哈默流程优化的9项思想原则
[原创]我看哈默流程优化的9项思想原则：以客为终、尊重一线、以多样化应对复杂性
序：最早从王玉荣老师的《流程管理》（第一版）中接触到哈默提出的流程优化（或流程再造。对于本文，区分这两者意义不大）9项思想原则。先后经历了开始感觉很经典，意识到流程优化也有指导原则；后来认为很一般，都是些基本道理，地球人都知道。到如今，看了《企业再造》的原著，又经历了3年多以流程视角观察企业的实践，越发感觉这些原则确实很经典，越看越有味。但也发觉这9条找不出太强的逻辑性，在不同的书、文章中还有很多不同的理解，要是少一点就比较好记、好理解。此外，从我对流程管理的理解来看，“流程优化的思想原则”在流程管理体系中占据极其重要的地位，其他部分大都涉及“变革管理”的内容。把“流程优化的思想原则”探讨清楚、理解透非常有价值。因此，我把我的初步思考，粗略整理如下，和大家分享。其实每一条，展开都能说很多。随手写就，详略不一，请大家多多指正，过程中我再丰富和完善。
追问本源，以客为终
1、组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心
企业设置组织机构，从事各种任务的目的，最终都是为了实现有效产出，以满足顾客需求。可以说，满足顾客需求是企业的终极使命。但随着时光的推移，企业业务逐渐复杂，各种任务自我衍生，派生了很多新的任务。此时，组织结构也出现了叠床架屋的现象。蓦然回首间，只见企业中一个个割裂的部门，如何为顾客提供有效产出却模糊不见。正如“人吃饭是为了活着，但活着不是为了吃饭”，
企业肯定不是为了设置组织机构而存在，为了运作而运作。不论什么阶段，以如何有效产出来观察企业，都让人有醍醐灌顶之感，触发对任务安排以及组织结构设置的真正反思。
2、单点接触顾客
大家对于“首问负责制”都已经非常熟悉，在政府、服务业广泛应用。就连我们在日常生活中帮助别人传一句话或者捎一件物品，在把话传到或把物品送到之后，也都会告诉一下托付我们的人，说事情已经办完了。在单位，对于上级交代要办理的事情也是如此，不论中间经过多少环节，我们都会在事情完成后，给领导一个回话。可见“首问负责”是何等深入人心。而在条块分割的企业中，面对我们的上帝-顾客的托付，却经常忽视这一点。我们经常听到的客户抱怨就是：我打了这么多电话，也不知道谁具体负责，事情拖了这么久还没解决。企业应该尽可能的对于某一类客户或者对于客户的某一类问题，设定固定的联系人或者负责人，使内部复杂的流程有简单的外部接口，对于提高客户满意度具有重要作用。 充分授权，尊重一线
3、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序
现代企业竞争瞬息万变，一线拥有最快捷、最丰富的信息，如果凡事都需层层汇报，才能决策的话，一方面管理成本很高，最为致命的是浪费了宝贵的反应时间，错过了合适的处理时机，无法满足企业实际的竞争需求。“将在外军令有所不受”，企业在可能的情况下，提高一线的决策权力，使之成为灵动的生命体而非冰冷的机械手，实现企业的扁平化，将大大提高企业的竞争力。
4、让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
这一条乍一看让人有些费解。你会感觉，当然谁得到流程产出谁执行了，这有什么可说的。其实，在实际工作中，由于流程牵扯到三个或者三个岗位，这个道理就不那么清晰了。这本质提出的是流程的“权责利”均衡问题。流程的产出其实就是流程的收益，可能是价值观的满足、名誉、实际利益等等不一而足。同一
个业务成果对于不同的岗位来说，带来的收益是不一样的。流程的收益链要和流程中的各个岗位职责相匹配，实现流程的“权责利”均衡，避免“流程角色错位”。 想一想我们是否有过这样的感受或听过朋友抱怨：“某部门（或是某岗位）根本不懂，老是指手画脚，耽误事情；某部门（或是某岗位）天天累死了，干的成果领导也看不见”。这时你就要从流程收益和流程权力分配两个环节考虑，是否有“流程角色错位”现象，不承担结果的人被赋予了过大的权限，或者是流程上有权力、有责任的岗位却很少有收益。如果让那些从业务成果中受益最大的岗位在流程中承担更重要的角色，甚至是流程负责人。这样，流程就会执行的很顺畅。利益分配科学了，看起来实现不了的流程，也能执行了。比如，与甲方零库存相对应的供应商库存管理。表面上看，是通过无缝合作降低供应链波动，供应商发挥专业优势，以更低的库存满足甲方同样的需求，能够降低整个供应链的成本。背后更本质的是，整个流程利益的分配与流程环节权力与责任相匹配。
从降低流程的执行成本来看，在设计流程之时，尽可能的避免“搭便车”问题。即如果有的岗位的主要工作在其他流程产出成果上简单处理后就能完成，那么就要反思岗位职责设置是否有问题，是否应该整合岗位。尽量做到“谁关心，谁受益，谁付出”，将会大大提高流程的可执行性。
5、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
