企业营销定位

定位——要做就做第一

营销学中有一个“领袖法则”，讲的是在市场中最为本质的一点——就是创造某一类别的市场，使得自己能够在该类别的市场中成为第一。这个法则引用了一个例子，谁是第一个横渡大西洋的人，几乎每个人都能回答出来，但绝大部分人不知道谁是第二个横渡大西洋的人。有意思的是，许多人却知道谁是第三个横渡大西洋的人，因为这个人是女性，是第一个横渡大西洋的女性，她又创造了第一。因此，任何一个产品，找好定位就是要找到某一领域里的第一。

很多企业也深谙此理，也都有“成为第一”的战略目标，却往往不知道路在何方。 毫无疑问，找到正确、清晰的战略路径，是“打造第一”的先决条件。

那么如何做呢？

1、抢位——面对群龙无首，率先抢得第一

所谓抢位，就是在一个看似竞争激烈的市场中，真正的第一品牌尚没有出现，此时，一定要扎准消费者心智，率先发力，抢先占有消费者心智中第一的地位。

上文讲过的霸王就是成功运用了抢位的策略，在“防脱”的大市场里抢夺到了第一的宝座。

再以空调战为例，2001年以前，海尔、美的、春兰、格力、志高、海信等六大品牌势均力敌，在消费者心目中，并没有一个出类拔萃的第一品牌。格力以做空调第一品牌的战略，专注于空调制造和格力品牌维护，心无旁骛，在战术上，十年坚持“好空调、格力造”的心智占位，终于成就中国空调第一品牌的地位。

在实施抢位之前，先问问自己4个问题：

1、消费者心智中的第一品牌是否已经形成？

2、市场空间是否已经达到饱和，未来是否还有足够的上升空间？

3、市场是否已进入充分竞争状态？

4、竞争品牌是否也在实施抢位战略，正在快速上升？

如果以上4个问题的答案都是“否！”，那么，你就可以大胆抢位，抢在对手的前头，占领第一的地位。

早在2001年，复合维生素市场总容量不到5个亿，而善存、金施尔康、21金维他3个品牌的累计销量就占到3个亿，其中民生药业的21金维他，排行第三，年销售8000万左右。 从常规的角度来看，这样一个容量较少的市场不可能有大作为，并且充满风险。 然而，在这一背景下，民生药业却做出了一个出乎常规的决策——集中资源和精力，聚焦21金维他，以其作为拳头产品，实施营销与传播的突破，抢在善存、金施尔康的前面，抢夺未来复合维生素市场的第一位置。

21金维他作出抢位的决策，是基于对复合维生素市场趋势的判

断。

首先、随着中国人均收入的提高，在健康方面的投入必然提高，

作为一种有着科学依据、功效确切的营养补充剂，在未来一定还有巨

大的空间；

其次、作为外资品牌的善存、金施尔康，与21金维他形成三足

鼎立的局面，但市场竞争并不充分，市场上并没有牢牢占据消费者心

智的第一品牌，三者之间的差距也并不明显，在这种情况下，谁率先发力，谁就有可能抢占第一的位置。

正是基于对市场态势的准确判断，民生药业大胆确定“打造未来复合维生素第一品牌”的战略目标，选择抢位策略，率先发力，通过短短四年的时间，成就霸业。

„„

再看个例子：钱江电喷摩托抢占摩托电喷第一品牌。

钱江摩托一直坚信：电喷技术将是摩托车技术的制高点，是我国摩托车企业参与国际、国内两个市场竞争必须掌握的核心技术。从95年开始，中国摩托车电喷技术开始了漫长的发展历程，由于涉及到知识产权及技术引进巨额成本，加之中国摩托车排放法规的相对滞后，国产摩托车电喷化10年历程显得异常缓慢。但钱江从未放弃对电喷摩托的探索。

2005年中国进入成品油高价位时代！能源紧缺与环保排放法规为摩托车电喷技术提供了新的机遇！2005年10月，钱江FAI（电喷）摩托终于上市。并且拥有FAI（电喷）专利技术，但保护期到2007年初即告结束。

