公司治理:愿景.使命和核心价值观

公司治理：愿景、使命和核心价值观

——摘自《现代商业银行》银行家版

引言——

一个企业总是要有一点精神的

10年企业靠人、50年企业靠制度、100年企业靠文化。让企业文化起来、思想起来、精神起来，这是银行股改上市建立公司治理结构不可或缺的任务。

人总是要有点精神的，一个企业也是如此。这种精神的东西，不是公司的规章制度，不是公司的营销策略，也不是公司的发展战略，但也都在这些物化的东西里有所反映，这就是公司的愿景、使命和核心价值观。正是这种精神，能够把员工的思想统一，能够指导员工的行为，能够产生巨大的凝聚力。公司是一个有生命的组织，如果它没有思想、文化、灵魂，它就会失去生命。

——没有文化的企业是愚蠢的企业；

——企业家的性格决定企业的性格。

美国总统布什上台后为了刺激经济发展，提出了一揽子减税计划，其中包括10年内废除遗产税。如果取消遗产税，对美国有钱人将十分有利。但有意思的是，很多美国富翁对政府此举并不感恩戴德。2001年2月，120位最有钱的美国富翁竟然主动上书国会请愿，要求继续征收遗产税，以造福穷人。这些人包括金融大鳄索罗斯、著名投资家巴菲特、金融巨头洛克菲勒以及世界首富比尔?盖茨等。巴菲特在接受《时代》周刊采访时说，取消遗产税将是严重错误，“这等于挑选2000年奥运会金牌得主的儿子充当2020年的奥运选手。”

——2000年1月，比尔?盖茨和妻子梅林达创办盖茨基金会从事慈善事业，至今为止盖茨共将自己60％的资产共计256亿美元捐给了慈善事业，并立下遗嘱，去世后将把自己98％财产捐给盖茨基金会；

——2006年6月，巴菲特将85％的身家，约370亿美元捐给5家慈善基金，绝大部分捐给了盖茨基金会。

中国不缺少好企业，但缺少的就是具有这种精神的企业家。企业家如何使用他的财产，任何人都无可厚非，但一个具有责任感和使命感并且又是一个很有爱心的企业家，肯定会为他的人生加分。

企业家不是普通人，也不应把他们当作普通人看待，他们应具备不同于凡人的潜质：如“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”；“天将降大任与斯人也，必先劳其筋骨、饿其体肤、苦其心智、空乏其身”；“天下兴亡，匹夫有责”。做小企业靠才，做大企业靠德。

如果把公司治理仅理解为高薪激励：一个管理者完全要靠金钱激励才去做事负责；高薪养廉：一个管理者完全要靠吃饱喝足才不会去贪，这完全是对公司治理的一种误解。如果按照这种思路去改革，银行股改不可避免要遭受失败。

因此，银行股改上市：

——不仅要“形似”，而且还要“神似”；

——不仅要“整容”，而且还要“DNA改造”；

——不仅要“身体”公司化，而且还要“头脑”公司化。

银行股改引进境外战略投资者，引资是为了引智，但引智不是去复制国外著名银行的模式。另外，四家国有控股银行的股改上市也应是优势互补，而不能把它们办成一个面孔和一个模式。因此，银行改革者要从战略高度思考三个问题

——我们要办成什么样的银行？

——我们为什么要办成这样的银行？

——我们怎样才能办成这样的银行？

也就是说，改革首先要弄清楚企业一生都要面对的问题：我们为什么存在？我们将生存到什么状态？我们如何生存？或者回答：我是谁？我要到哪里去？我如何走？要很好回答这些问题，就必须搞清楚公司的愿景、使命和核心价值观。

愿景——

人类因梦想而伟大

回溯几百年前的中国古人，飞翔上天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样？当亨利?福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，当时你会认为他是一个疯子，但在今天的美国社会，他的梦想已经完全实现。

特德?布兰查德，是英国海军一位将军，凭着他们资历和品格，他不但可以在军队一直呆下去，而且可以晋升到上将，但他还是执意退休离开了军队。他说：“虽然我不想说，但我不得不说我更喜欢战争时期的海军。不是因为我喜欢战争，而是在战争中，我们知道目的是什么，我们努力完成什么。和平时期海军的问题是没有人知道我们将要干什么。”

