员工忠诚度论文

1. 企业员工忠诚度概念是什么?

什么是员工忠诚度? 关于这一方面的研究，大体经历三个阶段，分别是“行为忠诚论”、“态度忠诚论”和“综合忠诚论”三个阶段。

1.1行为忠诚论

美国Voyles 在1999年就曾经指出，员工的忠诚度是通过行为来体现的，认为员工的忠诚是员工表现出来对企业的一系列具体的行为，着重强调对企业的贡献标准。

既然是强调贡献，我们可以通数据来量化，比喻说，A 店长带店完成年销售500万，B 店长带店完成年销售700万，C 店长带店完成年销售1000万，利润率均为15%，那么3名店长一年的贡献分别为75万、105万和150万，很显然C 店长的贡献还高，如果C 店长仅工作一年，而A 店长工作了5年呢?

1.2态度忠诚论

刘聚梅和陈步峰、郑艳等学者认为，员工忠诚是指员工对企业有很强的责任感和使命感，能够与企业一起同甘共苦，以实现企业目标为己任，工作积极性高。态度忠诚论认为，忠诚实际上是员工对企业的一种态度，考察的重点应放在员工的认知和情感等方面。

既然是强调员工认知和对企业的情感，那就不得不提的工作年限，因为情感是需要时间积淀的，一家完全市场化的公司内，工作时间越久的员工，对企业的责任感和使命感，会比新员工强得多，我们姑且用工作年限来量化“态度忠诚”

1.3综合忠诚论

赵瑞美、李桂云认为员工忠诚是指员工对企业的认同和竭尽全力得到态度和行为， 具体表现为在思想意识上与企业价值观保持一致；在行动上尽其所 能为企业做贡献；将行为忠诚论和态度忠诚论结合起来，认为忠诚应该是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一。

那么态度忠诚论和行为忠诚论的结全，如何量化呢? 我从顾客忠诚度研究的角度出发，将员工的忠诚度从态度（年限）和行为（贡献）两个纬度来量化，将员工分成了4类，如下图：

A 类员工：入职时间长，贡献大，忠诚度最高

B 类员工：入职时间长，贡献小，忠诚度其次

C 类员工：入职时间短，贡献大，忠诚度略低

D 类员工：入职时间短，贡献小 忠诚度最低

例如员工张三工作了3.5年，共为企业创造的贡献为350万，那么张三的平均年贡献为100万，若企业的员工平均贡献为60万，员工张三的贡献高于平均贡献，且年限多于3年，属于A 类员工；

我们所需要的忠诚型员工，更多的是A 类员工，长年限高贡献的类型，也是企业不希望流失的主要员工类型;

而B 类员工当中的一部分，则是要淘汰的，C 类员工年限一长，就成为了A 类，而D 类则是未知数，将来会成为A 类还是B 类还不得而知，还需要培养；

那么，当今时代下，企业员工的忠诚度如何呢?

2. 企业员工忠诚度现状如何?

过去10多年间，接触过的大大小小的企业有好几百家，最小的几十名员工，大一点年销售超过30亿，经常多年的调查研究发现，除了极个别公司的员工忠诚度较高以外，绝大部分企业的员工忠诚度不高或者是很低，大致分为以下几种情况：

2.1忠诚度高的A 类员工数量几乎为0

这种情况在小型企业中较为常见，小企业大多成立才1、2年，根本就没有3年以上的老员工，整个公司的员工就只有C 类和D 类员工，A 、B 类员工数量均为0

有些大型企业也会出现A 类员工数量几乎为0的情况，比如说一家服装公司，在年度利润过亿之后，认为自己是大企业了，开始搭建各种现代化管理团队，高管团队大量外招与快速更迭，迅速带来了整个企业的人员大流动，短短3年时间后，该企业工作年限超过3年的已寥寥无几，大多为B 类员工，绝大部分A 类员工早已另谋高就了；

这种情况在中型企业中反而比较少见！

2.2忠诚度高的A 类员大量流失

这种现象在大公司内比较常见，但也分为“主动流失”和“被动流失”两种，主动流失指是A 类员工自己主动辞职，而被动流失则是工作对对A 类员工边缘化甚至是为难式调动，迫使A 类员工的生活与工作严重冲突，最终选终离职；