这一次钱江同样坚信：FAI电喷技术以其独特性和领先性，必将对中国摩托车产业产生巨大的影响。钱江FAI

电喷摩托车的推广将终结摩托车化油器时代，开创行业电喷新时代，

成就钱江摩托的黄金时代。然而，经过近一年的市场运作，钱江FAI尚未在消费者心目中构筑起清晰的形象壁垒，FAI技术保护期却即将结束，专利技术即将转为普及性技术！毫无疑问，随着电喷技术的推广和普及，摩托车企业必将面临一轮新的行业洗牌。谁醒得早，谁动作快，谁抢得准，谁就将是未来的摩托霸主！

但钱江10年的辛苦，却只为他人作嫁衣！

（1）钱江FAI电喷摩托上市以来一直过分强调电喷技术的物质利益点，与钱江品牌联系松散；

（2）过分依托于地面推广，空中的支持不到位，显效期严重拉长；

（3）在地面推广时采取与“耐磨、555服务”三位一体的“组合捆绑”的促销推广策略，内容繁杂，消费者很容易忽略电喷概念的记忆。

检讨前期的电喷营销推广工作，企业发现如果不调整新的传播策略，投入大量人力、物力推广电喷技术的钱江摩托很容易沦落为电喷技术的市场普及教育者。

这种结局决不是钱江的初衷！10年辛苦，怎能只为他人作嫁衣？

事实已经很明白，没有一个品牌可以独占电喷技术。继续钱江目前的电喷传播必然沦为他人作嫁。那么钱江摩托到底可以抢占什么呢？

他山之石可以攻玉！

汽车行业电喷技术走过的道路给企业提供新的思考角度。

上世纪60年代初，德国的Bendix公司发明了现在汽车用的电喷工作原理。之后，化油器和电喷的确共存了很长一段时间。那时，化油器之所以能生存主要是因为单片机（MCU）技术还不够成熟，喷嘴只能用一种叫做Multivibtrator的模拟电路所驱动。随着单片机技术的发展，化油器开始全面退出汽车业。汽车业这项革命性的变化始于Bosch公司开发的Motronic系列产品，Motronic将可编程的单片机技术与燃油喷射装置完美地结合，彻底改变了两者共存的局面。由于政策强制效应和电喷技术的快速普及，汽车化油器时代的自然终结，电喷技术逐渐成为汽车产品的基本配置！在这个过程中没有出现过企业抢占或独占过“电喷”这一技术概念，而是充分利用了“电喷技术“这个平台打造产品差异化核心竞争优势。有了汽车行业的前车之鉴，企业发现了钱江电喷策略定位的关键：不是垄断抢占“电喷概念”！而是在最短的时间内，借先入为主之势，抢先利用“电喷概念”制高点，以先入为主的姿态建立钱江引领摩托车技术潮流的电喷形象。

成为第一胜过做到最好，然而这个“第一”并非事实的“第一”，而是指消费者心智中的“第一”。

对于钱江来说，这个“第一”有两重含义要达成：

1、钱江是电喷摩托的市场先入者

2、钱江电喷摩托是最好的电喷摩托

所以，要制定真正有效的“先入为主”的传播策略，抢占消费者“电喷摩托第一品牌”的心智资源。 这场闪电战将是一场消费者心智资源的抢夺战。

企业不能让FAI电喷技术成为钱江的专属电喷，但一定要让钱江电喷与众不同，独具优势！可是怎样才能做到呢？

在前面章节中我们说到，有概念的产品就算是好产品。在产品本身做不到的时候，那产品概念要做到。

找一个好的产品概念也不是件容易的事，何况市场给予钱江的时间已经少之又少，这甚至已不单单是金钱所能达成——正常的广告是有6个月左右的滞后效应的，钱江等不及。 有什么捷径呢？

找明星？显然来不及，从选择到定档期，这中间不可预知的因素太多太多，谁能保证时间？

那么就找一个不需要等时间的明星！企业的眼光投向了奥斯卡，投向了好莱坞，投向了近年来的大片。由于消费者不是专家，只有通过体验才能够了解电喷产品突出的技术特点，如果能够找到一个形象载体能与“FAI”电喷技术特点之间建立必然的联系；那么就能够达到事半功倍的作用，因此企业在选择载体时还确定了几个重要因素：“差异化视觉形象、超强的传播力、广泛的认知度、清晰的记忆点、科技感”。