——一个人生活不能没有目的；

——一个人生活不能迷失方向；

——一个人生活不能误入歧途。

银行股改上市，就象航行在大海的一艘船，船长要让船上所有乘客都知道：我们是向左转还是向右转，要知道自己到哪里去；我们是走顺风还是走逆风，要知道自己外部环境；我们是远航还是近航，要知道自己航行速度；我们是领导者还是跟随者，要知道自己历史使命。

公司的短期目标就是公司的战略目标，公司的长期目标就是公司的愿景。

愿景是人们脑海中所持有的意象或景象，它是人们对未来的憧憬、是渴望实现的愿望、是毕生为之奋斗的梦想。人的生命是短暂而有限的，只有以高不可攀的目标来激发人的无限潜能，人们才能将有限的生命创造出无限的价值。

公司愿景是指企业向往实现的未来景象，回答的是“企业在未来将成为什么样的企业”。也就是企业长期发展的方向、目标、目的、理想、愿望,以及企业自我设

定的社会责任和义务，明确指定公司在未来社会范围是什么样子。其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力，在市场或行业的排位，与客户、股东、员工、社会等利益相关者的关系来表述。一般来说，公司愿景包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的（可接受的），一个“胆大包天”的梦想。

一个好的公司愿景，它必须具有前瞻性、想象力、震撼力、清晰度。

1．公司愿景必须是未来目标。人无远虑，必有近忧。伟大的公司一定是长跑冠军的公司、做长线的公司、经营未来的公司、做百年老店的公司。因此，设定公司愿景必须站得高、看得远、想得深，具有前瞻性。

实现社会主义现代化，是中国人民的愿景，以邓小平为核心的第二代领导人为此确定了“三步走”的战略目标：第一步，用10年时间解决人民的温饱问题；第二步，用10年时间在中国实现“小康”；第三步，用50年时间将中国建设为中等发达国家。想当初如果没有小平同志为我们设立的这一宏伟目标，很可能就没有今天繁荣昌盛的中国。

2．公司愿景必须简单清晰。愿景要成为吸引人、感召人、鼓舞人的一个口号，就必须简单、清晰、形象、生动。简单：几个字、一句话概括，容易记；清晰：不含糊、明确、突出要点，好记；形象：看得见、模得着、记得住，给人印象深刻；生动：语言精美，振奋人心，让人相信，让人感动。

企业如果知道自己擅长什么，哪些因素重要，如何去经营，然后专注一件事，一代接着一代，反反复复做这件事，不论是繁荣还是萧条，顺境还是逆境，不迷糊，不动摇，始终如一的朝着一个方向迈进，企业就可获得成功。这就是简单的魅力，这就是简单的力量。

如索尼的“娱乐全人类”、联邦快递的“使命必达”，迪斯尼的“生产快乐”，麦当劳的“成为全世界每一个社区的最佳雇主”，盛大的“网上迪斯尼”，长江商学院的“中国CEO的‘西点军校’”等等，都是人们耳熟能详的“愿景”。

3．公司愿景必须激动人心。愿景是生命的旗帜、是心灵的亮色、是希望的呈现、是命运的召唤，它能使你热血沸腾、热泪盈眶、彻夜难眠；它能激励人、打动人、振撼人、感召人；它能使你为它生为它死，以它忧而忧以它乐而乐。

一个大胆的、宏伟的、富有挑战性的愿景与一个根本实现不了的愿景，一个容易实现但不具深远意义的愿景与一个永难实现但很有意义的愿景，对于一个企业来说到底追求哪一个更好呢？宗教信仰为我们提供了一个很好启示：科学证明上帝并不存在，但人们还

坚信不疑的信抑下去，就是在科学十分发达国家，却能吸引下至百姓上至总统，下至文盲上至科学家如此众多的信徒的全身心投入，在他们身上产生为之终身奋斗的强劲动力。

因此，愿景的意义不是“你能成为什么，所以你想成为什么”，而是“你想成为什么，所以你能成为什么”！马丁?路德金在“我的梦想”的演讲中，就描绘了一个未来美国社会愿景：一个“不再由皮肤的颜色，而是通过他们的品格修养来加评判”的自由的、平等的、受尊重的、兄弟情谊的美好世界一定会到来！这就是一个美国黑人孩子的美国梦。