有人会问了，怎么可能? 怎么会有企业迫使高贡献的A 类老员工离职呢? 这事儿还真有

2.2.1被动流失

华东一家企业，规模做得很大，旗下一品牌做到全国闻名，2010年前后，年利润在3个亿以上，企业内突然发现企业内很多中层员工文化水平较低，基本上以高中学历为主，还有一些初中学历的，于是公司让人力资源部开展了一个项目“雄鹰计划”，去到各个高院，聘用优秀的大学生，经过一系列的培训，渗透到企业的每一个部门当中，并在2、3年的时间提到了很多A 、B 类员工10年都不一定能到的位置，并逐步放任“没文化”的老员工离职；

回头一看，那些离职的“没文化”老员工，工作年限都在5年以上，曾经是企业发展期在全国各地开疆拓土的功臣，贡献自然是大的，均属于A 类员工，而这些被动流失的A 类员工多达数十位；

2.2.2主动流失

某服装企业，10年前通过全国招揽人才，规模成倍成长，企业老总舍得在员工身上花钱，国内国外的顾问请了不少，再加上员工的成长体系做得不错，大量员工高速成长；

2009年前后，该公司大量优秀员工被外界虎视眈眈, 不少猎头甚至愿意出大价钱购买该企业内部通讯录，对该企业员工出价很高，即便如此，也鲜有A 类员工离职出走；

同年，该企业第二品牌推出，不少A 类员工认为终于等来了机会，然而，该品牌总经理在组建团队时，一个A 类员工都没能带过去，原因是原岗位领导不放人；

再过了一段时间后，之前的A 类员工发现公司推出新品牌都没自己什么事，外界又太多的机会呈现在面前，最终选择离职，别谋高就；

2.3潜在A 类忠诚员工提前流失

这种情况的企业，你和企业老总沟通时，他会很自豪的告诉你，我们企业员工忠诚度很高的，10年以上的老员工很多的, 只怪这两种经济不行，公司现在不赚钱了；

经过仔细了解，你会发现该公司确实是10年以上的老员工很多，铁打的营盘一样稳固，然而企业利润却逐年下滑，出年已经出现亏损，这是为什么呢?

原因是那些10多年的老员工虽然稳定，但都是B 类员工，创造贡献极低，甚至是负数，企业内贡献较高的是C 类员工，且1年左右就被那帮B 类员工联手做掉，反倒是一些贡献低的D 类员工留了下来，慢慢也变成了B 类员工；

那些C 类员工，在还没有成为A 类之前，就已经被干掉了，于是乎，就形成了老总口中所说的“10年以上的忠诚老员工很多”和“企业利润逐年下降至亏损”的奇葩现象；

我差点就笑了，如果这位老员说的这些10多年的员工是忠诚度很高的话，那么早些年，某些机关单位的员工，每天喝茶看报纸，30几年如一日直到退休，他们的忠诚度岂不是更高?

3. 影响企业员工忠诚度的因素有哪些?

企业经过多年的积淀，B 类员工的忠诚度一直很稳定，这并不是我们研究员工忠诚时的重点关注对象，另外三种员工的忠诚度，是分层次的，在“马斯洛需求层次论”中分别对应不同的层级，而且是动态变化的，下面逐一说明：

3.1 D类员工流失——社交需求无法得到满足（马斯洛需求第3层）

社交需求包括友情、爱情和归属感等几个方面；人民网报道90后离职的三大理由是失恋、伙食差和旅行，说这些奇葩的离职理由折射出90后价值观的扭曲，殊不知，这正是90后社交需求没有解决的体现好吗？

把社交需求的友情、爱情和归属感三个词简化一下，就变成了这样：

(1)，“我能不能和同事们成为朋友？”

(2)，“工作会不会影响我谈恋爱？”

(3)，“工作环境和家里比起怎么样？”

你再回头去看那些所谓的“90后奇葩离职理由”就一点都不奇怪了，比如说：

(1)，失恋了（爱情）

(2)，公司伙食错（归属感，家里伙食肯定不错）

(3)，厕所有味道、没放纸（归属感，家里不会这样）

(4)，前台不好看，没对我笑（友情或爱情）

(5)，不喜欢一同事（友情）

(6)，没有WIFI （友情，有人说要在马期洛需求层次论最底层加上一项“WIFI ”，这是错误的，WIFI 是社交需求，而不是最低层需求）

有些人会问，D 类新员工的需求不应该是第1层次吗?

