物料需求管理

物料需求管理

一、客户需求预测

客户需求管理是协调、控制各种需求的来源，从而有效地规划和控制整个企业物流系统的管理过程，其核心内容就是对需求进行预测。

1. 需求预测概述

需求预测的重要性

企业对需求的预测，实际上是基于以往数据的整理和统计的过程，具体到企业物料管理的方面，它可以回答企业在将来某一个时段内所需要的物料品种和这些物料所要达到的库存水平。

尽管还没有非常完美的数学工具可以得到十分精确的预测结果，但是需求预测工作还是对企业的生产经营活动具有一定的参考价值，其重要性体现在四个方面：

第一，需求的发生是一个连续的过程，客观上具有可预测性。企业对需求进行预测的依据，就在于其基本规律。

第二，需求是企业制定长期生产计划的基础，生产部门利用预测的结果可制定周期性决策，例如工艺选择、生产能力计划/设施布局等，还可以用于生产计划、调度和库存等连续性决策活动。

第三，在金融和会计等职能性领域，预测可为制定预算和控制成本提供依据。

第四，营销部门可以依靠需求预测的数据进行新产品开发设计、补充销售人员并作出其他关键决策。

需求预测的要点

概括来说，需求预测的要点包括总需求量和时段。

总需求量。企业进行需求预测，首先需要明确预测的内容是未来计划时段内的总需求量。总需求量，是企业的独立需求。只有确定了独立需求，才有可能确定相关需求。对总需求量进行预测的关键在于把握其规律性的变化趋势，这种规律来源于通过企业的经销网络或客户群所收集到的数据，从而反映企业客户的采购模型。

对于客户的采购模型，企业需要掌握其中的三个内容：采购对象、采购数量及采购周。具体到企业物料管理的环节，有两个至关重要的数据：

第一，客户订单。客户订单可以非常直接地反映出市场对企业产品的需求，从而决定企业对所需物料的需求。

第二，库存。库存可分为成品、半成品以及原材料等，这些数据的变动可以反映出市场需求的变化情况。对于以产定销的企业而言，成品最能直接地体现出需求的变化情况。

时段。所谓时段，是指进行预测的时间跨度。一般情况下，平均预测时段的改变会在很大程度上影响预测的结果，具体而言，需要注意两种情况

第一，平均预测时段越短，预测结果的波动性越大，能够在较大程度上反映真实的需求变化情况。对于需求不确定的产品，通常预测时段越短越好。

第二，平均预测时段越长，预测结果越趋于一条平滑的直线，表现的是一种平均的趋势。

2. 客户需求预测的方法

从客户需求预测技术的角度来看，有两种基本的预测方式，即定性预测和定量预测。

定性需求预测

在定性预测中主要有以下几种方法：

基层预测。所谓的基层预测，是对来自低层的预测的连续累加，其使用情况是比较普遍的。假设前提是：离客户最近、最了解产品最终用途的人员对产品未来的需求情况了解要最清楚。尽管这一假设并不总是正确的，但是在很多情况下仍不失为一个有效假设。

市场研究。所谓市场研究，是指企业经常聘请外部的、擅长市场调研的公司进行预测，其收集数据的方法主要是问卷调查和上门访谈等。

销售和生产部门的预测会议。这是一种极具价值的定性预测方法。在企业中，销售部门对市场需求的推测通常是乐观的，但是却面临着市场“牛鞭效应”的风险；生产部门跟“牛鞭效应”完全没有关系，其面对的是在生产过程中所实际发生的数据记录。当两个部门分别进行预测的结果通常会有明显的落差，需要进行专门评估时，预测会议就是非常好的方式。

历史类比。是指预测某种新产品的需求时，如果现有的产品或类似的产品可用来作为类比模型，将是最理想的情况。历史类比法可以应用于互补产品、替代产品、竞争性产品或随收入而变化的等产品。

德尔菲法（隐去参与者身份的问卷调查）。所谓德尔菲法，是指设定几个专题，再分为若干个小组分别去研究。对于同一个预测问题，不同的专家考虑的角度和观点不同，结果会有很大的差异，对这些结果进行不断地筛选，最后的预测结果会与事实情况惊人的接近。在操作过程中，一定要隐去参与预测研究的各成员的身份，使得每个人的重要性都相同，从而保证每个成员都独立地、完整地从自己的角度提出看法和结果。