传统的管理就是胡萝卜加大棒，员工的梦想就是追求更大、更多的胡萝卜。其实胡萝卜就是胡萝卜，胡萝卜不能代替一切。人们端起饭碗吃肉，放下筷子照样骂娘，员工得到胡萝卜后企业凭什么激励他们再往前走呢？显然，企业进入一个高层次发展阶段以后，胡萝卜加大棒管理就不够了，企业需要愿景领导。愿景领导就是通过高远的抱负目标来激发人的潜能，沿着充满野心的，似乎胆大妄为的理想不断的去前进。

——运创科技公司（Vitria）的创办人兼董事长张若玫，是一个迄今为止第一个进入《福布斯》400富人排行榜的华裔女性，她是这样看待企业愿景领导的：“没有愿景，就没有灵魂。为了赚钱而赚钱，就不会赚钱。为了追求理想，就要不断地学习，向前走，就会成长。人没理想是很痛苦的事。企业也像人一样，先要有下一个理想等着你。公司是一个实现理想的地方，让所有的人成为一个团队，实现共同的梦想。”

——欧特克（AutoDesk），现任集团副总裁兼大中华区总裁的高群耀，对公司愿景是这样认为的：“愿景让所有的员工知道每天在忙什么，热情从哪里来。愿景是理想，让人被认可，觉得在做了不起的事情，而不是只知道每天做具体的事。愿景是方向，一群雁子，不断地克服阻力向前飞，隔一段时间，第一只总要换一下，但始终有一个方向。”

——愿景不是“感觉很好的修辞”；

——愿景不是“任务”；

——愿景不是“策略计划”；

——愿景不是“贴在墙上的口号”；

——愿景不是“预言”；

——愿景不是“事实的”；

——愿景不是“虚假的”；

——愿景不是“静止的”。

一个企业如果没有理想，没有大志，就无法做大、做强和做久。股东、员工、客户、供应商和社会，就是凭着公司愿景来认识公司的。

使命——

天下兴亡，匹夫有责

1894年接掌《纽约时报》并由此创造了该报辉煌的阿道夫?奥科斯，经常讲给他的下属一个关于“三个石匠”的故事：中世纪的一个行吟诗人在路上先后

遇到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，干什么呢？”

第一个说：“在凿石头呢。”

第二个说：“我在雕刻一块基石。”

第三个回答令人振奋：“我在建造一座大教堂！”

在同一工地上，干同一项工作，但由于他们心中的使命不一样，却带来了不同的人生命运：第一个，把工作看作是为了养家糊口，故然后来还是一个教堂维护工；第二个，把工作看作是一门技艺，他则成为了教堂后续工作的管理者；只有第三个，把工作看作是一个伟大事业，最后成为一个著名的建筑家。

使命是实现愿景的手段，回答的是“我该做什么”、“我如何走”才能实现我的目标。在想做、可做、能做的这三个环节中找到一个真正该你做的事，回答的是我们业务为什么只能做这个而不做那个。

——崇高的使命；

——神圣的使命；

——伟大的使命。

杜拉克认为，在剧变的时代中，企业所要界定的使命，应回答三个基本问题：“我们目前的事业是什么？”、“我们的事业将变成什么？”以及“我们未来的事业应该是什么？”企业家最重要的责任，就是为企业创造不相同的明天。杜拉克一再强调，企业所要达成的使命，一定要落在企业以外的“创造顾客”之中，是企业为了达到愿景对客户、员工、股东和社会等方面的承诺。

公司使命，我们面临两难处境：

1．公司使命与社会使命——回答为谁干活。近年以来，安然、世通公司等华尔街金融丑闻的相继败露，使人们对企业家的道德水准遭遇空前的质疑，越来越多的学者也对曾经被夸大过的以赢利为目标的企业使命进行了反思，要求企业承担社会责任的呼声越来越高，如今国外几乎所有的大公司发布年报时都隆重地介绍企业的社会目标和善行，富时和道琼斯也推出了“企业社会责任指数”，不少欧洲企业还进行SA8000社会责任标准的认证。

企业社会责任理论认为，企业作为一个商业组织，不再是可以不考虑公众利益的独立实体，“企业的经营行为必须具有社会意义，就像企业的社会行为必须具有经济意义一样。”为此，要想获得战略主动并且确保长久发展，企业必须在关注利润最大化目标的同时承担相应的社会责任。据有关资料表明，目前，全球主要的200多家跨国公司中，都设有自己的公司社会责任标准，绝大多数公司在其核心价值观中，也将承担相应的社会责任放在重要的位置。