我们在从事某项具体工作的同时就产生了工作的信息。可以想象，我们忙碌了一天后，在需要花费数小时时间把工作进展情况进行全面记录是多么令人痛苦的事情。企业专门雇佣一个人记录我们工作的信息，也是件成本极高的事情。反之，如果事先有工作计划，每件事完成后自然地在计划上进行标识或简述，一天下来我们的工作情况就非常清晰。以我们自己为例很好理解，但是企业却常常对大量工作与信息处理相剥离的流程熟视无睹。这需要管理者从流程设计理念和IT技术的应用上加以考虑。
6、从信息来源地一次性的获取信息
企业中的流程一部分处理对象为实物，如生产流程。除此之外相当一部分流程处理对象为信息，进行信息的收集、处理、传递。“从信息来源地一次性的获取信息”是处理信息类流程的重要思路。当前楼市房价居高不下，各种数据信息出处不一，差距巨大，真假难辨，我等百姓苦不堪言，无法据此做出判断。设想一下，如果有具有公信力的机构，能够统一发布相关重要数据，岂不众人之福。反观企业内部，可谓“同一信息有1000个发布渠道，就有1000个版本”。企业应该对于导致“信息出多门”的流程加以认真审视，规范管理流程，狠抓信息质量，然后通过数据库统一管理或者以其他方式统一发布，以供企业全体人员之需。 当然，企业有些信息就是需要从不同渠道加以收集，以实现相互印证，属于特殊情况的应用。
以多样化应对复杂性
7、将各处分散的资源视为一体
企业内部及外部有各种资源，要利用好资源，首先就需要在思维上具有整合资源的意识，然后从流程上支撑资源整合的实践。从组织纬度看，企业从打破员工间界限，推崇团队分享；打破部门间界限，推崇大力协同；打破企业间界限，推崇共生共赢；打破行业间界限，推崇优势互补；从地域上看，实现企业和所在社区的资源整合，到实现区域间资源整合，到实现国内资源整合，直到全球资源整合。“心有多远，你就能走多远”，“不求所见，不求所有，但求所用”，以宏观的资源视角看待资源，能使我们豁然开朗，思维更加开阔。此时，设计具体、科学的流程就成为资源整合落地的重要环节，能对企业起到革命性的推动。否则，在一个小圈子里考虑流程优化，思维不开阔，再有成果也是有限。
8、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出
提起并行工程（CE）,很多人都把它理解为仅仅用于产品开发的一种工程方法，让研发工作尽可能并行，缩短产品上市时间。其实，它是非常重要的一种管理思路，对于有着复杂的内部关系的大型管理活动具有非常重要的价值。
比如，某集团要开展一项复杂的管理工作，涉及到下属多个单位。传统的做法，是集团排定一个工作计划，以邮件发给大家，每个单位进行一轮修改反馈集团。集团汇总整理后，找出冲突点，重新编制新的计划，然后再发给各个单位征求意见或者开会协调。上上下下要反复几次，耗费很长时间才能确定正式工作计划。而使是用并行工作的管理思路，建立基于信息系统支持的“计划编制协同区”。集团计划初稿通过系统下达，各单位在系统内协同编制。对于别的单位排定的最新计划同步就可以看见，本单位相应的就可以对直接的计划进行调整。各单位完成计划修订后，集团公司就可以直接通过系统看见最新版的工作计划。集团提出很快就可以发布新一版的工作计划，提出工作要求就可以布置各单位进行新一轮的计划协调。实现正式工作计划确定的时间能够减少近50%。
总之，并行工作可以通过减少每个环节的等待时间，提前进行相关问题的协调，从而大大提高整个系统的工作效率。
9、流程多样化
中国的改革中经常出现“一放就乱，一管就死”的现象，其实企业中也经常出现类似现象，对于越大的企业更是如此。往往出现一个问题，加强管理，理顺了相关流程，但在实际过程又难以执行。包括很多人对于流程管理的误解也是来源于把“流程”和“僵化”紧密联系在一起。其实他们都忽视了一点，流程是可以多样化的。规范的反面是不规范，也就是无序，并不是统一。流程管理的重要特点之一就是多样化。流程之所以充满活力，就是能够以其多样化体现了对复杂现实的体察。以细节的差异，应对现实的多样。
所谓“条条大路通罗马”，首先要求你要走大路，也就是流程，不能是七扭八歪混乱的羊肠小道，非异常熟悉之人不能走通。但并不要求“一条大路”通罗马，不存在唯一的“光辉大道”。把管理对象加以细分，通过多样化的流程加以规范管理,会使我们在解决管理问题时有“山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”之感。一般人一谈到流程设计，就要追求精确、细化。多样化也告诉我们也要适当容忍不
精确。否则，以极大的成本去推行管理更细化。将得不偿失。流程因运作成本过高，逐步荒废。
如果你说你的企业每件事情都有了规范，都有了流程图，没有人不知道一件事该如何做。那么，我想问你，这些流程执行的是否良好？如果你回答不是。那么请问？你可曾考虑，流程可以多样化！
原则就是原则，理解透了，运用之妙存于一心，加上业务特点、企业具体环境等调料，变化无穷！