如果把“FAI”电喷“节油、动力强劲、低温启动、提速快、远程维护”等突出的技术特点与某个形象相联系，这个人具备超过常人的本领、熟悉应用各类高科技、环境适应能力强。

那“他”是谁呢？

是超人吗？是太空人吗？是特工吗？„„

最后企业选定007！但是他适合吗？

如果要选出一部全世界续集最多的电影，毫无疑问就是007系列。从1962年第一部电影公映至今，007系列已经拍了20部，40余年风靡全球。每一部007电影都给我们带来了惊心动魄的故事情节、火爆炫目的战斗场面以及英国特工的超级英雄詹姆斯·邦德和他身边漂亮的邦德女郎；在每一集中武器专家为007精心打造的古灵精怪的武器装备更是令人津津乐道。

根据统计，全球看过007系列电影的观众总数共计在22亿人次以上，换算一下也就是说，地球上至少每3个人中就有1人次曾经看过007电影！007形象，包括007系列电影已经成为一个全世界认可的文化符号。007电影还成了最好的广告载体。精明的商人们发现，把自己公司的产品推荐给007使用，已经是一个覆盖全球的代言行为。最妙的是，007并非一个特定的演员，而是一个高科技装扮的智慧特工形象，不需要请大牌明星，不需要等档期，甚至不需要花大价钱，找个007气质的广告演员马上就可以开工。

符合钱江电喷的形象载体非007莫属了！

让钱江电喷与007符号结合，从品名开始品类性质的传播，于是就诞生了独具一格的“钱江007电喷摩托”！

电喷不能独占，但007电喷却是钱江专属！

2、立位——避开激烈竞争，自创全新品类

所谓立位战略：就是在一个竞争激烈的领域，发现新的市场机会，洞察到新的市场需求，创立一个新品类，在这个新品类中，成为第一品牌。

此观点在前文中已提及到，即创建新品类，成为第一。

（1）市场细分越做越小，品类创新越做越大

传统的市场营销，强调市场竞争很激烈，必须进行市场细分。比如人群细分，分别推出老人的、孩子的、女人的等等各类产品；

还有一种方式，是做产品细分，比如细分为针对高端人群的、白领的、大众的不同档次。 或者在产品差异化上，细分为变频空调、静音空调、抗菌空调„„

当所有竞争品牌都在做市场细分时，一个本来就很狭窄的细分市场，充满了不同品牌的细分类产品，市场越做越少，竞争越来越激烈，利润越来越薄。

而品类创新，则是在洞察消费者需求上，创立一个新品类，大力传播，使自己成为这个品类的第一品牌。

这样的策略，是让产品占据在一个品类之上，让对手难以进入，取得市场的主导权，甚至独享一方市场。

中华立领：洞察服装市场的个性需求，越来越多男性喜欢立领中山装，第一个推出立领男装品牌，成为品类的代表。

排毒养颜胶囊：开创排毒理念，成为排毒市场第一品牌，最高销售达12亿，14年长盛不衰。

手表原本代表了身份和品位。当所有手表品牌在拼手工工艺、拼历史、拼档次，拼品牌风格的塑造，拼代言人的时候，1984年，Swatch洞察到一种需求，在这二三十年里，年轻的消费者也对时尚的手表装饰产生了需求。手表已经不再是一款礼物，也不再是只有富人才能拥有的多余的一块手表，而是年轻人所需要的时尚的装饰品。

当所有手表都以高价标榜品牌，Swatch却反其道而行之，开创了一个作为时尚、低价的装饰类腕表，以12—24岁的时尚青年人作为目标市场，以30美元的价格出售手表。

斯沃琪生产中低档的手表，全部自动化生产。手表有51个部件组成，看上去特别时尚，而且还尝试着利用许多种类的带香味的镶边。

当第一款Swatch腕表诞生时，全世界为之震惊，惊讶于它的低价、惊讶于它时尚的设计。两者竟然可以如此统一。

这一品类立位战略，大获成功。从1984年的100万产量，到2002年，Swatch已经在全世界卖出3亿块手表。

现在，全世界任何一个年轻男女，如果想买一块价格便宜又时尚的手表，第一想到的，只有Swatch.