沃尔玛的使命是：“让普通老百姓买到有钱人用的东西”。

墨克的使命是：“保护和改善人类生活”。

惠普的使命是：“为人类的进步和幸福提供技术”。

三星的使命是：“事业报国”。

万科的使命是：“建筑无限生活

”。

海尔的使命是：“创造世界名牌”。

联想的使命是：“为客户利润努力创新”。

华为的使命是：“聚集客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通讯解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。

迈克尔?波特发表的“企业慈善事业的竞争优势”认为：“企业从事公共事业的目标，从表面上看是为了博得更多的认同和社会影响，而实质上，则应该集中于公司竞争力的增强。”也就是说，企业可以利用慈善活动来改善自己的竞争环境，而只有在企业的支出能同时产生社会效益和经济效益的情况下，企业的公共活动和股东的利益才可能交汇在一起。

毕竟，企业的第一责任是赚取利润。当竞争的压力挡在面前，如果过多考虑那些高尚的东西，可能牺牲掉的就是自己眼下的生存和发展机会！把企业办好就是很好承担社会责任。企业职业经理人只是受托管理股东的资产，承担社会责任应该主要是政府组织和被当选政客的责任，企业把原本应该支付给股东的钱拿去做善事，这不符合市场原则和企业精神。

总之，在现阶段，企业的使命保证股东回报应是首位的，当然也应考虑客户、员工、供应商、社区等相关者的利益。

2．抱负使命与专业使命——回答干什么活。当我们注目于那些诞生于19世纪末或上世纪初的美国百年大公司的身上时，我们可以无一例外地发现同样的气质：它们均有着浪漫主义的改造世界和称雄全球的志向，具有一个崛起的商业帝国主义的远大抱负：

——AT＆T：我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司。

——时代华纳(TimeWarner)：我们力求成为最受尊敬和最为成功的媒体公司—在我们的经营范围内成为领导者；以优质、卓著闻名于世。

——美国运通(AmericanExpress)：成为全球最受人尊敬的服务品牌。

——通用汽车(GM)：成为客户满意的行业领先者。

当我们的目光从这些百年公司移开，转到那些在近30年里诞生的、新兴的、以IT产业为代表的新兴公司身上的时候，情况便发生了戏剧性的变化，多元化让位于专业化，遥远抱负让位于执着追求，工程师式的专业声音响起。

——微软：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。

——朗讯：为我们的客户提供全世界最优质、最新的通讯设备、产品、技术和客户服务。

——苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持。

——SUN：成为最好的通信技术服务提供者，使员工得到最好的专业经验，使股东得到良好的投资回报，受到社会和大众的认可。

——LSI(美国大规模集成电路公

司)：凭借我们在半导体设备方面所具有的迅速设计和批量生产的能力在全球范围内为我们的客户提供具有竞争优势的产品。

——百视达(Blockbuster)：成为全球领先的可租借娱乐器材公司提供卓越的服务、优质的选择、便利的条件和理想的价值。

——保德(Baldor)：成为设计、生产、销售电动发动机和驱动器的最优秀企业。

企业使命它是一个公司对长期持久目标的设计和界定，是“要去完成的任务”，将反映出这个组织的价值观、长期宗旨和优越性。很显然，这都是一些十分清晰的阐述，是一种“专业化的公司使命”。今天，进入全美300强的公司中——特别是那些新兴的、居于中坚力量的大公司，其公司使命的表述往往非常专业和简洁它有着明确的边界感，而很少掺杂不可捉摸的、容易被夸大的要素。可以说，从“抱负化的使命”向“专业化的使命”衍变，是当今企业使命衍变的新轨迹。

使命不是为了自己，而是为了别人，是在更广阔领域中寻找自己的价值，寻找自己的灵魂。现代公司治理，就是要培养《把信送给加西亚》中象罗文那样具有伟大使命精神的员工。

核心价值观——

像信徒一样坚守你的信念

如果我们把人分为好人与能人两大类，如何去选择员工？原美国GE公司总裁杰克?韦尔奇认为：

第一种人，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飚升；

第二种人，认同公司的核心价值观，但能力不足，可以培养，换个岗位试试；

第三种人，不认同公司的核心价值观，又没成绩，很简单，让这种人离开企业；

第四种人，很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，这种人比较麻烦，对待的办法是利用，但绝对不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，请他走人。

