普华永道是如何培养合伙人的?

雎才雎宝

给予满意、给予付出、给予价值、给予专业、给予信任

(本文根据吴卫军先生在重庆市财政局注册会计师行业管理培训班上的演讲整理)

在普华永道，新升任的合伙人被归类为当年的普华永道毕业生。从这一点可以看出，合伙人在过去的工作中，都被当成是学生，在工作岗位上不断接受培训和累积实践经验。如果22岁大学毕业，13年后晋升为合伙人，60岁退休，那么成为合伙人之后，他们还有二十五年左右的发展时间。在“合伙人后”的二十五年，他们在普华永道又是如何成长的？

1

在普华永道，升任合伙人后的职业发展可以分为四个阶段。

第一至三年为“基础阶段”，亦称“小Par”阶段。在这一阶段，新晋合伙人的发展目标是：打好基础，成为一名合格的合伙人。公司对合伙人的期望是树立“普华永道是合伙人自己的公司”的意识，并通过丰富自己的专业知识、拓展客户关系及逐步适应新角色，做好合伙人成长过渡期的工作衔接。

普华永道规定，一名合伙人必须拥有三年作为合伙人的工作经验，才能独立签发上市公司的审计报告。上市公司的审计报告是资本市场信息披露机制的重要组成部分，与公众利益相关，必须由拥有三年及以上审计经验的合伙人来负责签发。我们严格遵守这一规定，一代合伙人带着一代合伙人进步，从另一个侧面说明合伙人在“小Par”阶段接受培训和获得成长的重要性。

第四至十年是“快速成长阶段”，亦称“大爬”阶段。合伙人在这一阶段的发展目标是：充分承担合伙人的职责。公司对合伙人的期望是利用我们为合伙人提供的各种机会，包括服务重大项目的机会和借调等，努力做出成绩来，在职业通道上迅速地往上“爬”，为合伙企业承担更重要的职责。这里的“爬”也有在收入上快速增长的意思。在“级级锁定、同步上升”的薪酬分配制度下，合伙人的收入依照其资历被限定在不同的格子里，所以合伙人每年收入和职位的上升也被称为“爬”格子。

第十至十五年为“掌门人”阶段。这一阶段合伙人的发展目标是在不断提升自我的同时，引导、鼓励、帮助他人获得成功。从事务所管理的角度出发，各个业务条线或区域的负责人往往都是由处于“掌门人”阶段的合伙人担任的。

第十五年之后为“祖师爷”阶段。合伙人在这一阶段的发展目标是把自己的经验、见解传授给下一代合伙人，即在公司留下自己的“遗产”。合伙人的终极目标是把一个更强大的普华永道留给下一代。

2

我们在上述从“小Par”、“大爬”、“掌门人”到“祖师爷”的每个阶段都为合伙人设计和提供培训。

可能读者们不会相信，在普华永道，培养合伙人的原则与培养学徒工的原则是一样的。我们对从学徒工到合伙人在内的全部专业人士（PwC Professional）提出的五大要求是：拥有全面的领导能力，敏锐的商业头脑，精湛的技术能力，国际视野，并能够与客户建立和维护互信、双赢的合作关系。围绕着对普华永道专业人士的上述五大要求，我们为合伙人设计培训计划、提供发展机会，目的是让我们的合伙人在自己热爱的专业领域实实在在地有所作为，在留下自己成长足迹的同时，为我们服务的客户和经济体做出贡献。

3

在工作中学习和成长是普华永道培养人才的一个基本通道，对合伙人更是如此。合伙人最主要的培训机会还是在服务客户的项目上。

我升任合伙人后就开始服务中国银行。银行审计是高风险项目，涉及公众利益。另外，中国的银行在2002年国家注资改革前，技术上是破产的。加上中国银行的规模、当时公开的一些案件的情况、涉及到的产品和业务的复杂性，普华永道选派了全球最顶尖的合伙人菲尔·瑞特等领导这个项目。我是这个项目落地的执行合伙人。一方面，有经验的合伙人在工作上给予我技术辅导；另一方面，公司投资对我进行项目领导力方面的培训。当我们遇到复杂的商业问题时，我们的习惯是合伙人团队坐在一起，共同商讨，为客户寻找解决方案。通过这个项目的在岗培训，我学会了如何成为一名称职的合伙人。而且，公司不把行政事务分配给我，让我专心一致的服务客户。我服务客户的信心和专业能力不断提升。

2007年11月，也就是我做合伙人的第五个年头，我们要求与中国银行的领导层就中行的全球债券投资组合的风险交换意见。我记得很清楚，是我与一位资深合伙人一起走进中国银行财务部总经理的办公室，认真告知银行领导层，不要以为便宜就购买美国的次级债券。我们提出这个建议的理由非常简单，不是因为我们有远见卓识，而是我们有一个做会计师的常识：我们建议中国银行不要在资产负债表上增加银行自己没有估值能力的债券。当时，中国银行购买的次级债产品非常复杂，虽然有很高的信用评级，也有很高的账面收益率，但在会计结算日，中国银行没有能力把这些债券拆开来，解析它们的现金流量，并把它们拼回去，提出一个独立的或可验证的估值方案。中国银行只能依赖外部报价来度量这些产品在资产负债表的价值。中国银行是汇集中国最优秀的金融专业人才的银行，如果中国银行的专业人才弄不明白这些金融产品的价值衡量机制，我们认为，银行不能贪一时之便宜，在资产负债表上购置自己不能估值的产品。