（2）品类立位，关键在于洞察需求

无论是Swatch、还是霸王，还是海飞丝，都是第一个洞察消费需求，第一个强势实施立位战略，从而奠定霸主地位的。

“凯喜亚”公司的前身是做外贸的，品牌原名叫“沃昌”，主要面向欧美、印度和东南亚一带销售电工插座产品。

大家都知道，中国很多外销产品，都是低附加值产品，劳动力密集，成本低，利润也低。“沃昌”当然也不例外。

“沃昌”的外销产品主要也是低端产品，利润很低，他老板说：“就赚一点3%到5%的出口退税”；虽然如此，在外贸红火的前几年，以量牟利，仍然能够赚到一些钱。

但是到了2005年，由于人民币的升值，再加上欧美对中国出口产品的诸多压制，“沃昌”的日子越来越难过。以前外销好做的时候，外发全额为20万的一集装箱产品，能赚2万元；但到了现在，同样外销一集装箱，在不出现问题的时候，仅能赚2000元；如果出现退货或运输问题，就基本不赚钱。

“电工插座外销没法再做了！”沃昌老板一再强调说。

但是，不做插座外销，他的机会在哪里呢？

埋头苦干，不如去寻找机会！

对于“沃昌”来讲，一没有资金实力；二没有生产基地，产品是OEM的；三没有完整的营销队伍。一切都有点捉襟见肘，怎么办？

此时，如果提出一些“高举高打”的策略来，基本是没办法执行的。只能根据企业的现状，去做一些“花钱少，见效快”的项目。

无疑，这样的项目只能是创新。而且不是常规的创新，最好能创造出一个全新的产品出来。创造一个新的产品品类，就能达到“不花钱但起得快”的效果。

插座的“一破”：不再以低端插座为主销产品；低端插座已经没有赢利的空间，不能再作为公司的主要项目，必须去寻找附加值更高、利润更高的插座产品。

插座的“一立”：企业发现了“多功能旅行充电器”这个产品：即在旅行、出差途中，为手机、笔记本电脑、数码相机充电，如果各带一个充电器，则增加了行李的重量。

“多功能充电器”则同时能为手机充电、为数码相机充电、为笔记本等所有带USB接口的产品充电，一座数充，简单方便。

企业为该产品取了个产品名叫“5U旅行充电器”，其卖点就是“一个充电器 = 5个USB

接口充电器”。

“沃昌”通过品类立位，创建新品类，实现了精彩的一跳。

（3）实施立位策略，必须快速制胜

立位的根本，是你率先发现了新的需求，并且谋求占有这个新品类。

一旦你获得初步成功，嗅觉灵敏的对手，就能意识到其中的机会。

如果你不能在短期内迅速扩张，一举占领这个品类，就不能在消费者心智中形成难以撼动的第一地位，对手将会通过规模化营销攻势、强大有效的广告传播，迅速超越你，后来居上。

如果实施立位策略而不能迅速成为消费者心智中的第一品牌，最终的结果很可能是“起了个大早，赶了个晚集”。

e百分和好记星的竞争，就是一个活生生的例子。

e百分最早推出“学生英语学习机”，并在前期的试点

市场取得了成功，而这个过程，被一位比e百分更敏锐、

更具魄力和行动力的企业家所注意到，在短时间内，模仿

e百分产品，推出另一个品牌——好记星，并在营销策略、

战术技巧、推广力度上，全面超越e百分。

好记星迅速成为英语学习机的第一品牌，成为这个品

类的代表。在随后几年里，好记星进行了几次自我超越，在品牌塑造、产品设计、资源整合上，不断创新。

到2009年，好记星连续4年销售超过20亿。一直占据英语学习机第一品牌的地位。 而这个品类的开创者e百分，却早已消失在市场竞争的洪流中。

3、占位——做小池塘里的大鱼

立位，是创立新品类，自立为王。

占位，是品类已经存在，但竞争度很低，你率先发现，抢先发力，占据第一位置，占山为王。

立位，是开创蓝海，高举红旗一路向前。

占位，是发现蓝海，在静悄悄的海域，第一个插上你的红旗。

立位，更多的是创造。

占位，更多的是发现。

前列康：在前列腺用药OTC市场一片沉寂的时候，第一个开始强势品牌传播，成为前列腺OTC用药第一品牌；

