基于领导生命周期理论下知识型员工激励的研究

　　【摘要】 文章旨在研究基于领导生命周期理论下，不同成熟度的知识型员工的激励问题和领导的领导力发挥。 　　【关键词】 领导生命周期理论 知识型员工 领导力 激励 　　 　　不同成熟度的知识型员工的激励各不相同，领导不能激励方式的一刀切，或者是盲目的对知识型员工进行激励，不能对各个不同程度的成熟度的知识型员工进行针对性的激励的领导是失败的，不仅领导力难以发挥，还会影响组织目标的实现，所以，真正有领导力的领导应该是用少数的人，赢得成功。由此可见对不同成熟度的知识型员工的激励方式很值得研究。 　　 　　一、知识型员工的概念 　　 　　 美国著名管理学者彼得・德鲁克说，知识型员工是那种“掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。即指在企业中从事生产、创造和应用知识的活动，为企业做出创新型贡献，带来资本和货币快速增长并以此为职业的人员。知识型员工的特征概括为：具有较高的专业知识水平；具有突出的创新能力和学习能力；具有较强的成就动机；具有很高的工作自主性；工作内容以复杂的脑力劳动为主；工作普遍具有创造性和挑战性。 　　 　　二、领导生命周期理论 　　 　　 是由科曼（A.K.Korman）首先提出，并由保尔・赫西（Paul Hersey）和布兰查德（K.Klanchard）予以发展的，有时又称为赫西・布兰查德的情景领导理论。如图1所示，它是一个比较重视下属的权变理论。该理论认为：当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少控制行为，而且还可以不断减少关系行为，即领导行为方式应当由高工作低关系向高工作高关系，高工作低关系，低工作低关系等逐步转变。 　　 赫西和布兰查德将成熟度定义为个体对自己直接行为负责任的能力和意愿。成熟度由两个因素构成。一个是工作成熟度，指个体拥有的知识和技能。当一个人的工作成熟度高时，他拥有足够的知识，能力和经验来完成工作任务而不需要他人的指导。另一个是心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。当一个人的心理成熟度高时，他做事就不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机激励。 　　 　　三、领导力 　　 　　在一个组织系统中（见图2），领导力包括两个方面：一方面是领导者对“事”的决策力。决策力是基于领导者的工作性质而定的，反映的是领导者所做决策的果断性与准确性的程度；另一方面是领导者对“人”（被领导者）的凝聚力。领导者自身具备领导魅力，使被领导者对领导者产生信任，进而自觉拥护、配合或服从，并积极思考或参与领导者所组织指挥的活动。在管理中，领导力是一个通过影响他人或者群体，来实现目标的能力。事实上领导者个人做得再好，不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，实现目标肯定是一句空话。 　　 　　1、员工不成熟阶段。这个阶段的员工成熟程度比较低，下属既不愿意也不能够负担工作责任。领导若采取高工作，低关系的领导方式，虽然可以得到暂时的组织稳定，领导方式与员工的成熟度相匹配，但是员工的工作成熟度和心理成熟度都不高，不具备必要的熟练的技能和心理动机，靠领导的强制压迫，强扭得瓜不甜，可见员工绩效和生产率都很低，因此就会影响组织目标的实现程度和领导力的发挥。 　　刚参加工作的知识型员工是这个阶段的典型。刚毕业的大学生或者研究生，由于实践能力比较差，工作成熟度比较低，同时因为参加工作后，对工作的过高期望与残酷的现实之间的巨大落差，导致他们没有做事的意愿和动机，心理成熟度也比较低，领导应采取适当的激励来调动员工工作的积极性和主动性。 　　（1）职业发展规范化激励。在员工入职的时候，明确员工的岗位职责，使员工知道做什么。明确员工的职业发展路途，例如晋升和加薪制度，使员工明确自己的发展规划和前景，使之产生动力并为之奋斗。 　　（2）培训全面化激励。在上岗之前，做好培训工作，使员工了解所需要的专业技能，例如，一个在校是市场营销专业的本科生，走入营销的工作岗位，他具备了营销技能，但是企业也应该对他们进行仪表或者举止的培训，员工代表的是企业的形象，真正做到“表里”如一的好。提高员工的工作成熟度。 　　（3）物质激励。此阶段的知识型员工刚出社会，对基本生活的需求还比较高，给予一定的物质激励，使员工在生活中无后顾之忧，可以更好地适应工作。 　　（4）情感激励。据“患难见朋友”，领导应该关心新员工的工作生活，并且进行非正式的谈话沟通， 具备一定专业知识的知识型员工步入社会，得到领导如此的青睐，再加上知识性员工的道德素质比较高，此时可以培养知识性员工的忠诚度。培养员工与领导同在，与企业同行的职业道德素质。 　　 2、员工比较不成熟阶段。此阶段的知识性员工的成熟度较前一阶段有些许的提高。下属愿意担负起工作责任，但他们因工作能力缺乏而不能胜任。