就是因为这个建议，中国银行董事会、管理层适时采取行动，迅速降低并规避了美国次级债方面的风险，从而避免了数十亿美元的损失。虽然没有人公开赞扬和表彰过中国银行管理层，但我可以负责任地说，中国银行是在2008年全球金融危机中受损最少的国际性银行。

在我们刚进入中国银行做审计的时候，中国银行的许多管理人员不了解普华永道的服务价值，但经过10多年的合作，我们建立了专业、互信的关系，他们看到了普华永道工作的价值。可能大家不知道，在中国银行，我们的合伙人是和行长、部门总经理在同一个食堂吃饭的。虽然用餐时间不长，但银行领导总是主动与审计师坐在一起，聊聊审计发现，谈谈工作进展。我就是在这个背景下实现了从“小Par”到“大爬”的转变，并得到了最好的培训，完成了合伙人的“快速成长”阶段。

4

普华永道为合伙人提供海外借调机会，帮助他们了解国际先进做法及经验，拓宽合伙人的国际视野，这也是在岗培训的一项重要内容。海外借调的时间安排有长有短。2008至2009年，我在普华永道纽约参与了“新兴市场人才培养计划”，跟在普华永道全球主席Dennis Nelly身边观摩、学习了三个月左右的时间。在这个项目中，我的主要工作是在主席办公室研究普华永道是否要收购信用评级机构。我们拥有信用评级的能力和技能，而且信用评级机构在金融危机中声誉受损，给我们进军信用评级领域提供了契机。那我们要不要收购一家信用评级机构呢？虽然我不能在这篇文章中告诉你答案，但思考一下这个问题都能拓宽我们的专业视野和拉长我们的专业透视焦距。

我的第二项工作是研究如何加强全球统一的金融产品的估值能力。当时，普华永道的芝加哥办公室有一个估值中心，但随着金融产品日益复杂，唯一的估值中心已经不能满足市场的需求。我们必须研究如何帮助客户及时了解金融产品的公允价值，协助客户在“黑天鹅”事件后提高应变能力。这些经验开阔了我的眼界，帮助我在未来领导普华永道发展的时候，能够用不同的视角来看待问题。

为了了解英国如何应对金融危机，如何改革和处置金融危机的后遗症，公司还在2008年9月，金融危机如火如荼的时候，派我去了英国金融监管局工作、学习。当然，这段经历及其意义值得另辟章节专门讲述。

5

我们还为合伙人开设了众多的培训课程，包括核心课程，客户关系、业务洞察力和全球视野课程，及领导力课程等三大块内容。合伙人培训的核心课程主要围绕如何进行战略性思考来展开。会计师事务所的经营是一盘特殊的生意，既不能完全以赢利为目的，又不能不以赢利为基础。作为管理者，合伙人要参与企业的管理决策，负责制定市场开发策略及企业的运营策略，开发客户需要的产品，这就要求合伙人具备战略性的发展思维和眼光。核心课程帮助合伙人探索在决策过程中如何运用战略性的思维想问题，思考哪些手段和方法有助于强化公司的战略发展，用普华永道的语言和工具武装合伙人。除此之外，核心课程还包括合伙人应做的基础功课，例如，如何与审计委员会打交道、如何与客户谈判等。

客户关系、业务洞察力和全球视野方面的课程包括维护公司品牌、打造个人品牌、理解全球趋势及其影响等，进而帮助合伙人与客户进行有意义的对话，为客户带来价值。在普华永道，强化客户关系不是靠合伙人与客户吃饭、喝酒来完成的，而是要合伙人做把一家拥有160多年历史的会计师事务所的能力引入客户的纽带。

领导力方面的课程包括如何进行自我管理、如何管理好专业服务公司等。公司的高层管理人员常常面临工作压力大、身心疲惫、没有属于自己和家人的时间等问题。为帮助合伙人进一步增强心理抗压和调适能力、提高身体素质，普华永道为合伙人开设了“如何提高自己的韧性和活力”的培训课程，主要内容包括：关注健康饮食、积极健身、培养高情商、管理好个人情绪等，而这仅仅是以一门课程为例。

杨绍信先生在与我讨论培养下一代合伙人的计划时说，在服务企业家时，在他的层面，很少会和李嘉诚、马化腾讨论会计问题。他们主要讨论和关心的是经济和社会问题及趋势判断。杨绍信说，要成为我们的“掌门人”，不仅要在会计技术上有基本功，更重要的是在格局理念和趋势预判方面有自己的看法。为此，我们也邀请诺贝尔奖获得者和著名经济学家作为嘉宾来公司，为合伙人讲解经济形势和发展趋势等。

6

担任合伙人二十余年后，合伙人将面临退休问题。退休合伙人是公司的一笔宝贵财富。普华永道希望他们在退休后与公司积极保持联系，关注并支持公司的发展。但更重要的是，普华永道有责任让合伙人退休后在财务上有保障，生活得幸福，多做对社会有益的事情。普华永道在“祖师爷”阶段的培训安排就专门设置课程，为临退休合伙人进行退休前的适应性准备培训，特别强调合伙人对退休前、后的工作和财务规划，帮助他们适应退休生活。

在普华永道，培训是一个关键绩效考核指标（KPI）。公司在这方面投入了大量的人力和财力，但是这笔投入绝对不会有去无回：公司可以获得的最大回报就是把合伙制企业一代一代传承下去的优秀合伙人。而且，综合来看，无论是对学徒工的培训，还是对合伙人的培训，公司在这方面的投入都是为了让他们在职业发展的下一个阶段做得更好。这再次说明培训是会计师事务所的一个关键的绩效考核指标。