要点提示

定性需求预测方法：

① 基层预测；② 市场研究；③ 销售和生产部门的预测会议；④ 历史类比；⑤ 德尔菲法。

定量需求预测

在企业中，时间序列分析预测是最常用的定量需求预测数学模型，它力求以历史数据为基础来预测未来。时间序列分析有很多不同的数学模型，如简单移动平均、加权移动平均、指数平滑等。

3. 建立客户需求预测系统的成功关键

在现实的操作中，很多企业的预测无效，很大程度上是因为没有建立起一套健全的预测体系。

具体而言，建立客户需求预测系统需要遵循四个关键：

第一，作为一项长期的基础管理工作，配备专业人员；

第二，查找数据的来源和正确性维护；

第三，建立预测的评审制度和跟踪系统；

第四，调整预测尽量和生产计划相一致。

4. 预测与计划的相互关系

预测与计划的层次和内容不同，通常情况下，预测的结果为计划制定提供依据。 表1所示的是预测和计划的相互关系。

表1 预测和计划的相互关系列表

5. 需求预测的基本原则

企业预测客户需求时需要把握四个基本原则：

按物料分类的预测

在对物料需求进行预测的过程中，需要对物料进行分类管理。

正确的方式是：

在既定预测策略的基础上，根据物料的属性区分其预测的优先度，集中投入人力和物力对位于高风险区的物料进行预测。

提供预测精确度的范围

所谓预测的精确度范围，就是指预测结果的偏差或误差范围，与企业对不同物料所能接受的缺货程度密切相关。

缩短计划跨度及预测跨度

尽可能缩短计划跨度和预测跨度，可以最大程度地提高预测结果与实际情况的匹配程度。

经常评审及更新预测

物料的属性会随着企业生产的变化而改变，预测的方法和手段也在不断地更新和改善，因此有必要通过评审的方式审核预测的过程和结果，并根据需要及时地更新预测结果。

便于相互交流和理解

6. 客户需求预测的要素

大多数情况下，客户的需求包含六个要素：

平均需求

所谓平均需求，是指在一段时间内需求的平均水平，在“时间—需求”中呈现一条平滑的水平直线。

需求趋势

所谓需求趋势，是指需求量随着时间的变化而呈现出的走势。例如，上扬或下滑的线性趋势就反映了需求量数据呈连续的直线关系，在图1中表现为一条与横轴有一定斜率的直线。 季节因素

对于某些产品，客户需求的变化是随着季节的变迁而改变的。这种变化用曲线图表示出来通常会显示出的关系是：每相隔一段时间会有一个需求的高潮。

周期因素

需求的周期性影响很难确定，可能来自于政治、战争、经济条件或社会压力等，因为周期的时间跨度可能未知，或者引起周期性的原因难以被考虑到。

随机误差

随机偏差通常是由偶然事件而引起的。从统计学的角度来看，当客户需求的所有已知成因（平均值、趋势性因素、季节性因素、周期性和自相关性）都从总需求中扣除后，剩下的就是需求的不可解释的部分。如果无法确定这些剩余部分的成因，就可以假定其为纯随机原因。

错误! 自相关性

自相关性表明了事件的连续性，即某一数据的期望值与其自身的历史值高度相关，如果存在高度自相关性，那么各个周期间的需求变化就不会太大。

二、主生产计划

企业进行需求预测的目的是制定出一个所谓的“主生产计划”。

1. 主生产计划与物料需求计划

错误! 主生产计划的定义

主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS ），是确定每一项产品在每一个时间段的物料需求和能力规划。

主生产计划的对象一般是以预测作为依据，规划原材料、零部件和在制品在每个时间段的总需求，其中包括生产能力。从应用的角度来分析，它既是平衡客户需求、物料规划和生产能力规划的方法，也是企业供应链管理的依据，可视为供应商供应能力的计划。 错误! 主生产计划和物料需求计划的关系

MPS 是物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP ）的核心内容，二者之间的关系如图2所示。

错误!

