驻外机构的管理
企业驻外销售机构
如何和中间商业代在三级市场有效分工攻营拔寨?
作者:张德华(广州)
谈到企业驻外销售机构的管理,应该说这是一个老掉牙的问题,但是,营销变化的本质是按需而变,随机而变,适时而变。因此,对于现时期的驻外机构(通常是销售分公司、城市办事处、驻外商务处、外地分店之类的机构)的销售管理,有必要做个探索和更新;鉴于近年来随着经济发展的进一步渗透,乡镇、农村这样的三级市场越来越被关注,商业企业在一级市场的运作法宝能否在乡镇和农村市场照搬复制?对于其销售管理过程中产生的新变化该如何面对?我们看到,很多企业品牌在设立驻外机构的同时,它往往是和代理商(经销商)的业务人员一起做市场、要业绩,这中间区域代理商也是一个不可忽视的合作力量,因而引出在三级市场,企业驻外销售机构如何进行有效的厂商合作、流程管理来提升销售业绩?在说明这几个问题之前,我们先来看一下现时期的乡镇和农村市场特征。
跳跃、分层的市场特征在三级市场更加突出
市场是由具有特定的欲望和需求并且愿意通过交换来满足此欲望需求的潜在顾客组成;构成市场的主体是人,影响人的主要因素是欲望,而决定欲望大小的是经济性质。
中国经济是转型期经济,本质上以农业经济为主,因此具有浓厚的“二元经济”特性,美国著名的发展中经济学家拉罗什曾说过:“事实上,中国的经济,其特征是包装在一层比较现代化的科学和工业外壳之内,而浮现在前工业化落后的巨大基盘之上。”当前中国工业增长主要是靠生产设施的简单重复增多来达到,这是一种低层次的重复过程,中国的经济远没有改变它本质上的农业性。尤其在农村市场,这种“分层”更加突出,不仅仅是消费能力的分层,更是消费意识和消费心理的分层;农村这个市场从封闭到开放的时间太短,基础太差,需求太旺,这些变化同时造成乡镇和农村市场独有的“跳跃式”市场背景,我们在探讨企业驻外销售机构的管理的时候,这两种特征不能忽略。
我们借助飞利浦彩电在广西市场的案例来说明,1996年的广西彩电市场,对于许多未曾进入彩电品牌来说,是一个遥远的市场;对于某些已经进入者来说,是一块鸡肋,“经济滞后,地区经济发展不平衡,媒体覆盖面小,广告投入产出比小”等等;弱者的理由总比强者多,在这些堂皇理由的背后,索尼、长虹等品牌却已悄然淘走了彩电市场的第二桶金„„直到1998年,国产彩电大举进驻,康佳、TCL、创维他们的办事处已经开拓到大多数县级城市,比如玉林的博白、容县、贵港,柳州的来宾、柳城,都有他们设立的办事处,98年之前,飞利浦彩电在广西市场基本上没有形成任何基础,在98年采取总代理制,总代理和飞利浦公司在同一场所办公,广西总部设在南宁,下设4大销售分支,分别为柳州地区、桂林地区、玉林地区、北钦防地区区域办事处,各办事处均由飞利浦、代理商各一名业务员组成,飞利浦业务员主管区域办事处,代理商业务员协助,财务、物流均由南宁总部统一完成。
根据经济及市场规模划分,除南宁以外,广西其他地区均可划归为三级市场,同时也具备典型的“跳跃”、“分层”的市场特征,我们沿着广西境内的道路可以看到,沿途大部分地方我们看不到城市,也看不到乡村,乡村城镇比较聚集,其他则大多是一望无际的山川和风景,各个区域的间隔很明显,各城市显得比较独立,这对于串货倒是一个天然的屏障(除了梧州和广东肇庆交界的地方)。因此,飞利浦彩电这几个办事处的主要职能就是在自己的区域内耕作市场,探寻做大做强的真经。
市场是勇者的市场,更是智者的天堂,飞利浦通过这几个办事处的精耕细作,连续五年创造了年增长率200%的纪录,玉林、桂林市场占有率一度超过了20%;而且,每个办事处只有两名人员,因此这个成绩绝对算是个奇迹!可以说,办事处的管理和营销经验值得探讨和借鉴。
借鉴之一:主次分明的弹性管理
企业驻外销售机构的管理一向就是一言堂,俗话说得好,山高皇帝远,猴子称大王,到现在为止还有很多保健品企业的销售分支机构自称为“野战军司令”的。说这段话的意思就是无论销售分支机构有多大,都必须有个核心人物,有个“带头大哥”,这和“狼群无头”、“羊群狼头”所要表达的意思是一致的;而我们还要在这后面加个后置定语:弹性管理。
