_房地产开发企业发展战略的三大利器
企业的战略规划有许多层次,如总体战略、发展战略、文化战略、营销战略、人力战略等。而发展战略是有形价值实现的具体方向指导书。
发展战略的核心在于选择正确的行业、建立强壮的竞争位置、取得安全利润。
在目前我国房地产企业中,差异性战略、专一化战略、成本低控战略具备较好的成功战略思想,能充分体现发展战略核心内容。
一、差异性战略
差异性战略是指企业提供的地产产品或服务具有差异性,树立起行业链范围中独特性的东西。
行业竞争内容之一就是创造差异性。即有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。也就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。差异性的原点表现有:防御定位不同、种类定位不同、需求定位不同、营销渠道定位不同、价格定位不同。差异性必须优先考虑防御定位(风险控制红线)。
实现差异性战略可以有许多方式,如形象设计出位、技术卓越、性能突出以及顾客服务、商业网络、公关活动等风格独特。最理想的状况是企业在多个方面都具有差异性的特点。如果差异性战略获得成功,将会在一个行业中赢得高水平收益的、积极的价值链。这种“价值链”是指由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,体现在消费者心目中的综合价值。每一个企业与其他企业竞争时,其实是内部多项价值在进行竞争,而不是某一项价值的竞争。目前大部分企业在做的是价格竞争,而非差异性竞争。当企业取得积极的价值链时,品牌塑造就宣告建立。万科集团在创造价值链方面做得很好,品牌效益自然随之而来。
但行业范围差异性战略的必要条件是放弃对低成本的努力。
二、专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的消费者群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
战略的方向性决定企业在竞争中必须做出取舍。在战略诸多影响因素中,强烈的增长欲望也许是最危险的。取舍的实质就是选择不做哪些事情。企业环顾自身所在的行业环境,确保企业要有充分能力从某一方面投资中获利。
专一化战略可以建立一个环环相扣、紧密联接的链,将模仿者拒之门外。专一化战略具有较强的防御能力。
第一,保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。企业锁定一个正确的目标,很好围绕着某一特殊目标为之服务,并使所开发、推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想:利用增长手段,集中对现有资源进行深化而不是拓宽和妥协。
第二,各项活动之间的相互加强。企业业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为
某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
第三,投入最优化。可以使企业赢利的潜力超过行业的平均水平,能保护企业抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场,包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
三、成本低控战略
成本低控战略要求企业必须建立起优化流程,严格控制成本费用,取得高效的运营效益。
成本低控战略的体现是运营效益。企业成本低控,实际就是指企业善于管理经营。企业和竞争者做同样的事情,谁的效益最大化,谁就是赢家。二十世纪80年代日本货倾销美国市场,其实就是因为日本人利用“运营效益”的原理,改善运营中的质量管理、即时系统、标竿营销、流程再造、组织虚拟化、变革管理等环节,努力使日本的产品有较高的品质和较低的价格。
进入二十一世纪,许多国家(包括欧美国家)所面临的问题是:产品的价格在不断下降,利润空间紧缩。这是因为信息流通越来越便利,企业为了竞争生存,不得不都滑向低价的深渊,最终都在成本上作文章。
如果企业成本低控不到位,这项优势不复存在时,就意味着企业落后了,因为同行都在朝更有效率的生产方式迈进。这还不是最严重的后果,最严重的是陷入所谓的“竞争合流”——企业都做同样的努力,但大家提供的产品都没什么区别,消费者被迫从价格上进行选择(因为实在是没有其他区别),最后往往是共“输”。
因此为了达到盈利目标,企业需要在管理方面对成本给予高度的重视,确保成本低于竞争对手。赢得成本低控的有利地位,通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势(如与上下游合作商具有良好的关系)。一旦公司赢得这样的地位,其所获得较高的边际利润又可以重新对投资进行调整,从而维护成本上的领先。
万科集团在土地成本的低控竞争就很差!
据业界测算,万科集团十年间至少多花50亿冤枉钱!
总结:
综上所述,每一个公司必须明确选择自己的战略,徘徊其间必然影响公司的战斗力。如果公司缺少差异性,缺少资本监控,缺少市场占有率,肯定会削弱其“打低成本牌”的资本。一旦公司处于徘徊不定的状况,摆脱这种不良状态往往要付出机会成本。但同时采用三种战略的企业注定也会顾此失彼,因为三种战略要求的条件是不一致的。徘徊其间的公司几乎注定是难以获得高利润,所以,企业必须做出一种根本性战略决策,尽可能向三种通用战略之一者靠拢。