领导据下属的成熟度采取相应的“高工作，高关系”的领导方式，并且同时提供指导性的行为和支持性行为，相信员工的绩效和生产率都会得到一定幅度的提高，但因为员工的成熟度不高，组织目标的实现程度还是比较低。领导应用正确的激励手段，来达到组织期望的组织目标。 　　（1）培训专业化激励。知识性员工的学习能力要优于非知识性员工的学习能力。对工作中的技能薄弱环节有针对性的进行培训，使知识性员工在较短的时间内掌握必要的技能。 　　（2）榜样激励。知识性员工不仅具有超强的学习能力，同时也有不甘落后的进取心。领导应为此阶段的知识型员工树立值得学习的榜样，并对其能力和事迹在企业中大肆宣传，并时时刻刻铭记于心。比如，显眼醒目的地方竖宣传栏，在其中粘贴榜样的资料，使知识型员工能时时刻刻以榜样为目标，直至与之并驾齐驱，甚至超越榜样。 　　（3）管理环境激励。不是很成熟的知识型员工需要领导给予他更加宽松的工作环境。工作能力的暂时缺乏，使知识型员工在工作中难免出错，给予他们充分的理解和宽容，并对其进行指导，是领导应有的态度，也是领导魅力的体现。 　　（4）绩效激励。对员工的绩效进行考评，让员工知道自己的绩效考评结果。有利于知识型员工清醒的认识自己，根据知识型员工的不屈人后的品质， 如果员工了解领导对他工作的评价，就会产生激励。 　　 3、员工比较成熟阶段。这一阶段员工已较为成熟，能够胜任工作，不希望领导者有过多的指示和约束。员工希望发挥自己的才智和能力，采取“低工作，高关系”的领导方式激励员工的工作行为向这组织目标前进，存在一定的难度，自主性强的知识型员工的激励管理显得尤为棘手。 　　（1）事业激励。员工所从事的工作给员工自己带来的激励。包括工作目标激励、工作过程激励、工作结果激励三个部分。知识型员工有高度的自主性和挑战性，领导为知识型员工设立有一定挑战性的工作目标，在知识型员工追求目标的过程中，发现工作的重要性、挑战性、趣味性，进而珍惜自己的工作，完成工作后，员工会为自己的出色表现而感到自豪和骄傲。 　　（2）升迁激励。知识型员工的出色的工作表现使知识型员工认识到自身价值，并希望自身价值的提高通过一定的形式表现出来。当然，一定的物质激励也可以使知识型员工得到一定程度的满足，然而知识型员工的需求层次一般是比较高的，而且对成就的需要欲望也比较高，运用升迁激励比物质激励对成熟的知识型员工更适合。 　　（3）荣誉激励。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表单位对这些员工成就的认可。具有高成就需要的知识型员工会知道自己是出类拔萃的，更能激发他们的工作热情。 　　 4、员工完全成熟阶段。领导力的实施与下属的工作能力有关。员工处于高度成熟的情况下工作能力高，具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任。领导应采取“低工作，低关系”的工作方式。事实证明，成熟度高的员工大部分是知识型员工，同时也是关键员工，而此时如果领导过多干预或者知道员工的工作，就会使员工产生反逆情绪，大大影响领导力的实施。领导者只须提供极少的指导和支持，再加上必要的激励，就可以轻松的带领员工达到组织目标。 　　（1）授权激励。授权即担任一定管理职务的领导，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题，自主处理新增业务的权利委托给某个或某些下属。这些掌握了知识和技能的员工即知识型员工在领导的授权过程中，积极性和自主性得到了充分的发挥，并且增加了知识型员工的工作责任感。 　　（2）股票激励和股票期权激励。领导让处于关键岗位的员工拥有部分公司的股份，让员工有主人的感受，同时使公司的组织目标与员工的个人目标相一致，一荣俱荣。知识型员工会全身心的投入工作，产出更高的绩效。股权激励是一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，将知识型员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。 　　（3）目标管理激励。知识型员工有高度的自主性，而目标管理强调组织成员亲自参与计划目标的制定，实现自我控制，充分发挥知识型员工的自我表现能力，对高度成熟的知识型员工来说，做好本职的工作是轻而易举的事情。 　　 　　四、结论 　　 　　知识经济时代，占20%的知识型员工却创造着80%的惊人利润，所以企业领导越来越重视知识型员工，带领、引导和鼓舞部下的知识型员工为实现组织目标而努力，并发掘之潜力，使知识型员工的工作能力在上级领导的带领下，得到充分的发挥和展现，实现知识型员工、领导和企业的三赢。 　　 　　【参考文献】 　　[1] 彼得德鲁克：21世纪的管理挑战[M].北京：机械工业出版社，2006. 　　[2] 林志扬、刘文彬：基于胜任力模型的知识型员工管理[J].学术问题研究（综合版），2006. 　　[3] 程国平、刁兆峰等：管理学原理[M].武汉：武汉理工大学出版社，2003. 　　[4] 张志红、刘永雷：领导力：沟通力[J].消费导刊，2007-14. 　　[5] 斯蒂芬.罗宾斯：管理学（第七版）[M].中国人民大学出版社，2006.