王老吉：在凉茶只在广东街边小店出售的时候，实施品类占位，成为凉茶第一品牌，至今令对手无法超越；

九牧王：在西裤市场群龙无首的时候，实施品类占位，占据西裤第一品牌；

慢严舒宁：在一个不被关注的慢性咽炎市场，通过巧妙的症状诉求，唤醒消费需求，成为慢性咽炎市场第一品牌。

我们说说云南白药牙膏。

据悉，当该产品一面世，便面对三个无法回避的障碍。

（1）医药企业做牙膏，能否变劣势为优势？

云南白药是百年伤科圣药，在止血止痛方面，有着广

为人知的口碑。但是，对于做牙膏，云南白药是门外汉。

在消费者看来，突然冒出来的云南白药牙膏，第一给人感

觉就是不专业。另外，众所周知，日化领域的渠道、终端、操作理念，对云南白药集团而言，都是一个陌生的领域。

那么，能否找到方法，变劣势为优势？

（2）跨国品牌强势盘踞市场，如何避免以卵击石？

中国牙膏市场是高度垄断、寡头竞争的市场，以高露洁、佳洁士、中华为代表的外资品牌牢牢把持第一阵营，市场份额超过2/3，市场排名前10位的牙膏品牌已占据了市场90%的份额。

在一个高度竞争格局稳定的市场，云南白药牙膏如何切入，如何避免与外资品牌正面竞争，避免以卵击石？

（3）20多块的“天价”牙膏，怎样让消费者买单？

由于原料成本偏高等原因，云南白药牙膏定价20多元，价格比佳洁士、高露洁的高端牙膏，还要贵一倍。

但该企业通过对医生、消费者的调研走访，获得了令人惊喜的发现——

发现一：中国90%的成年人都有不同程度的口腔问题。无论是专业数据显示还是调研发现，随着饮食习惯的改变（麻、辣、烫）和工作压力的增大，成年人大多有口腔溃疡、牙龈肿痛、出血、萎缩等口腔问题。而这些口腔“小问题”虽然不足以去医院，但大多困扰了人们的情绪，有快速解决的心理和生理需求。

发现二：传统牙膏无法解决人们的口腔困扰。传统牙膏解决的主要是“防蛀、美白、口气清新”等问题，这些问题主要聚焦在牙齿上，着重于清洁，但科学表明，清洁是牙膏必备的基础功能，防蛀主要是儿童期需要解决的，成年人口腔问题大多是体现在牙龈和口腔内的综合问题。

以上发现，让企业找到了巨大的市场空白点：临床研究证明，云南白药牙膏不但对牙龈出血效果显著，而且能有效防治口腔溃疡、牙龈肿痛、牙龈萎缩、牙龈炎、牙周炎、口臭、蛀牙等常见口腔问题。

事实上，这不是一支普通的牙膏，而是一支能解决多种口腔问题的牙膏。

发现三：药物功效牙膏品类虽然一直存在，其中包括田七、冷酸灵等，但都尚未成气候，有着令人兴奋的市场机会。在消费者心智中，药物功效牙膏一直没有强势品牌，这些本土牙膏品牌，并没有凸显自身的药物属性，而强势品牌佳洁士、高露洁，主要宣传的是防蛀、美白等基本功能。

显然，云南白药作为伤科圣药，由百年药企打造的云南白药牙膏，天生具备药物功效牙膏的专业属性与品牌背书。

通过系统的思考，企业确定了一个策略：占位“药物功效牙膏”品类，通过系统的品牌爆破，打造成该领域的第一品牌。

在品牌传播策略上，锁定“药物功效牙膏”的品类属性，针对“牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛”三大症状，诉求云南白药牙膏的功效。

这一战略设计，轻松跨越了云南白药牙膏面对的三大栅栏：

（1）突破背景障碍。将医药科技背景与日化产品有力嫁接，巧妙地将劣势转化成优势，增加了牙膏的科技含量和信誉保证，这也是符合国际“药妆”理念的大潮流。

（2）避开与跨国品牌的正面竞争。药物功效牙膏的品类，与佳洁士、高露洁等传统防蛀、清洁类牙膏形成“划江而治”的市场格局。

（3）化解价格障碍。对普通清洁牙膏而言，10元是消费者接受的价格分水岭，而把一支牙膏作为解决口腔问题的产品时，20多元的价格就显得容易理解了。一些经常性牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛的人群，迫切希望解决这些困扰，对价格敏感度较低，大都愿意花20多块钱来解决问题。

