北京XX公司人力资源部问题研究报告

北京XXXX电子技术有限公司绩效考核问题研究报告

今年暑假，我如约来到北京xxxx电子技术有限公司人力资源部参加为期三周的实习。有去年实习的经验后再次进入公司实习对我来说已经不再陌生。本次实习让我学到更多课本上没有的知识，巩固了我对所学知识的掌握。实习过程中我收获颇丰。同时为了更好的消化吸收本次实习的经验，我查阅了关于中小型企业绩效考核问题的相关信息，并对照我所了解的xx宏志电子技术公司现状，从中也发现了一些问题。

1. 北京XXXX电子技术有限公司绩效考核现状概述

在人力资源六大模块中，绩效考核最难，薪酬则最为关键。说绩效考核难，是因为要设定目标、实施考核、进行评估、并与被考核者进行面谈等。作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一。北京xxxx电子技术有限公司正处于发展阶段，公司为了适应竞争环境、扩大企业规模、激励员工工作积极性，不惜花费了大量的人力、财力，聘请职业经理人，并且外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但却收效甚微，经过调查发现绩效考核成绩变成了员工们竞争奖金的标准。绩效考核失去了最初设置的目的，无法持续激励员工提升自己的绩效，最后只能草草收场。

2. 北京XXXX电子技术有限公司绩效考核存在的问题概述

2.1问题一：绩效考核标准化不够

xx公司的经理们手中只有一份编制简单的岗位说明书， 说明书中没有关于绩效管理职责的详细说明，这就使得部门经理在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候动应付。这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些员工认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担。员工有这样的心态怎么可能保证绩效管理制度被执行好?绩效考核之前员工对考核的内容和程度并不了解，考核之后员工也不知道如何对照考核结果制定下一步工作计划。

2.2问题二：绩效考核缺少清晰明确的目标和计划

绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展， 控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。xx公司的资金规模并不雄厚，在日益激烈的竞争环境下，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展。这种情况下，公司对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。

2.3问题三：绩效考核过于强调结果而忽略员工发展：

根据调查资料显示，成功的大企业往往注重企业的文化的传播和发展，而不仅仅只是产品的质量和数量。而xx公司因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程。这样虽然短期能提高产品的产量和质量，却无法对公司发展起到长远影响。使得绩效考核成为公司完成短期目标的手段，而失去了长期的潜在的更大的收益。

3. 对北京xxxx电子技术有限公司绩效考核存在问题的简要分析

3.1 绩效考核的主要难点在于工作很难建立科学、客观的衡量标准。

绩效考核工作的难点何在？为什么许多中小型企业的绩效考和工作收效甚微甚至难以进行呢？为此我查阅了网上相关资料。根据上表调查数据可以数据可以得出结论绩效考核的主要难点在于工作很难建立科学、客观的衡量标准。

绩效考核工作难点 所占比例 有些工作无法客观衡量 82.4% 上级没有绩效指标/目标制定缺乏与员工充分沟通 49% 员工认为上级评价不够客观、全面 43.1% 绩效指标的目标不详细 41.2% 缺乏科学制定绩效考核指标的方法 37.3% 不能有效帮助管理人员发现存在的问题 35.3% 员工对绩效管理工作参与不积极 33.3% 其他原因 11.8%

3.2缺乏对员工职业生涯规划的管理

绩效考核与奖金发放

上图为绩效管理在奖金发放方面的作用调查数据。调查结果表明，绝大部分被调查企业认为绩效考核在“奖金发放”方面所起的作用非常大，有14.9%的被调查企业认为“作用很大”，有36.10%的被调查企业认为“作用比较大”。虽然绩效考核的主要目的不应该是“奖金发放”，但是企业在“奖金发放”的时候确实应该主要根据“绩效考核”的结果来确定，这样才能真正推动企业绩效的提升。

在xx公司，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

目前，xx公司还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。员工不知道自己需要满足何种条件才能更好的发展。这种现象使得员工在企业中看不到自己的未来发展。会导致员工缺乏学习动力，使企业的整体素质难以提高。此外，公司对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不

利，也不利于员工积极参与管理。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，使企业难以吸引和留住高层次的人才，而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。

4. 北京xxxx电子技术有限公司绩效考核存在的问题解决建议

4.1建议一、制定绩效计划目标应明确

绩效目标的制定是绩效管理的开始， 同时也是整个绩效考核工作的重要基础。在这个阶段， 部门领导应和员工一起，对核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通， 以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。

在绩效目标计划的制定过程中， 首先，要由企业的最高管理层， 确定整个企业的绩效目标， 然后传达和分解给下一级的管理层， 这一层的管理者要根据自己部门的职责， 明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标， 完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去， 直到企业中所有员工都能够确定司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次， 绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。绩效考核评价标准要避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。

4.2 建议二、制定出合理的绩效考察指标

绩效考核是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准， 亦是组织为达成战略目标， 对团体或个人所作的要求。公司要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标层层分解，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识， 同时针对企业所处环境的变化，指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新，以适应不断变化的竞争环境。

4.3建议三、完善企业的薪酬福利体系，实施差异化的激励机制

4.3.1 实行差异化的薪酬制度。

实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系，建立差异化的薪金制，适当拉开差距。而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上，将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中，使员工、管理者、经营者能各得所需，使薪金制有更大的灵活性。

4.3.2 实行差异化的晋升制度。

赫茨伯格的“双因素”理论认为，高层需要更多的来自于工作的挑战性，其核心在于成就感和自我实现的程度，随着管理层次的升高，权力的需求欲就越强，所以对于管理人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此，建立通畅、差异化的晋升制度，是留住优秀人才、核心员工的重要保障。

4.3.3 实行差异化的奖金制度。

奖金的分配基数和比例等必须制度化，而奖金的发放是建立在严格的考核制度基础上。激励的范围也不能过于狭窄，不能只注重对于企业紧缺人才和核心人才的激励，对于普通员工，工作表现突出的。也应该奖励。奖金分配是随企业的经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。

5实习体会

为期三周的的实习很快结束了。回顾整个实习的过程，我切身体会到工作的艰辛，让我更加确切的感受到目前社会上的就业压力、工作压力。我们应该珍惜目前的学生时光，学好专业知识、拓宽知识层面、掌握专业技术，为日后就业增添砝码。