同仁堂战略建议

同仁堂集团战略建议

一．公司发展方向

20世纪90年代以来，随着我国企业、监管机构、媒体和消费者对药品质量日益关注，国内药品质量有了大幅度提升。但许多事实表明:由于缺乏知名品牌，我国的许多优质药品，特别是中药产品在国际市场上没有得到应有的身价，这严重影响了我国中医药产业的进一步发展。加入WTO 以后，我国市场与国际市场全面接轨，中药企业将有更多的机会参与国际竞争，同时也面临着与国际市场的接轨和国际化市场竞争的挑战。中药产业是我国为数不多的拥有原创知识产权的产业，同时，作为我国的一个战略产业，实现国际化是增强国家竞争实力、推进中华民族和平崛起的战略要求。

目前我国有中药企业1200多家，并已经形成一批规模较大、实力较强的中成药大型企业，主要以同仁堂为首，还包括三九集团、太极集团、云南白药、东阿阿胶、广州药业、九芝堂等。在激烈的市场竞争中，同仁堂秉承着老字号所一流的优良传统，再加上后辈继承者的不断创新，同仁堂逐步由规模较小的传统手工药铺，发展壮大成为现代化制药公司。并且在此过程中，同仁堂将业务内容不断向多元化延伸。依托制药的优势，同仁堂向医疗，保健品等都不断的做着各种各样的尝试，取得了不小的成功。

然而，在改革开放，确切的说是我国加入WTO 组织以后，传统中医药企业在技术层面上不断地与西方医学较量，我国的制药市场，也随着西医的大举引入，开始不断的由国外大型制药公司所侵蚀，我国制药业所占份额逐步减小。在这场面对面的较量中，同仁堂也在摸索着自己国际化的道路。1993年3月同仁堂在香港九龙山新文华中心开设其内地以外的第一家分店2000年10月，又在香港成立了同仁堂和记(香港) 药业发展有限公司，为同仁堂产品进入国际主流市场迈出了关键一步。

截止2010年12月，同仁堂市值在201.5228亿（以流通A 股股票价格计算），折合美元约为30亿（以美元兑人民币1:6.66计算）。在国际上30亿美元虽然无法与巨头相抗衡，当对于制药企业的特殊性，也并不算是一个小数字。但是，在另一方面我们要注意到，同仁堂的产品依旧没有真正打入欧美市场，这不得不说是一种无形的遗憾。

在养生概念被普遍重视的今天，中医以其独特的“天人合一”、“天人相应”的整体观及辨证论治思想独树一帜。在对待疾病，尤其是一些生活中较为常见的小病变，中医并非向西医采取孤立静止的看问题方法，而是从动态的角度出发，即强调“恒动观”。 不论在生理上还是在病理上都互相加以联系、互相影响。因而看待某一生理或病理现象，头痛医头，脚痛医脚，而多从整体的角度来对待疾病的治疗与预防，特别强调“整体观”。这种概念虽然在日常医疗中，被广泛否定，西药迅速，简洁的治疗方式毫无疑问在这反面有更大的优势。但是当我们以养生，保健的角度来看，中医的阴阳调和思想就成为最具魅力的一面。 对此，我建议同仁堂集团应当趁金融危机所带来的发展契机，借助于中国的国际形象与国际地位的提升，迅速开拓海外市场。将养生观与传统中医相结合，通过一段时间的品牌形象树立，继而在时机成熟的时候推出同仁堂较为特色的产

品。与此同时，在国内，同仁堂应当进一步拓宽业务范围。目光不仅仅应该放在医药医疗方面。由于国内各大药厂的国有属性，以及竞争的日益激烈，在保证原有市场份额基本稳定的同时，应当更为积极的发展保健产业以补充。在资本市场所筹集的大笔资金，我认为不应当保守的去发展原先的主营业务。可以在多元化发展得到满足的同时，积极并购中小型药厂，或者单方面、也可以选择交叉持有的方式，控制其他大型药厂，已达到扩大发展市场份额，又是互补的目的。