若在十几年前甚至更早，新员工需求的确是第一层次，大多数80后的父母属于属于

“双贫一代”，即口袋贫穷和脑袋贫穷，80后则属于“双贫二代”，十几年前大多刚入职场，首先要解决的自然是温饱需求，而90后属于“小康二代”，90后父母早已经解决了90后的温饱需求，而80后也到了30岁左右，再换工作时，也已解决了温饱需求，所以，D 类员工的需求，是小康阶段的社交需求，处于“马期洛需求层次论”的第3层；

3.2 C类员工流失——尊重需求无法得到满足（马斯洛需求第4层）

C 类员工进入企业时间不长，却能创造高于企业平均数的贡献值，说明其工作能力是较强的，一般是前期有过较丰富的工作经验，上手较快，这类员工流失的原因，我见到比较多的有2种，员工排挤和管理过度；

3.2.1员工排挤；

新员工在较短的时间内，取得了不俗的成绩，原有的老员工会被比下去，往往会引起不少B 类员工的妒忌，再加上老总们公共场合对C 类员工的表扬，更多的B 类员工开始不安，部分B 类员工中的领导开始明扬暗抑，“捧杀”说的就是这回事儿；

3.2.2管理过度；

C 类员工出成绩快，说明能力较为突出，这类员工有个特点，凡事抓得住重点，不喜欢做一些繁琐且走形式的小事，比如说经常开会、写各种报告、填各种表格、要求各种各样的执行，这时会占用C 类员工大量的时间，反而束缚手脚，不胜其烦，再后选择离职，有些人把这叫做“不适应企业文化”，我个人把这叫做“管理过度”或“管理过当”

无论是“员工排挤”还是“管理过度”均是尊重需求没有得到满足的结果，属位“马斯洛需求层次论”第4层

3.3 A类员工流失——自我实现需求无法得到满足（马斯洛需求第5层）

A 类员工进入企业时间较长贡献大，早已通过自己的打拼，获得了企业上下的尊重，随着能力成长与经验的累积，下一步自然进入大展拳脚自我实现的阶段，这类员工的主动流失，我见过的原因较多的有2种，机会渺茫和成长太快；

3.3.1机会渺茫；

上面一个案例中提到，某服装企业的员工被外界垂涎三尺，高薪挖聘，但A 类员工几乎一个没走，为什么? 因为还有希望，公司只有推出新品牌，自己就有希望，那怕公司推的第一个新品牌，并没有把机会给到自己，而是给了其他A 类员工，也没关系，希望还在，下一个新品牌还有机会；

而当新品牌推出，新班子竟然以BCD 类员组成，没A 类员工什么事的时候，希望顿时破灭，杀人诛心啦；

在之后的一两年时间里，那些希望破灭的A 类员工，纷纷离职，接受外界的高薪高位，此后几年，该企业像一个严重的“牙龈炎”患者一样，血流不止；

想想，没有希望，对于A 类员工是个什么感觉?

3.3.2成长太快； 如果说，那些机会渺茫甚至是没有希望的A 类员工流失可以理解，还有一种A 类员工流失让人很费解，这类员工时间长，贡献大，也很优秀，企业上下都知道，老总还经常给他各种培训、加薪和升职，也不存在其他员工的排挤与打压，但最后还是流失了? 而且是越优秀的流失越快? 这是为何?