图2 主生产计划和物料需求计划的关系示意图

MPS 是驱动制定计划的过程，并非执行过程。计划、主生产计划及生产计划是三个不同的概念：

生产计划是处于三者中最底层的概念，在生产计划中做得最多的工作其实就是排程，而生产排程的前提条件是物料查询和生产能力查询，只有在确定企业具备了生产订单所需要的

物料以及能力和条件之后，才能对具体的生产过程进行安排。

相比较而言，总生产计划是三者中最顶层的概念，它制定的是物料（库存）水平和能力的储备。制定总生产计划的依据是预测得到的总需求量，决定企业在未来的一段时间内所采用的资源组合模式和基本的经营原则。在形式上是一个计划，但由于其依据的都是理论数据，因此不能被执行而转变为具体的采购以及生产指令，只能发挥指导作用。

主生产计划是由总生产计划过渡而来的，将后者所制定的“物料（库存）水平”和“能力的储备”两个指数作进一步细化，重点在于物料需求，主要对象是生产所需要的物料。

企业类型的不同决定MPS 的作用。过程型的企业（即产品较为单一，并且用以产定销的方式进行生产的企业），MPS 直接就可以付诸执行，转变为具体的采购计划和制造计划；对于离散型的企业（例如小家电、玩具等行业的企业，其特点是产品系列复杂，订单批量较小），如果直接按MPS 执行，则会形成较高的库存。

MPS 的结果需要与对企业内外部供应链的评估结果相衔接。这种策略实际上在一定程度上将风险转嫁到了供应商身上，而供应商之所以愿意接受这种形式的合作，是因为基于开发新客户所需成本的考虑，愿意与下游的已有客户形成较为稳定的合作关系，同时通过面向多个同类型的客户来降低所承受的风险。

物料的毛需求与净需求通过产能规划进行衔接。物料的毛需求，是在总的独立需求被预测的情况下所推演出来的相关需求；物料的净需求，是实际接受的订单所确定的物料需求量。

错误! 主生产计划的必要参数

制定一个主生产计划，需要把握好以下必要的参数：

第一，生产方式——备货/生产方式——订货/生产方式——柔性（Make-to-stock/Make-to-order/Make-to-flexibility）；

第二，仓库和加工中心（供应商）的数目和地点；

第三，客户服务目标；

第四，内部和外部的供应程序；

第五，自制和外购的政策；

第六，客户需求预测；

第七，准确的物料清单——定义和结构；

第八，安全库存（不积压，不脱货）。

错误! 物料需求计划的基本结构

图3所示的是MRP 的基本结构。

错误!

图3 MRP基本结构示意图

从图3可以看出，MRP 的要素可以概括为五个：

第一，要生产什么？生产多少？（MPS ）

第二，要用到什么？（根据BOM 展开）

第三，已经有了什么？（根据物品库存信息）

第四，还缺什么？（计算结果）

第五，何时安排？（计算结果）

错误! 物料需求计划的目的

在构筑了整体结构后，MRP 就可以实现其“在正确的时间, 正确的地点, 获得正确的物料”的目的，具体可以拆分为三个方面：

第一，正确的零件；

第二，正确的数量；

第三，在正确的时间里订货。

总之，企业应该将MRP 看成一个能力规划的有效工具，其计算的结果可以揭示企业需要多大的供应能力，依据这个供应能力才可以最大程度地开发内外部的供应商。与此同时，围绕MRP 将主生产计划、物料清单、库存信息及供应链能力的评估联系起来之后，才能对企业的生产排程起到良好的优化作用。

2.MRP 与JIT 模式的进一步比较

对MRP 和JIT 模式，从生产计划和物料需求管理的角度作进一步比较。

错误! MRP模式

在MRP 模式下，企业的生产计划和物料需求管理的一般步骤为：

第一，确定主生产计划的周期；

第二，制定能满足客户需求的库存策略和标准；

第三，运用预测作为计划的基础；

第四，设定期初和期末的库存标准；

第五，计算计划期间库存变化量。

在这个过程中，应该特别注意几个要点：一是总库存量小于预测总量, 避免库存积压，二是销售、生产、库存数据实时录入，以便追踪，三是物料实际消耗的数据和主生产计划随

时对比修正，四是把主生产计划当做供应链管理的依据。

错误! JIT模式

类似戴尔的纯粹JIT 模式，其生产计划和物料管理的特点有两个：

第一，企业内部供应链采用看板管理；

第二，企业外部供应链采用虚拟企业的模式，依靠供应商库存和最短的配送距离。 错误! MRP与JIT 的结合

作为我国企业今后发展方向的一种基本模式，既可以最大程度地发挥MRP 的规划功能，又能利用JIT 响应灵活的特点来满足市场需求多变的需要。

图4所示的是MRP 和JIT 的结合模式。

错误!

图4 MRP与JIT 的结合模式

从图4中可以看出，“物料需求计划始于中长期预测”以及“操作开始于客户响应”这两个原则，对于离散型和非离散型的企业都是适用的。