二．公司使命 所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。作为一家传统老字号制药企业，同仁堂不仅仅应当为其股东的经济利益着想，更应当肩负起更多的社会责任，与社会使命。其中大致包括下列几个方面：

1．传承老字号企业的光荣传统

在中国，有一类较为特殊的企业品牌，我们 称之为中华老字号。它是指一些历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，取得社会广泛认同，形成良好信誉的品牌。老字号是数百年商业和手工业竞争中留下的极品，是祖辈们留下的珍贵财富。他们大都经历过一段艰苦奋斗的发家史，并抓住某些契机，从而迅速发展，最终统领一行。其品牌也是人们公认的质量的同义语。

随着现代经济的发展，市场经济文化的冲击，以及西方近现代工业场频不断地冲击，更由于我国传统思想方式方法上的欠缺，与错误认识，使老字号在新的社会潮流中不断遭受致命打击，显得有些失落。例如创建于清咸丰三年（公元1853年）为皇亲国戚、朝廷文武百官制作朝靴的“中国布鞋第一家”的内联升，在当今NIKE ，阿迪达斯横行的今天，布鞋慢慢的遭到排挤，甚至某种程度上已经达到淘汰的境地。如何传承老字号企业的优秀文化，如何将老字号企业的经营内容做大做活，是同仁堂义不容辞的责任与使命。

2．发扬壮大中医药科学

北京同仁堂创建于1669年，已有近341年的历史。1989年，国家工商局将全国 第一个“中国驰名商标”称号授予了“同仁堂”。北京同仁堂是中药行业闻名遐迩

的老字号，也是中药业的第一品牌。同仁堂把“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。这种近乎苛刻的制作工序，将同仁堂一举推向中医药工业的顶峰。

可是，在西医迅速发展的今天，中医依旧墨守成规，发展缓慢甚至一度停顿。面对不断而来的挑战，面对越来越多的对中医的质疑。作为中医药的龙头老大同仁堂，有责任在如此困难的关头挺身而出，为中医药正名。从长远来看，对于中医药的发展，同仁堂拥有独一无二的技术与人才优势。而我国现行体制下对中医人才的培养存在着较大的漏洞，往往培养出来的中医学生不懂中医反而精通西医。这对传承国粹，提高我国国际形象，以及人民健康有百害而无一利。

中药产业是我国为数不多的拥有原创知识产权的产业，中药产业作为国家的战略产业实现国际化是增强国家竞争实力，推进中华民族和平崛起和伟大复兴的战略要求。有实力的大型

中成药企业在历史的机遇面前探索国际化经营方式，推动中药产业和文化的国际化同仁堂责无旁贷！

3．发展民族企业，发扬民族精神

当有消息传出汇源被可口可乐要约收购，我们才惊讶的发现其实国人自己的品牌已经少之又少，可谓凤毛麟角。当我们曾经欢天喜地的欢迎外资在国土上以贵宾的身份投资，当所有的引狼入室都被好听的称为招商引资，我们才默默的发现除了手中的人民币，其他身边的一切都是外国人生产的。

在鸦片战争以后，我国对外资的态度大致经历了排斥，接纳，在排斥的过程。如今，外资并购我国企业，尤其是民族企业是每个国人相当敏感的一根神经。在经历被西方列强的炮火侮辱了近代1个世纪之久的历程，民族企业以自立，自强，百折不挠的精神面貌出现在人们面前。

当中华牙膏，双汇，南孚，小护士，苏泊尔等等都成为我们挥之不去的阴影，作为中国人，试问我们的民族心何在！试问此时是不是应当由企业以骄傲的姿态勇敢地走出国门，不问失败与成功，为中国，为我们自己重新树立起民族的自信心呢！

