员工散漫惯了,如何开展绩效激励?

员工散漫惯了，如何开展绩效激励？

前几天前老板请吃饭，在座好几位老板。借着高兴，有位老板开起玩笑：“我发现你们做HR的三句话不离绩效考核，公司管理问题——绩效考核、市场销售问题——绩效考核、员工素质问题——绩效考核、公司如何发展还是绩效考核，动不动就拿绩效说事是不是你们HR的通病？”我也半开玩笑地说：“你们当老板还不是一样，根据HR是否做过绩效工作、是玩KPI、MBO还是BSC来评价我们的专业水平和价值高低。”公司为什么要上绩效考核，在座老板答案有几个：一是效益不好时用或发展遇到瓶颈，裁员降成本提效益；二是跟风用，大家都用我怎能不用；三是公司发展需要，用绩效考核激励员工提升管理；还有老板在EMBA课程上了解到主动在公司推行看效果的，这个可能就是大多是企业推行绩效工作的大致现状了，还是先回到案例中来。

先看老板的格局和决心有多大。私营企业特别是小微企业，老板的格局气度决定了公司的发展走向和战略布局，绩效工作的建立要顺从公司的发展战略和目标要求而设定，老板的认识、决定和决心影响公司的绩效考核工作定位定性和绩效指标的分解和定量工作。简单而言，老板必须对公司战略目标做到心中大致有数、公司得起码有个基本的年度发展计划，才有可能做到绩效考核有目标、不盲目、指标设计、能够分解、可以实施、看见效果；

再看公司基本管理制度是否齐全，是否具备推行绩效工作的基础。绩效考核工作是要建立在公司基本制度规范齐全的基础上的，缺乏相应的制

度体系的支撑，绩效考核很难实行。对于新成立的公司来说，管理制度如果不是很健全和规范，在这种情况下，推行绩效考核工作，很可能出现光考核难落实的情况，无法达到绩效考核的目的。推行绩效考核工作，不光是制定一个的绩效考核方案和绩效考核制度就能实行，相应配套的《薪酬管理制度》、《员工奖惩制度》、《培训管理制度》等等都必须要具备和完善，新公司如果要推行绩效工作，就要首先健全和完善公司的基本内部管理制度，制定好部门工作职责、完善岗位说明书和梳理清楚工作流程，再来推行绩效考核更符合实际；

推行绩效考核工作先从公司管理层开始自上而下地试行。试行期内公司方面激励措施要多于处罚，尽可能多设计一些激励指标，让出部分利益鼓励员工适应和配合绩效工作推行，绩效目标要有可达到性和激励性，能体现绩效考核工资的目标和目的。绩效考核指标的设定要结合公司年度目标计划和部门实际工作内容，刚开始实行建议先以KPI指标为主，尽量采用量化指标、从5、6个经济指标开始试行，视考核试行期完成情况和绩效反馈情况，逐步修正调整，绩效目标分解到月、责任到人、奖罚跟进。绩效工资的设定要有一定的激励性，不要简单地从光考虑从原工资分离一部分进行绩效考核，这样容易造成员工绩效考核就是扣工资的想法。实行效考核最好是从上至下的推行，从公司管理层试点推广，管理层比较容易统一认识，推行阻力也相对较小，管理人员具备绩效考核基本意识后，能够主动带动部门员工的绩效工作认识配合度；

制定一个绩效推行试用期，边推行、边收集意见、边调整修正。根据老板意见，HR先做出一个基本的考核方案和老板进行沟通工作，老板大致同意后，再和部门负责人进行协商，进行公司年度计划分解和考核指标的确定，最后在进行绩效工作的推广、宣导、培训讲解和理念灌输工作，让员工对此有充分的认识。制定绩效考核工作推广试行期计划，推行初期主要以统一意见、宣传培训、灌输意识和收集考核反馈意见为主。绩效工作试行期内，从发现问题和解决问题的角度出发，多以鼓励和奖励为主；和老板进行沟通，最好能设立一个过渡适应时期，该时期容许员工犯错不加处罚，让员工逐步适应绩效考核；

绩效考核是公司内部管理的基本工具，但不是唯一的激励管理手段。绩效考核不是万能药也不是魔法棒，对于员工个人思想境界问题、企业管理模式和手段、外部经济环境因素和公司发展战略定位等问题不是简单通过绩效考核工作就能解决的，需要根据问题采取不同的调整手段。案例公司的销售部门工作人员，可以采取多种激励措施提高员工业绩，实行薪酬激励政策，以完成一定量的销售工作任务为基础，参考市场同类公司的工资水平，制定合理的具有一定竞争力的薪资策略，实行基本工资+阶梯式销售提成的薪酬激励模式，鼓励员工销售工作激情；建立销售团队管理模式，以管理团队业绩为主，业绩考核相互挂钩，带动个人业绩的提升；