“有德有才大用之、有德无才善用之、无德有才慎用之、无德无才弃用之。”企业应该以核心价值观来识人、选人和用人。

松下幸之助也有独特的价值体系，他对人品或人格极为重视。他认为：“人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社会，在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’，是‘恶智慧’。”价值观不对，能力越大危害社会越大。

如果愿景要描述的是到哪里去，使命要描述的是去干什么，那么核心价值观要描述的是如何去，靠什么实现愿景和使命，“我该怎么做”、“我是谁”，回答的是我们为什么只能这样做而不能那样做。

价值观，是对好坏、善恶、美丑、成败、贵贱、贫富、是非、对错的一种基本价值信仰；是做大与做强、专业化与多元化、本土化与全球化、取进

与保守、变革与稳定、短期与长期进行选择的一种价值准则；是提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？遵循什么的一种价值态度。这些问题是企业经营中每一个人始终要面临的问题，谁也不能回避，谁也不能含糊，因此它是企业的基本问题。

核心价值观，首先它是企业独有的，不可替代的价值观。具有“买不来、偷不走、拆不开、带不走”的特点，也就是说它不是从外部学来的，而是内部长期积累起来的东西，它已融入到企业的肌体和血液。其次它是企业本质的，起决定作用的价值观。据调查，《财富》100强中，55％的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，44％的公司倡导“客户满意度”，而40％的公司信奉“团队精神”。在2002年中国企业文化年会中评选出来的企业文化建设30强的核心价值观数据分析中，“创新”、“奉献”、“诚信”、“团结”、“艰苦奋斗”等词语出现较高——当然，这里约为77％为国有企业。这反映了不同文化的企业和不同发展阶段的企业，它的核心价值观是不一样的。

核心价值观看起来是“虚”的，其实是“实”的，它是为实现使命而提炼出来并予以倡导，指导公司员工共同行为的永恒准则；它是深藏在员工心中，决定影响员工行为，并通过员工日复一日表现出来的处事态度。核心价值观不在多而在精，一般不会多于5—6条。

——渣打银行的核心价值观是“勇气、责任、国际化、创造力和信任感”。

——恒生银行的核心价值观是“服务至上，客户第一，视员工为本行最重要的资产，取诸社会，用诸社会”。

——荷兰商业银行的核心价值观是“正直、专业化、负责、团队精神”。

——东京三菱银行的核心价值观是“以信任和可靠为基本原则，提供广泛的金融服务，为国内及海外客户带来繁荣昌盛，继续创造社会和经济价值”。

正如惠普公司共同创始人威廉?休利特所说的：“回顾一生辛苦，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界多地企业管理方式产生深远影响的公司。”惠普和康柏的合并，最困难的不是机构的重建、人员的调整和流程的梳理，而是两家不同文化和价值观能否有机融合。

如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、也最不可替代的能力。可见，不同价值观决定着企业和个人如何算账(算大账)，如何看未来(算前途)，从而决定了企业未来的分野与高下。

人不能没有信仰，企业不能没有信仰。

企业家是价值观的传播者，社会进步的引领者，现代生活的创造者

。当今一场静悄悄的价值观革命开始了，越来越多的商业人士在最大努力获取财富的同时，试图探寻人生最根本的问题。他们尝试将神圣的义务，有尊严的价值观，简单生活方式，重视家庭生活，与事业的发展融为一体。

另一种倾向也同样存在。在当今企业竞争越来越激烈、股东回报压力越来越大的环境下，当价值观和赚取利润发生矛盾冲突的时候，是以牺牲利润捍卫价值观，还是为了获得利润可以不择手段？不少企业家屈服于利润的压力，商业准则成为一纸空文。

——中国处于社会转型阶段，经济发展速度快，市场机会比机遇多，投机行为和不规范操作可以使人一夜暴富，一些企业家急功近利，利欲熏心，一门心思的在运用功利主义的“谋略”、“帝王术”、“厚黑学”的招术去驭人、赚钱。

——美国也频频爆发财务造假丑闻，安然、世通、施乐、美林、安达信、环球电讯世界著名公司财务造假、催生了《萨班斯法案》的诞生，通过强制的法律约束，在CEO和CFO身上重建企业的诚信体系。