2015年8月底，某服装杂志举办了一次顾客忠诚度主题沙龙，我是分享嘉宾之一，，有家优秀品牌的管理人员提了一个问题，她说：“老师分享的内容很好，可以让我们的员工成长，但我的困惑是，员工在学习成长之后，却留不住，请问应该怎么办？” 类似的问题，我听到过多次，学习得越好的员工，离职越快，作为一个服装行业的教育工作者，如果我们的培训，让服装企业为数不多的A 类员工更快离职，那我们的培训不是起反作用吗? 这迫使我不得不好研究这个问题；

直到身边的一个朋友的事情点醒了我，他是一外资企业工作，从一个月薪5、6千的新人，到月薪3万左右老司机，才花了4年时间，成长速度快得惊人，手下带的人被其他品牌抢着要，和他工作相关的部门快被他逼疯，他告诉我，只打算呆3年，没东西可学的时候就离开，我现时恍然大悟；

优秀员工的A 类员工有个特点，擅于学习，在学习之后，变得更优秀，他想要的已经不仅仅是加薪水和升职了，他想要做更多自己想做事情，来获取成就感，四目望出，其他部门的人，太LOW, 无法配套，只好换平台了；

问题出在谁身呢？当然是公司身上，你让你的优秀员工变得更优秀，而公司其他人却没有同步成长，所以，我得出一个结论：

(1).当员工成长速度大幅度高于公司成长速度时，员工会离职；

(2).当公司成长速度大幅度高于某些员工时，某些员工会被公司淘汰；

这个理论，用在夫妻双方之间也成立：

(1).当老公成长速度过快，老婆原地踏步时，糟糠之妻容易被抛弃，把家庭煮妇当人生理想的女孩子，可要注意了；另外，再看到那些省吃俭用送男朋友上清华，最后被甩的农村小姑娘的新闻，就不要大惊小怪了；

(2).当老婆成长速度过快，老公长期小职员时，100度暖男也容易被甩，所以男人不上进是不行的；

所以，当优秀的A 类员工成长速度远高于公司速度，这样的流失，留都留不住, 老虎小时候可以和猫一起嬉戏，等他长大了，就永远不能在一起愉快的玩耍了;

上面分别提到D 类、C 类、A 类员工的流失，是“马斯洛需求层次论”的第3、第4和第5层需求没有得到满足，而B 类员工的忠诚度一般很稳定，说明他们的需求是得

到满足了，那么B 类员工的需求处在第几层呢?

不难发现，很多B 类员工的需求，一直停留在第1层或第2层，是不是很可怕呢?

4. 如何提高企业员工忠诚度?

经常听到有人说，现在的员工忠诚度太差，动不动就离职，作为企业代表，对他们已经够人性化了，可他们的忠诚度还是那么差，简直拿他们没办法，怎么办呢?

如此苦恼的人，不在少数，个中原因，是因为之前70后80后的需求层论太低，期望值低，太容易满足，一个生日蛋糕就能感动得不行，放到2016年的现在，无论是90后，还是以前的70后和80后，需求层级都产生了变化，都比以前高很许多，企业还用着以前的老套路，员工需求无法满足，忠诚度自然就不高了；

举个简单的例子，15年前，一些人就因为企业包吃包住，就是一家企业干了15年，中间的机会有很多，他们拒绝别人的理由中，经常有一句：我们单位老板人很好的，工资不低，还包吃包住呢，看看，当员工需求层次较低时，换取员工忠诚度的代价多低；

既然知道员工的需求层次不同时，换取员工忠诚度的套路不一样，那应该如何做呢?

4.1如何提高D 类员工的忠诚度? 前面说过，D 类员工的需求层次和和90进入职场是一样的，同为第三层级——社交需求，那么换取此类员工忠诚度的代价可以有：

4.1.1营造舒适环境； 现在的D 类员工的居家环境都不错，甚至一些90后员工的家境很好，那么公司的环境也一定不能差，大到办公室设计风格、空间布局和休息区域设置等，小到洗手间要放纸等等；

4.1.2营造归属感；

很多人会认为归属感这个东西是心里感觉，太大，不好弄，其实对D 类员工来说，很简单，刚入职不知道做什么的时候，有个师傅带着教着，不懂的知道问谁，知道每天要学什么要做什么，让他感觉自己属于这里，D 类员工的归属感，就有了一大半，当然啦，这最好是一种体制，而不是孤例；

4.1.3营造友情氛围；

要确保原来的团队是接纳或者是不排斥D 类员工，确保D 类员工可以和同事们甚至是领导成为朋友，还得找机会加深员工间的友谊，常见的是小团队集体活动，吃饭、游玩、运动、唱K 等等都算；