管理是人的管理,分工就是对销售任务的分解,在三级城市的销售过程中,往往社会关系的好坏就定了销售产生的业绩情况,在很多企业品牌进入三级市场,往往是由外派经理在当地招聘帮手,或者接受当地中间商安排的人员的协助,形成一个团队,这个团队在攻占市场,进行任务执行的时候,我们认为,主导作用的取决只是行政职务上的分工,具体的完成多得依靠共同的力量去完成,比如企业驻外经理他的有时往往在于对品牌对企业自身文化的认同,对企业完成销售任务的迫切感和使命感比较强烈,能够要到总部更多的市场政策支持,其主要压力主要来自于销售任务和团队的管理协调;而当地受聘员工或者中间商业务员则有所不同,他们主要依靠自己在当地市场的操作经验和社会关系,其压力相对也较小,主要就是分解的销售任务的完成以及团队的竞争压力,还有,其对于品牌企业的归属感一般都比较淡化,往往和销售经理会产生一定的抵触情绪,积极性也就在此打了折扣。
飞利浦在广西的驻外销售机构有个特点,负责人(经理)是厂家代表,协助人员(业代)是代理商代表,拿桂林办事处为例,在对销售事务的处理和安排上,由经理拍板,而在具体销售任务分解以及促销活动执行方面,则由两人分别确定各自重点管辖区域,分头执行任务,完成各自销售指标,针对过程中产生的问题,则在统一意见后备望纪录。值得一提的是,在具体安排任务时,经理充分授权业代发动当地社会关系,聚集更广泛的合力。通常说,这种做法是建立在互相信任、互相了解的基础上,但试想,在三级城市开拓市场,市场远远没有大城市那么规范,固定销售成本(进场费、客户扣点等)也远远低于一类市场,把费用用在可以产生直接效果的社会关系开发和促销活动上不失为一个好思路。
当然弹性是有限度的,否则就很容易乱套。
借鉴之二:追求分销速度和量化控制
在进行品牌营销的近几年中,我们深刻体会到中国市场作为大众新兴市场,它的规模来自大众消费,而不是金字塔最高层的小众消费,这几年中每一个消费高峰都是来自于市场的主体――中间阶层,从“保健品战”、“饮料战”、“家电大战”、“白酒战”、“洗头水战”、“VCD战”、“DVD战”、“补脑战”、“PDA战”、“补钙战”、“电话战”、“手机战”,以及马上到来的“电讯服务战”等等,这些消费热点的商品共性都是中、低价产品,产品同质性强,基本上采用的都是高投入启动,快速形成市场规模的营销策略。
乡镇农村市场同样无法改变这个趋势。大型城镇市场的竞争过度和品牌饱和,是农村市场面临巨大的进入压力,而三级市场普遍的存在季节性消费特点和低价优势竞争,这样,同类产品在同一个热销时段所面临的竞争也是很大的,这就向进入三级市场的企业提醒,不能把货积压在仓库里,否则过了这个季就只能拉回去,过期了更是血本无归。
虽然电视机的保质期要长一点,但他的款式却是不断更新的,旧型号避免不了不断降价的压力。我们来看飞利浦彩电他们的销售动作,与国产彩电相比,飞利浦的新产品推出速度要慢一些,由于其定位的缺陷,他面向农村市场的产品更少,每年大约只有3款左右,其难度可想而知。这个情况下,办事处经理、业代组成的销售团队的销售策略和分工协作尤其重要,面对广阔的农村市场,由于飞利浦的知名度,其网点初期开发还是相当顺利,自主覆盖到了县一级,对于广西来说,县一级就已经很是到位了,
飞利浦彩电在新品上柜的时候,都是由两人共同前往网点,经理着重描述产品卖点、品牌形象,业代则主要介绍产品的经销政策,确定销售提成、促销员提成比例、返点情况,由于每个县城只有一家飞利浦彩电经销点,各个县城之间距离较远,比如我们去柳州的县城来宾,还要坐火车过去,中间地带渺无人烟,这也形成了产品的地域区隔和利益保护。
为什么要说速度和量化控制是飞利浦制胜的高招呢?这个速度是指新品宣传速度/货在京销商仓库里的消化速度/送货上门速度/售后速度,从而引发正面的口碑宣传速度;而这种单品卖货不可能是持续很久的,因此针对一个单款产品的销售周期,经理和业代根据市场的销售情况制定相应的单款量化销售指标、产品更新换代周期,在新品进入市场的时候,下达给经销商的订货任务相对不高,但配以较高的销售返利,当产品进入热销期的时候,订货量当然增加,驻地经理和业代就注重促销活动的展开,热上加热,进入衰退期的时候,就采取经销商一次性订货数量,按时期进行补差促销。其他国产品牌往往网点数量多,产品更新换代速度很快,做不到针对每个型号的细节营销,可能致使好的产品浪费销售机会,最终直接性浪费营销成本和人力成本。
管理更要出创意
对于大多数品牌来说,乡镇农村市场已经越来越成为他们的第二次新生市场,同时由于其巨大的容量和弱势竞争,它也成为新兴品牌和产品挖掘头桶金的矿藏。当然,它的消费特点和地域差异决定了这类市场存在很大变数,因此,企业的销售分支机构在这类市场展开工作的时候,其对团队和市场管理的难度要比完成销售本身更大,管理是因,销售是果,通俗的讲,就是要求管理出创意。
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