在这一战略决策下，云南白药牙膏启动了一系列“猛砸”行动，最终，它牢牢锁定中国药物功效牙膏第一品牌的地位。

4、替位——品类替代，移花接木，超越对手

替位，是指创造一个新的品类概念，替换之前的品类概念，对一个已经存在的品类，进行重新定义。

请注意，替位，不是纯粹意义上的品类创新。而是这个品类本来已经存在，但你可以将这个品类换种说法据为己有。

举个例子，保健品是个大品类，但2000年左右，保健品行业让大众非常反感，保健品这词，几乎等同于“骗子”。于是，很多品牌都不敢提自己是保健品，用“健康品”来替代。创造了“健康品”这个词，替换了保健品这个恶名昭彰的品类名，脑白金的“年轻态，健康品”，就是这种做法。

以上只是一种品类替换的举例，但并不是“替位策略”。

替位的应用，往往适合在一个产业萌芽或产业升级的阶段。

看看这两个产品：

（1）“乐洁布”替代“抹布”

大洋国际是一个专做外贸的企业，主做产品是一种纸抹布，这种抹布采用了压缩纸技术，吸水性强、绿色环保、能抗菌，对油污的吸附性很强，而且容易清洗。但抹布这个品类实在太老了，作为品类名进行传播，只会给消费者一种脏兮兮的感觉，基于这样一个品类做品牌，难成气候。于是，企业实施了替位策略，对抹布这个品类进行了重新定义，推出“乐洁布”，替换“抹布”这一品类。

（2）“商务通”替代“PDA”

掌上电脑又叫PDA，全称为“个人数字助理”（Personal Digital

Assistant），是一种用于处理个人事务的数字设备。其产品功能主

要表现在记录和处理个人信息的通讯录、名片册、计算器、日程安

排、约会信息提示等。

90年代初，中国市场的掌上电脑处于一个缓慢发展的阶段，主

要品牌是日本的夏普、卡西欧等，主要用于记事和查询，由于价格

高、实用性有限，只有一小部分商业人士在使用。

真正适合中国人使用的掌上电脑，一直等到1994年底才出现。

1994年底，位于广东中山一隅的名人电脑公司，发明了全世界第一台全中文手写掌上电脑。

名人掌上电脑的出现，实现了中文手写、快速查找电话号码、文件处理，很好地满足了中国商务人士的需求，极大地促进了这个行业走向成熟。

然而，技术先行的名人掌上电脑，却并没有享受到市场爆发的红利。

最大的胜利果实，被后来者恒基伟业旗下的商务通所摘取。

恒基伟业前身是北京四达电子，成立于1992年，其创始人是北京航天大学的博士张振宇先生，当时主要业务是代理快译通等电子词典，1995年到1997年，成为名人的全国总代理商。

在代理名人掌上电脑的过程中，他逐渐清晰地洞察到，这个酝酿了多年的行业，随着技术的成熟，将有着巨大的空间，但整个行业缺乏一个强有力的推手。

1998年，他决心自立门户，组建恒基伟业公司，决心打造一个属于自己的掌上电脑品牌。

在一开始，恒基伟业就抱定了“要做就做第一”的决心，进行了全盘的战略筹划。最终通过巧妙的替位战略，成就了掌上电脑的第一品牌。

替位第一步：品牌名替代品类名即商务通，替代掌上电脑

1998年的掌上电脑行业，还处于市场萌芽期，民间对这类产品的定义很多，学名叫

PDA

（个人数字助理），也有的叫个人随身资讯机、掌上电脑、口袋电脑、电子手册等等。

这是一个定义混乱的新品类，对大多数中国人来说，并不清楚这个新的科技产品是什么，能做什么。

要打造这个品类未来的第一品牌，一是需要对这个品类进行清晰定义，二是要让人们直接将品牌与品类产生直接的联想。

于是，如何给这个即将诞生的掌上电脑命名，就成了头等大事。

经过创业团队白天黑夜的思维碰撞，“商务通”三个字让所有人眼睛一亮。

商务通三个字，无疑恰当地诠释了掌上电脑的品类属性。

于是，商务通这个品牌，完成对掌上电脑进行品类替代的第一步。

替位第二步：做最符合顾客需求的掌上电脑

张征宇博士是一个技术思维武装起来的企业家，在商务通这个产品中使用了好几项他个人的专利，他对技术的理解完全来自于客户的需要，“让他们用到想用的并且让他们用得满意。”