4.1.4营造爱情时间； 这不是让公司给搞相亲大会，而是不要让工作，占用她们可能用来恋爱的时间，所以充足的休息时间和不加班，就变得很重要了，必要时，给予适度灵活的工作时间，比如说失恋调休之类的；

综上所述，换取D 类员工的忠诚度的代价，如同讲故事的4要素“时间地点人物事件”一样，其中的上班环境是“地点”，师傅带教是“事件”，友情扭转是“人物”，第4个是“时间”，对于一个新员工，贡献度还不高的新员工来说，这4项满足了，暂时的忠诚度是没有问题的了；

为什么说是“暂时的忠诚度”呢? 因为随着时间的变化，D 类员工的需求层次会发生变化，可能会变为第四层级的“尊重需求”，也可能会变为第二层级的“安全需求”；

4.2. 如何提高C 类员工的忠诚度?

前面讲到过，C 类员工的需求层次处在第4层级——尊重需求，C 类的需求层级虽然比D 类员工高一层，但并不代表C 类员工不需要归属感、友谊和私人时间，所以，换取C 类员工忠诚度的起步价，是D 类员工的需求——第3层级社交需求 ；

仅满足社交需求，对于C 类员工来说，是不够的，C 类员工流失最多的两个原因是“管理过度”和“员工排挤”, 其中的“管理过度”是不尊重C 类员工的个性与专长，“员工排挤”是不尊重C 类员工的劳动成果, 那么换取C 类员工忠诚度，可以这么做：

4.2.1自下而上的简化管理流程；

如果C 类员工甚至是A 类员工都觉得有些工作做起来没意义，反而占用了自己大量的时间，企业方就能要好好思考一下，这项工作能否取消? 能否简化? 能否以其它方式完成? 这种管理方式，不再是要求员工执行力强，而是将C 类员工的大脑用起来；没脑子的员工才是执行力最强的员工之一；

4.2.2低调保护C 类员工；

有些企业老总，发现一个C 类做出一项AB 类老员工没有做出的成绩时，往往是大加赞赏，在公众场合丝毫不吝喜爱之情，以为这会激发该员工更大的热情，做出更伟大的功绩；

其实这样的企业老总犯了大错，公众场合的跨级别表扬，会如下以下恶果：

(1) 与直接领导交恶；谁都不愿意自己的老板或领导，在公共场合表达出对自己下属的喜爱之情，那意味着自己将来可能会被自己的这个下属替代；

(2) 拉高所有高层对他的期望值；从此以后，他将被寄予过高的期望，所有人都搞不定的工作，都会交到他手里，只要一件没做好，大家就会对他失望；

(3)让他在企业内孤立无援；最要命的是，其他员工会想，他不是很牛逼嘛，那就自己一个人干吧，该C 类员工孤立无援，其他人会坐等看笑话，甚至有人暗中使绊子；

如此境况下，捧杀的局面开始形成，该C 类员工最终可能只剩下走人一条路了，做出成绩的反而被捧杀，这显然不是对其劳动成果的尊重；

C 类员工的到来，就像一个外来强者闯入，原来人会有天生的恐慌与敌意，丛林之王（老总）不能再加重原来员工的恐惧，因为恐惧会激起人们心中的邪恶

所以，针对对C 类员工的尊重需求满足方式，是私下进行的，只需要让该C 类员工自己知道老总在关注自己，并了解自己所做的成绩既可，BOSS （含高管）的悄然关注，就是最好的尊重，士为知己者死，就是这个道理；

记住一点，很多管理学书籍里提到的“扬善于公堂，归过于暗室”不适用于C 类员工；

4.2.3提倡有利于C 类员工的价值观

98年9月成立的谷歌，99年提出“不作恶”，被很多中国解读为“社会良心”，甚至不少专家说谷歌其实也对社会作恶的，我个人对此有一个小疑问，一个刚成立一年不到的小公司，其创始人在对员工说出“Don't be evil”时，其目的就让员工“不对社会作恶”，还是“不对其他员工作恶”? 又或者是两者兼有呢?