同仁堂，作为国人耳熟能详的老字号品牌，是中国的骄傲。荣誉多大，责任就有多大，发展民族企业，发扬民族精神，自然是同仁堂应当承担的使命！

三． 总体战略

首先，我们先总结前文，并根据事实情况，总结同仁堂在目前形势的的优势。

1同仁堂处于历史悠久，且发展潜力巨大的中医药产业。

2老字号的品牌，以及世代流传的同仁堂故事，在人们心目中树立了正面的形象，获得了良好的口碑，企业品牌价值极高。

3资本市场的积累是同仁堂获得了强有力的资金支持，以及稳定的股东支持

4一只到目前为止非常优良的经营团队

5已经构建出良好的生产，营销平台

6多元化的经营模式带来更多的利润增长点

7相比国内其他药厂，同仁堂拥有更好的海外经营计划，并取得了一定的成功。 8政策导向的支持，已经消费者对名族企业的重视

9拥有一系列自主知识产权的药品，且各药品的疗效很好

10产供销一体化，对于医药行业上下游的控制拥有独到之处

对于一家中医药企业，大致有如下三种发展策略

定义 优势 劣势

以集成服务为主导 利润较低 集成导向战对于原有产品做市场渗透与新现有企业模式非常成熟 资金链压力较大 略 市场开发 市场容易发生波动 同时开发新产品与多元化经营

技术导向战

略 以先进的理念和技术为核心 不断追加在研究方面的资金

不断追求技术工艺的更新 一旦成功，可以建立较高的技术壁垒 需要强有力的研发团队 技术投资的风险相对

较大

需要大量的资金投入

缺乏核心技术

必须保持对市场的高

度敏感 经营客户战略

以药品使用者的需求为导向 为市场最大程度的提供场频与服务 较高的投资回报率 更好的把握市场机会 可以提高营业效率且总投入相对较小

通过上面所列出的表格，我们首先分析出同仁堂不应当单纯的采取集成导向策略。在当前竞争激烈的医药市场，医院对于药材的开销占据了很大的一部分。在中国，由于医院的国有化经营，拓展这部分市场的资金成本是很高的，从现实来看，在一些常见病变的处理上，选择的药材已经固化，不太可能取得一些改变，从而获取丰厚的市场资源。因此这部分市场相对处于均衡状态，改变意义不大，所能拓展出的新空间也比较有限。不过，从另一角度来看，如果同仁堂能在常见病用药的研究上取得新的成就，例如发明一两种特效药，那么这方面的利润也会随着病变的常见而呈倍数增长，极其可观。

但是显然，同仁堂也不应单纯的考虑采取技术导向的策略。由于药品研究不同于其他制造业的产品，药物研究周期相当长，新产品的试用、观察期也会花费相当多的时间。往往一个新药品的开发，药理研究及临床试验等等，要经历4到5年的时间，更有一些药品要经历长达10多年的时间，才可投入市场。对于目前的绝症，例如癌症，AIDS ，尽管一代又一代的科学家们研究了近一个半世纪的时间，依旧无法阻挡病魔侵袭的步伐，没有找到治疗途径。所以如果单一的采取技术导向战略，同仁堂很可能最后陷入资金链断裂，现金流无法得到保证的困境，继而整个企业陷入财务危机，不得不面临大幅裁员的窘境。

此外，经营客户的战略也为同仁堂提供了一个新的角度去审视整个医药行业的营销模式，为打破传统营销战略提供了契机。在我国，虽然中医药企业无论从单一还是整体来看，都是非常庞大的，但是他们大都业务单一，依旧承续着传统医药行业制药，卖药的常规模式。同仁堂可以审时度势，抓住这个机会，通过保健理念为一些高端客户建立起一套根据个人量身定做的中医保健服务。在这个方面获得成功后，再将该业务平民化，降低服务门槛，以一种较为强势的姿态，依托同仁堂的金字招牌，通过高投入，大资金的运作手法，将同仁堂保健的理念传达给每一个人。相对来说，这种战略资金的要求相比较前两个来说是还是低一些的，发展的空间也相对较大，但是另一方面，初期1对1的模式比较适合高端客户，适合一些比较特殊的行业。业务面相对较窄，需要更多的时间去磨合，积累经验。

综上所述，我们认为同仁堂的总体战略应当一分为二，在其中将各种战略方法交织在一起，提出混合性的策略:

①在传统制药方面

由于同仁堂自身资金面较为宽松，可通过再发行新股筹资的机会较多，这部分传统业务应以集成导向战略为主，技术导向战略为辅。首先，在保持原有国内市场份额不变的前提下，积极投身对新型病毒，突发病变，以及特效药的研发。与此同时，同仁堂应当积极拓展海外业务。争取以政府为背景，对一些新经济体，尤其是第三世界国家，以低价质优的手段，迅速占据其药品市场份额。在这些国家中，往往自身的医疗体系还未健全，医疗机构资源匮乏，

制药行业零散落后，这部分是擦很难过的开发难度相对较小。而第三世界国家人均GDP 较低，同时欧美国家的制药业成本高，政体不同，往往这些国家会拒绝欧美国家的进口药品，就算进口，人们野不愿意支付过高的医疗费用。因此，开发这部分市场的难度相对较小，问题主要归结于如何能以政府或者红十字会援助为背景，在刚开始进入市场的时候，就建立起良好的品牌形象，利用中国国家援助不干涉内政，经济建设为主，人道主义援助为辅的方针政策，通过对中国国家形象的好感，迅速达到拓宽市场范围，深入宣传品牌形象的目标。另一方面，对于欧美国家，应提倡优先传播中医文化，其次推销产品的理念。中医文化经营千年，中医理论记录千载，它有着无与伦比的魅力与实用价值。但对于大多数西方世界来说，中医依旧是新鲜而陌生的类似于巫术魔法的古老玄幻医学。同仁堂不论是从自身企业里出发，还是从传播中医，继承传统的家度来看，都应当将中医理念作为中国传统文化，国粹中的瑰宝，传播到世界每一个地方。如若单纯从企业利益的方向考量，同仁堂可以通过中医文化的传播与普及，继而在宣传方面着重体现中西医的对比，让西方消费者自愿接受，自愿采纳中医的理念与产品。这样所建立起的海外市场，稳定而发展空间巨大，是非常值得尝试的计划。但是由于欧美国家的医疗进口制度非常严格，同仁堂需要进一步加强对制药环节的控制，提高药品质量，尽力规避国家准入门槛所造成的变相贸易壁垒，以及可能发生的负面消息。

②在新的领域方面——保健行业

在上文我们提出同仁堂应当率先向在中国依旧处于萌芽起步阶段的保健行业发展，这是非常必要的。由于拥有悠久的制药历史，以及数量不低的保健药品，同仁堂在制药技术方面拥有相当大的优势。同仁堂所欠缺的只是对经营模式的探索，营销方式的跟进以及新产品的研发。所以在这一部分我认为应当以技术导向战略、客户经营战略为主，集成导向战略为辅的战略模式。首先在全国大型城市的繁华地段，建立第一批的试点店铺。主营内容可以针对不同地区的偏好不同，采取混合经营，突出特色的方式。从比较常见的中医按摩，针灸，到重要调理规划，从物理性的保健养身，再到药理性的调理舒缓，首先把业务做大，做广，以同仁堂金字招牌积累客源。与此同时，再收集经营的相关信息，对经营内容适当删减，降低日常开销成本，探索新的模式，在尽可能短的时间内确定一批较为稳定的客户。经历一段时间的磨合之后，在这批“旗舰店”的经营正常之后，同仁堂要针对中层收入群体的客观需求，以区县为单位，建立二级的低端市场。而中药养生的相关产品，可以通过成本的降低，走入寻常的大药房柜台中，甚至在成本足够低的时候，考虑利用超市这个巨大的销售载体，通过超市物流，客源方面的优势，来进一步扩大同仁堂保健产品的市场占有率。

