可行的企业战略。

实行经理：指导企业实行战略并监督项目的可行性，提出修改方案。

四、项目风险控制 风险控制措施是在风险监视的基础上，针对发现的问题所采取的措施，包括权变措施、纠正措施及提出工程变更申请或建议等，并对工程风险重新进行评估，对风险应对计划重新作调整。总之，在计划的实施过程中，要根据实际情况的变化，对计划进行适当的调整。因为计划过程中肯定有一些未考虑到的风险应对措施、出现一些合同变化、环境变化等，所以计划要跟上变化，否则目标要实现就会成为一句空话。计划实施过程的核心是风险管理组织

机构的有效运转，提高风险管理人员的执行力。

1，组建项目风险管理机构，开展风险控制活动。选拔具有一定素质的风险管理人员来组成风险管理组织机构；明确风险管理组织机构和有关人员的职责与分工；建立风险管理的相关制度，包括风险管理实施细则、绩效考核、激励制度；投入必要的财务、物力来满足风险管理的要求；及时对风险管理工作进行检查与考核，并进行必要的交底和教育工作。 作为施工企业公司层面而言，对工程项目的风险管理工作更应有相应的组织机构和人员来进行管理。不仅如此，还应建立起完善的风险管理体系。因为风险管理工作的好坏已经成为直接影响企业生产经营成败的重要工作之一。企业可在高层领导中安排专人负责风险管理工作，可任命一名风险经理（或由企业的最高领导人兼任）。风险经理是施工企业内风险管理组织的核心，其主要职责为：调查、预测、确认生产过程中存在的风险，分析风险产生原因，找出风险因素；估计风险发生的概率，量度风险的可能后果，评价各种风险对企业的影响；制定风险应对措施，选择风险管理方案，编制风险管理计划及应急工作计划；组织实施风险管理计划，全面安排企业各项保险事务；做好风险处理记录和总结，协调各部门风险管理行动，促进风险管理信息交流；负责企业风险管理机构的行政管理工作。

2，建立项目风险管理考核机制，推进风险控制工作。项目风险的发生对整个企业的影响是相当大的，从而使项目的风险管理成为企业风险管理的主要工作之一。因此，企业对项目部的项目风险管理工作应建立一套完整的激励、考核、培训机制。具体可以做以下几个方面的工作：第一，企业对项目风险管理制定统一的管理标准。其主要内容要明项目部如何建立风险管理体系，项目经理的风险管理职责是什么，各风险管理岗位的职责是什么；并制定风险管理绩效考核制度。绩效考核制度在考核标准设计时应兼顾企业风险管理绩效和项目风险管理绩效，并根据不同工程项目的特点来进行考核、评价。第二，加强工程项目生产过程中风险管理的审核。在工程项目生产过程中，企业风险管理组织有关人员应经常深入项目部进行审查与指导，以便于在过程中对风险管理进行监控。特别是应加强生产过程前期的监控，以预防风险为重点。第三，对风险管理出色的项目经理进行有效的激励。通过对项目经理风险管理考核、评价，对表现出色的项目经理进行激励，具体的措施有：以工程项目为单位对风险管理较好的项目，给予奖励。每一年度进行风险管理的个人评比，对处于风险管理绩效处于前列的项目经理进行奖励。第四，定期对项目经理进行风险管理的培训与教育。对企业制定的项目风险管理标准进行定期的宣贯，还可聘请风险管理专家来企业进行统一授课，让项目经理都参加。此外，经常组织企业内部的项目风险管理研讨会，让大家分享、交流好的风险管理经验。

3，加强项目经理队伍建设，发挥项目经理的关键作用。项目风险管理的好坏，除了有好的机制以外，最重要的就是人才因素。项目经理在项目风险管理中的位置显然是最重要的，如何选择、任用、考核好项目经理，是抓好项目风险管理的关键。具体可从以下几方面来抓好这项工作：第一，建立好项目经理的人事管理台账。将企业内的每一个项目经理的个人信

息、工程业绩、管理能力、经济实力等信息进行汇总，建成台账。第二，根据项目经理的相关信息，在企业内部组织级别评审，总体可划分成3～5个级别。级别的评审可每年或每两年进行一次，类似于技术职称的评审。然后明确每一个级别的项目经理在企业内享受的待遇，待遇的高低可从企业承接工程项目分配、管理费费率、企业股权和各项福等方面来区分。第三，项目经理的考评可每年组织一次。考核指标主要从工程项目质量、安全、项目管理效率（如工期管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力、团队凝聚力、技术创新能力等方面进行考核和评价，并在企业内评选优秀（或先进）项目经理。第四，项目经理人才队伍的选择和培养。在企业业务规模不断扩张的过程中，项目经理的数量要不断增加，同样也有人才的瓶颈问题。目前企业有从外部引进和自身培养两种方式，很难说哪一种要好，哪一种要差。但是，外部引进的方式风险肯定要大，这是最值得大家注意的一个问题。因此对外部引进的方式要做好充分的调研，以及加强在磨合期内的监控。作为目前国内的民营企业来说，项目管理的模式绝大多数为项目经理承包制，这种模式和管理制度进入我国已有20多年。从引进之初到现在，这种模式给建筑业的发展起到了非常大的促进作用，但是也暴露出不少的问题，特别是以包代管、项目经理的素质问题在现阶段已显得越来越突出，这些问题使工程项目的质量、安全、工期、分包管理等方面的风险难以控制。这种制度是否在未来仍能适用，或者还能适用多久，这是一个值得共同探讨的问题。但可以肯定的是，任何一种管理模式或制度在时间和空间上都有一个适用范围，随着我国社会经济的发展变化，这种管理模式应该不是一成不变的，这需要大家在今后的工作中进行研究和探索，也可以向先进的国家和地区学习借鉴