如果我是一家成立不到一年的小公司创始人之一，我也很想说“不作恶”，但我的目的一定是告诫员工，别对其他员工作恶，我不希望公司员工永远都忙着内耗，而没有发精力放在创造贡献上，内耗的小公司是成不了今天的大Google 的；

提前阻止B 类员工对C 类员工的作恶，让高贡献的C 类员工长期工作下去，变成A 类员工，这对提高AC 类员工的忠诚度都是极为有利的 ；

当员工对员工的作恶发生变成企业公共事件时，企业的处理方式，直接决定了企业内旁观员工的忠诚度走向，举几个例子：

(1)某企业经理级老员工X 吃回扣，导致产品品质感极低，为此产品使用部门的经理Y （新员工）与之发生矛盾，企业的处理方式是调停，并将此事翻篇儿，结果Y 离职，从那以后，企业内各个花钱部门回扣横行，波及大量A 类员工离职；

(2)某大国一小球总教练李X 波, 对其他员工的作恶，数名A 类员工联名要求开除李X 波，结果也是调停翻篇儿，直致导致数名A 类员工的离职，据说世界排名第一的别国选手李X 伟，就是今年奥运会上打败大国单打之神林X 的那个李X 伟，正是当年离职的数名A 类员工之一李M 一手调教出来的；

(3)某中型企业一名员工XX, 悄悄向老总A 报告，说某员工C 经理(C类员工) 在出差时叫小姐，老总微笑表示知道了，一个月后，老总在人力资源的裁员名单上加上了当初打小报告的XX 的名字，事后老总在一次会议上说，不久前离职的员工，都是工作能力与贡献较低老员工，有些人为了留下来，甚至还向我打你们的小报告，这样的人，企业是不需要的，需要的是大家用自己的经验和能力为企业作贡献, 从那以后，再也没人向老总打小报告，C 经理等人又帮企业介绍了相当数量的C 类员工；

所以，阻止B 类员工对C 类员工的作恶，倡导有利于C 类员工的企业价值观，也是对C 类员工的尊重，有利于C 类员工这了阶段的忠诚度提高；

4.3如何提高A 类员工的忠诚度?

前面说过A 类员工的需求层次处在第5层级——自我实现，他的前4层需求基本上应该都是得到满足了，不然也不至于留到现在，且仍然创造高的贡献值；

导致A 类员工流失最多的2个原因是“机会渺茫”与“成长太快”，下面就针对这两个，来谈一谈换取A 类员工忠诚度的正确打开方式：

4.3.1创造机会——多品牌或多产业发展

很多A 类员的流失，是由于自己上升通道上，已经有人了，而且是资格更老的A 类员工，那人离职或调岗的可能性几乎为0，那么自己显然没有机会了，而企业要做的重要事情之一，就是推出新品牌或新业务，给那些没有发展空间的A 类员工创造机会；

国内一家大规模的女装企业的多品牌化发展，最开始的起因，据说是一个主设计师没有机会了，想要离职，老总爱惜人才，就围绕这个主设计组了一支小团队，开了一个新品牌，由这名主设计师担任新品牌的设计总监，后来也做成了，该企业的品牌目前5、6个，个个都很成功，这是提高A 类员工流失的好办法；

有此人会说，我们企业呀呢，那种可以独承一面的A 类员工极少，如果围绕他来推出新品牌或新产业，就一定是亏钱，哪怎么办呢?

4.3.2平衡速度——防止集体员工与少数员工差距过大； 少数优秀的A 类员工，之所有成为A 类员工，与其较强的学习意愿和学习能力是分不开的，久而久之，就会与那些不爱学习且不擅于学习的集体员工们，差距越拉越大，最终导致了职位与钱都留不住的离职；

(1)学习型组织；

学习型组织的目的，让为了让提升集体员工的能力水平，不至于比A 类员工差太远；

(2)教练式培训；

也就是国外公司就说的OJT 教育，在中国古时候叫“师傅带徒弟”，让A 类员工带教部分集体员工成长，真到A 类员工创新时，他的徒弟们至少是帮得上忙的，某国的领导人基本上都干过党校校长，便于他从学生找下属；

(3)组织优化机制；

说白了，就是得干掉那些既没有能力还不愿意学习的员工，也就是大多数AC 类员工眼中最差劲的那些；因为A 类员工是太喜欢与差劲的员工为伍，优化差劲员工，有利于提高A 类员工忠诚度；

要想留住A 类员工，就得时时对集体员工进行改造，我始终坚信，改造团队的办法只

有一个——教育和淘汰，只教育不淘汰的管理，充其量只是个培训师，还有可能是唐僧;

有些人会问了，带教中等的员工，优化最差的员工，的确可以防止集体员工和A 类员工差跟过大，但少数A 类员工还是成长神速，他们的学习和工作都是自动自发的，那个速度控制不住啊，这可咋办?