四．竞争策略

在波特对企业竞争策略的研究中，竞争战略被分为三部分，即总成本领先战略，差异化战略以及集中化战略三方面。所以，我们的竞争策略，也以这三方面为角度展开论述。

1. 总成本领先战略

总成本领先战略的目标是最大努力降低成本, 通过低成本降低商品价格, 维持相对的竞争优势。在当前市场竞争中，总成本主要涵盖两方面——人力成本、产成品成本。

①人力成本

人力成本包括内部人力成本和外部人力成本。

内部人力成本主要包括企业管理费用，员工薪酬，以及变动员工成本。企业管理费用与公司层级机构有着密切的关系。一般层级越多的公司，不仅仅消息反应的速度低下，由于各部门职能重叠，或者职能浪费，其管理费用也会随着公司结构的复杂以几何级数增长。所以我们建议同仁堂在公司结构方面借鉴美国安利公司的模式，将核心研发团队从企业内部中全部抽离出来，成立专门的独立的特殊部门，其人员不安排其他公司日常行政工作。再将制药部从公司中剥离，成立单独的公司，在完成只要任务的同时，积极拓展承包工作，来填补设备闲置时期的消耗。而营销部对内统一管理各个制药厂之间的任务调配，对外则负责产品的营销工作。最后，核心管理团队监管营销部的工作，从而通观全局。这样一来，同仁堂公司的主要部门被分割成几个大块，层级低于3，有降低管理成本的空间。而对于员工薪酬与变动员工成本，则有关公司人才培养方面。由于制药业的特殊性，人才培养的成本很高，因而同仁堂可以采取支付高于一般制药企业的薪金水平，精简员工团队，留住精英员工，从而整体上降低了企业内部的人力成本。

外部人力成本主要包括对外营销成本。由于通常药品只在药店与医院中销售。所以我们建议同仁堂公司利用资金优势收购一个具有一定销售网络的连锁药店。通过化代销为直销，最大限度压低药品在营销方面的可规避成本，同时提高药品的营销水平，加大宣传力度。

②产成品成本

产成品成本主要包括产品制造成本。

制造成本的降低时相对困难且方法单一的，不断地引入最新的先进技术，并不断追加在该方面的投入资金，才能获得一个低廉的制造成本。所以我们建议同仁堂积极引入国外的先进生产线，先通过借鉴从而将该技术的精华引入到当前所有药品的制造工艺当中。只有这样，同仁堂才能保持自己的成本优势。同时，确定较为单一且问的的原材料供货商也是必要的，一方面保证了原材料的质量，另一方面也降低了原材料的采购成本。

2. 差异化战略

差异化战略是指公司提供的产品或服务别具一格，或功能多, 或款式新, 或更加美观。如果别具该战略实现，差异化战略就会成为在行业中赢得超常收益的可行战略，

医药行业的差异化战略相对单一，由于功能性的限制，产品的别具一格往往是较为困难的。因而我们更应该去注重产品的品牌宣传问题。所以在这一方面，我们建议同仁堂公司采取多品牌策略模式。不同国家不同地域会对相同的事物有不同的要求，品牌也一样。同仁堂在开发新的一片区域，或者推出一款新产品的同时，应当准备几十个甚至上百个不同的品牌策略。根据不同品牌策略在该地区的号召力，影响力，来选择出最适合同仁堂营销目的的那一个。从而突出传达出同仁堂产品的与众不同，赢得市场宣传的领先地位。

3. 集中化战略

集中化战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广

阔范围内竞争对手。

因而，集中化战略最主要工作就在于如何确定一个地区一个地域内的顾客，他们的需求偏好是什么。值得惋惜的是，直到今天，所有的医药企业都对自己的顾客——患者真正的需求不是很了解。所有的医药企业都试图通过广告这种简单的营销方式才挤占一个空间很狭小的市场。这也是为什么当史玉柱做脑白金可以近乎一夜暴富的时候，我们的制药厂依旧对保健品漠不关心，依旧沉迷于以前的一亩三分地。所以，当同仁堂想走到其他药厂的前头，仅仅依靠广告曲让消费者了解自己的产品是不够的，更重要的是了解他们真正需要什么。尤其是像上问我所提到的中医保健业务，这一切变得更为重要。

①市场调查

市场调查是最简单有最直接的方式。通过问卷，网络，电话，我们能直接的得到一个地区，一类人群，对某种服务或者产品的需求大小。并以此可以得到其他药商的内容信息。

②医院调查

由于一些病变具有季节性，例如流感，肺炎，他们在春秋两季的发病率远远高于夏天和冬天。所以对于医院里病人的患病情况，以及医院各种药品用量多少，我们认为都应当建立一个系统能提供同仁堂生产部门所涉及的所有完善信息。