他在对市场所有掌上电脑研究后，发现这些产品实际上有80％到90％的功能并没有被用户所使用，有的是性能不为用户所需要，有的是性能不能满足客户要求。

基于此，张征宇博士提出商务通的产品设计思路：追求“快捷和简便”，比如手写功能，识别时间不能超过5秒钟，为了能让用户查电话更方便，商务通做出了开机显示最近查询的27个电话号码的改进，到2000年，商务通实现连笔输入，识别率达到了97％，远远领先于竞争对手。

在产品设计上，专注于顾客需求和顾客体验，使商务通一出手，就站在了名人等先行者的肩上，超越了整个行业。

替位第三步：呼机，手机，商务通，一个都不能少

1998年，张艺谋的电影《一个都不能少》，成为当时的热点。

商务通借力这一社会资源，推出“呼机、手机、商务通，一个都不能少”的核心诉求。 这个战术上的神来之笔，完美地呼应了商务通的替位战略——诱导消费者认为“商务通就是一种和手机、呼机一样重要的数码设备，而不仅是一个品牌。先入为主地形成了“商务通=掌上电脑”的认知，形成了品牌对品类的市场垄断。

商务通堪称完美的替位战略典范，他用自己的品牌名，重新定义掌上电脑这一品类，实现了将品牌对品类的移花接木。

这一巧妙的战略设计，使它一出手就奠定了第一品牌的地位，让竞争对手在后来的追赶中，难望其项背。

5、挤位——挤开对手或实现双赢

所谓挤位，就是直接瞄准现有的第一品牌，找到对手的软肋，以差异化的定位和巧妙的

战术攻击，将对手挤出消费心智中第一品牌的地位，取而代之！

实施挤位，必须做到非常了解你的对手，甚至要能预判对手的反应，做到知己知彼，在战略实施过程中，必须找到比对手更创新、更有效的战术，巧妙挤开对手。

（1）第一品牌也有软肋

拳击台上，最厉害的高手，总会露出破绽，关键看你是否能发现并有效出击。

最强大的品牌，同样也有软肋，可能在于产品本身，可能在于渠道，可能在于他的广告诉求。

如果你发现了这个软肋，并能有效地避开对手锋芒，采用不一样的策略与战术，就完全有机会经过一段时间的精心运作，将对手挤开。

2004年，保健茶市场，御生堂肠清茶成为润肠通便茶的第一品牌，通过有些粗暴，但很有效的平面广告，以“清肠道、除宿便”的诉求，横扫大江南北。“肠清茶”也成为继排毒养颜胶囊之后一个全新的品类。

在此期间，跟风的品牌不计其数。

到2009年，最终笑到最后的，只有碧生源。

早在04年，在广东启动市场的碧生源，发现了御生堂有着几大软肋：粗暴的广告模式，能迅速启动市场，但难以塑造品牌，很难长久；肠清茶采用区域买断代理的营销模式，各地代理商为了短期利益，难以进行持续的投入和品牌维护。