(1)减少培训与学习机会；

很多企业喜欢将最优秀的员工送去培训与学习，结果发现不培训还好，一培训反而要离职，于是提前和员工签那样培训后不准离职的协议, 这就更错了，应该是让他们去带教别的员工，让不够优秀的员工也优秀起来，而不是让优秀的少数人更优秀；

(2)减轻他的工作压力；

我们经常从电影中看到，老板说，这段时间太辛苦，放你一个月假，带上老婆孩子出去好好玩一下；这相当于让A 类员工的大脑思维运转停一停，既是福利，又能减缓A 类员工的压力，因为压力能让人更优秀，减缓压力，可以放他慢一点变成更优秀, 不动脑子员工一定不优秀；

(3)理性的业绩指标；

我见过很多疯狂而短暂的业绩目标，年增长率50%，结果第二年在这个基础无法再增长增长50%，于是走人，下滑，重新来过；一个健康的指标，是每年10%-15%的利润增长，就已经很好了，无论是谁都不敢冲得太猛，第二年第三年容易完不成，这样才能保证这个A 类员工的时间可以干得更长一些；

有人会问：为什么没有提到钱的问题? 很多员工离职是因为钱；

没错，员工忠诚度虽然不能靠钱来解决的，就像顾客忠诚度是靠折扣一样，但是，钱却是员工最低需求层级的强力保障，是换取员工第一层级和第二层级的忠诚度的最有效的工具；

当人的需求层次达到第4、5层级时，钱的问题早已经解决了，当年的蔡崇信跟随马云时，放弃了70万美金的年薪，领着马云600美元的月薪，说他多么有眼光；其实不然，600美元的薪水根本不重要，我推测他当时要么积蓄不少，要么是还有来钱途径，当初马云就算只开6美金的月薪，估计他也会来，因为钱的问题早就不是问题了；

试想一下，你现在每月2万人民币薪水，背着房贷，老婆小孩要你养，我来找你，说小伙跟我干吧，月薪开你4000元，比马云当年开给蔡崇信的工资还要高一点，请问你敢来吗?

所以谈到企业员工忠诚度这个大课题时, 钱, 真的不是其中的主要因素;

员工在不同年龄不同阶段的需求层级，是在变化的，其忠诚度也是在变化的，企业永远无法一招鲜吃遍天的让员工忠诚度提升，这在于“员工期望值”与“企业付出代价”之间的对比，比如说：

(1)某员工年底加薪期望值是15%，结果加了5%,低于期望值，失望，忠诚度下降；

(2)某员工年底加薪期望值是5%，结果加了5%,达到期望值，满意，忠诚度不变；

(3)某员工年底加薪期望值是15%，结果加了20%,高于期望值，感动国，忠诚度上升；

有人会问：有人的期望值远远高高企业能给到的怎么办?

问得好，员工忠诚度，是一项战略，而“战略”，永远是一个动态平衡；曾鸣曾经说过，归根结底，战略就是动态的平衡，找的就量个度，“度”当中决定了企业界发展的节奏；

当有一位A 类员工企图打破这一节奏时，只能祝他在别的平台上大放异彩了，看英超德甲的朋友们知道，在哪些中小球队内，非常优秀的球员要想拿到高工资，最后都去了大球队；

既然是一个动态平衡，有A 类离开，就得有A 类员工补充，那些工作了2、3年的C 类员工就可以顶上来；同时新员工的引进是不能停的，鬼知道那些D 类员工当中，当来会不会冒出一些A 类员工呢；

总之，动态平衡，有人走，就得就人来，只不过随着企业越做越大，永远都是来的比走的多，和人吃饭一样；

最后用两句话总结：

信任——是企业员工忠诚度的最终驱动力，你得KEEP 住员工对企业的信任； 平衡——才是优秀企业和秀员工相互忠诚的长久发展之道！