国际全备福音商人团契香港区总监陈世强，在对内地一夜暴富商人精神家园的失落时十分担忧的说：“内地越有钱的人越骄傲，以为没有什么不能用钱摆平。那些掌握很多财富的人，如果没有信仰，对社会非常危险”。

内地著名学者赵晓对企业家的信仰缺失和错位，同样提出了警告：“如今的中国既缺乏法律，又缺乏宗教，是个典型的无法无天的国家。中国不信神，不信鬼，不信天命，不信末日审判，当然更不信天堂。……什么都不信的人，最后只能信自己。而信自己实际上意味着一切都是可能的，撒谎骗人害人坑人又算得了什么呢？”

小布什要求美国的CEO们在财务报表上签字时按着圣经起誓，在中国人看来似乎可笑。其实对于美国商人来说，这是一件严重而且严肃的事情，CEO们头上不仅有高悬的法律的达摩克利斯之剑，还要置于地狱之刀山火海的威胁之中。法律之剑再加上帝的目光，显然要比单纯的法律的作用为大。

康德说我所敬畏的是天上的星空和心中的道德。

赵晓向人们大声疾呼：

“敬畏神威、

敬畏闪电、

也敬畏天空的惊雷，

惟有敬畏，才能得救。唯有信仰，市场经济才有灵魂。”

我们不相信宗教，但一个成功企业我们深信一定要有像宗教一样的信仰，企业家仅仅会赚钱是一个成功商人是不够的，还必须成为一个布道的牧师和捍卫信仰的忠诚卫士。

小结——

请志同道合的人上船

中国古语说：志不同则道不和，道不和则不与谋。如果你同你喜欢的人在同一条船上，这个船开到哪里都没有关系。志同道合，就是拥有共

同愿景、使命和核心价值观，这是企业基业长青的保证。

国际知名大公司，经过百年历史之后，可以换股东、换员工、换产品，组织的创造者及其后任的伟大领袖也早已不在，但由公司愿景、使命和核心价值观所决定的公司名称及所代表的核心文化、制度、流程、管理则是永远不变的。愿景、使命和核心价值观是贯穿于企业组织中的DNA。

企业的愿景、使命和核心价值观能否最终落实到企业的行为上去，真正在一个组织中生根、开花、结果，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，必须将其融入与企业生存发展的一切行动——战略、结构、流程、模式、领导风格之中去；融入与员工有关的每一个程序——雇佣方法、业绩考评、晋升和奖励、甚至辞退政策之中去，使之成为可执行、可规范、可考核的东西。

以公司愿景、使命和核心价值观为导向去招聘员工和管理者，请志同道合的人上船。新员工招聘来后还要进行公司愿景、使命和核心价值观“入模子”的培训，即职前教育，如进行规章制度奖惩纪律方面的教育；进行企业发展史的传统教育；进行“师傅带徒弟”式的企业行为教育，让新员工尽快溶入公司文化。

“你所倡导的，就必需你去推崇”！据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。要把企业的愿景、使命和核心价值溶入企业的肌体和血液，国内不少公司把它刊登在企业网站上、公司年报上、宣传广告上，有的还把它印在办公用纸上、卡片上、员工T恤上和咖啡杯上。日本企业则是通过在公司每天上下班前的20分钟朝会、晚训，所有员工集中一起高唱社歌，背诵社训或检查自己的过失管理方法，来推行企业的愿景、使命和核心价值观。

看过西游记的人都知道，当唐僧师徒一行人来到西天如来佛祖面前的时候，孙悟空并不想被封为什么佛，而是请求观音菩萨取下头上的紧箍咒，观音菩萨说禁锢已经消失了，孙悟空一摸果然没有了。为什么孙悟空的紧箍会没有了？悟空在去西天的路上，一路千辛万苦，反复受到制度的制约，最后，他对佛家的行为规范已经习惯了，并且把那些约束行为的制度，变成了自己的行动指南，从思想上接受了佛家的价值理念；使得自己的行为不需要外来约束就完全符合了佛家的价值体系要求。

公司愿景、使命和核心价值观，要由对员工的一种制度约束变为员工的一种自觉行为，就别忘了在每一个员工头上首先戴上一个“紧箍咒”。