发现这两点后，碧生源确立了要做肠清茶第一品牌的战略，但采用与御生堂完全不同的品牌推广模式和战术。

一是放弃报纸广告，主投电视广告，电视广告既保持一定的品牌形象，又把利益承诺到位，迅速吸引消费者；

二是坚持自主运作市场。第一步，深耕细作广东市场，在广东市场做到两亿销量后，逐步开发全国其他市场，到09年，全国开发13个省级市场，销量实现7个亿。

（2）战略挤位的3个结果

第一种结果：挤走对手，取而代之。就像上文所提到的碧生源与御生堂之战。

第二种结果：因为策略与战术不当，贸然进攻，损兵折将，遭遇失败。

第三种结果：与原有第一品牌打成平手，实现双赢，形成稳定的市场格局。

佳洁士对高露洁实施挤位，最终两个品牌都成功了，并在中低档牙膏中，双雄分据，形成牢不可破的市场格局；

百事可乐挑战可口可乐，麦当劳对肯德基等，最终都实现了双赢。

2000年，商务通PDA达到顶峰，全国销售上百万台，许多消费者甚至拥有好几台商务通PDA。

然而，没想到的是，手机市场突然出现井喷，而商务通的电话本查找功能、记事本功能，

已经成为手机的基本功能，PDA迅速被手机所替代。

2005年底，商务通，这个昔日的PDA之王，在沉寂3年后，挥师进军手机市场。 而此时的手机市场，国产手机几乎已经全军覆没，波导、TCL、联想等，在摩托罗拉，诺基亚、三星等国际巨头的压制下，完全处于被动状态。

商务通杀入这样一个绞肉机市场，许多专业人士预测，商务通这次恐怕凶多吉少。 然而，结果令人意外，06年，商务通手机销售即达8个亿，第二年实现销售10个亿。 这一切的背后，源于一个大胆和富有智慧的战略决策。瞄准多普达，超越多普达，做中国商务手机第一品牌。

商务通手机售价4000多到6000多不等，与多普达不相上下。

商务通手机的操作系统，是恒基伟业凭借昔日运作PDA所积累的技术经验，针对中国领导、老板人群的手机使用习惯，独立开发出自己的操作系统，比如：

针对许多老板、领导不习惯拼音输入，商务通采用了手写输入；

针对中老年领导眼睛不好使，商务通手机采用大字体显示；

针对许多领导、老板经常丢手机的习惯，商务通手机设置了防盗追踪功能；

针对部分领导、老板的信息保密需求，商务通设置了来电、短信保密、防骚扰等功能。 总之，商务通操作系统使用方便，部分功能显得非常人性化，贴合中国领导、老板人群的需求。

当时的多普达，在中国上海、北京等一线市场，依靠其智能化的操作系统，已经占据了商务智能手机第一品牌的地位，在城市白领、企业中高层管理者中，具备相当的品牌影响力。

在研究对手后，商务通实施了侧面抢位，采用3大差异化诉求，先避开多普达的锋芒，在站稳脚跟后，再抢夺多普达的用户群。

目标人群差异化：中国领导、老板人群

绕开多普达的主力用户——一线城市的白领精英，将目标人群聚焦于中小企业老板、机关干部、公务员、企业高层等领导级别人群。这些消费群体分布在广大的二、三级市场，包括内地省会级市场，人群虽然分散，但数量庞大，消费力强，能接受4000元以上的价格。

这些目标人群，可以分为两部分：

自购者——35—55岁，身居高位，领导阶层，他对自己有着良好的评价，身份、面子是他始终关注的焦点，隐私对于他来说非常重要，高科技产品能彰显他的身份。

送礼者——作为礼品，高科技手机产品够档次、有面子，送得出手，而且功能非常人性化，使用便捷，用者一定喜欢。

功能诉求差异化：3大特色，10项全能

多普达的功能应用，主要在于移动办公。那么，商务通手机在功能层面，如何打动目标人群？通过对商务通手机的功能梳理，我们提炼出以下卖点：

3大特色：一部不丢失的手机，一部抗骚扰的手机，一部防泄密的手机。

10项全能：全屏连笔手写、海量信息存储、社会关系维护、电话2秒速查、信息分类保密、贴心商务功能、超级绝密短信、巅峰商务娱乐、超大来电显示、移动电话会议产品功能很多，但核心卖点或者说吸引目标消费人群的只有那么几个，重新归纳总结，让产品功能一目了然，让清晰明了的产品卖点很快将消费者牢牢抓住。

品牌内核差异化：领导手机，专为中国领导阶层打造！

要让商务通赢得目标人群的喜欢，作为一个国产手机，需要赋予其独特的品牌形象，让它不同于以往的任何一款通讯产品，同时他又有与众不同的专属消费族群，所以企业为它量身定做了一件与众不同的外衣。于是，赋予了商务通手机一个独特的品牌内核：领导手机，专为中国领导阶层打造！