HR部门为销售人员提供必要的后台支持工作，帮助销售人员提高销售业绩。在销售渠道开拓、目标客户的培育、产品相关知识、员工士

气鼓舞、销售技巧提高等方面做好培训工作，帮助员工开拓销售渠道、提高销售技巧，完成销售业绩。根据90后员工特点，尊重员工个性特长，找到员工个人价值和公司价值的结合点，给员工一个价值发挥的平台和空间。

绩效考核工作只是公司实现内部管理工作的一种工具和手段，不是万能的，更不是解决一切问题的魔法棒。实行绩效考核要符合公司现实现状需求，具备相应的基础条件，由上至下逐渐展开、逐层推行、逐步跟进、调整修正和不断完善，为企业提高内部管理水平和实现利润目标服务。

见解：

绩效之初，老板很想看到马上出来的结果，这个人平时就感觉不行，绩效考核下来，真的不行，干掉，这个人平时感觉蛮好，绩效考核下来，真不错，加薪。哈哈，绩效成了感觉了。

在开始说案例之前，我想请大家搞清楚一个概念：绩效考核，绩效管理，我们一般会知道绩效考核，而绩效管理呗忽略，我也不想说那么多概念，那么以我个人的理解：对于考核，员工一定到这个词语，不管是管理者还是员工，都是一样的反应：考核来了，见鬼去吧，谁心里都是毛毛的，头上一把刀，还是悬在头顶上的，一不小心，就受伤了，还是不要搞，来的实在。产生了案例中的结果：反抗情绪很大。

因为没有人喜欢考核，没有人愿意切出自己的一部分收入成为未知的绩效“任人宰割”，也因为没有相信考核能够做到公平客观。

咋办？

个人建议：

1.思想行为的统一；

1.1绩效人员的信念训练：作为绩效推动人员，我使用了两个字“推动”，那么不管是管理基础、文化氛围还是经营背景，你的字典里面“难”这个字，需

要在你的信念与行动中不断被目标化，不断被使命化，那么当你回首时，你会发展，不仅你自己成长了，公司也获得了新生。

1.2倾听与建议：体系不能坐在办公室瞎想，制度、流程也一样，开展绩效访谈，作为刚刚推动绩效之前，我们一般的措施就是到各个部门去，找相关的人员“学习绩效想法”、倾听绩效意见，有一个收集的过程，这个收集的过程里面，并没有点评，只有倾听、记录，建议一些观点，落底了可不行，因为你不够专业，如何让人相信你能够操作起来，所以切记沟通中的“落底”，这个意味着我们得保持一定的沟通时间，高效沟通；

1.3绩效培训会（感谢会、务虚会）：这个由一般的一对多培训，变更为分享会，以一个中心遇到的绩效难题，问题、疑惑进行建议、引导思考，而不是单纯的一个概念传达，这个会在第二点之后，给予的总结得出（谁的支持才得出这样的思考）；达到的目的就是：先做人后做事，传达正能量，得到部门管理者的认可与支持；

1.4使用鱼骨刺图、行动图，将我们收集到的问题，归类于哪类问题，之后制定行动图；

1.5 介入盈利中心，任何考核也好，管理也罢，都是离不开独立预算、核算的盈利中心，我们在做绩效管理的时候，除了梳理相关的流程、制度，做预算，最后的目的都是建立以盈利为中心的组织绩效模式，所以，我们在一开始的初衷就要介入到我们的盈利中心里面；

1.6展开室外的拓展+培训类，很多时候在一个熟悉的地方学校氛围也好，工作效率也罢，很容易受到“温室”影响:依旧 ,在建立在户外拓展类的变革（比如军训），之后为期一周的军训+文化课学习（文化课为主，体能课程为辅），这样的话，对于团队执行力，在短期内，能够提升一大部分；接下来才会是持续性问题的思考； 1.7标准建立：做绩效，很大一部分在建立“标准”，这个标准就是每个部门也好，每个中心也罢，都是需要从“无”到有的一个过程，从“模糊”到明确的一个变化，所以一开始的没有数据，没有量化的，都会从财务指标开始切入，之后结合岗位分析、岗位职责、岗位涉及的流程及上级要求、客户建议来进行综合考量一个岗位的指标，而标准通过“预演”来进行测量，如果没有，那么一开始的“拍脑袋”也是一种目标设定的办法，通过若干个月的模拟运行，得出一个相对稳定的目标值；

PS：公司级的绩效设置流程：

公司战略分解-全员统一思想-组织结构梳理-绩效相关技能训练-岗位职责分析-绩效指标提炼-全面预算管理-考核目标设定-指标模拟运行-数据来源测算-核算激励设计-指标探讨确认-试考核行跟踪-不足总结优化-绩效点面结合-考核固化成型

PS：如何来制定出可操作的ＫＰI

１．岗位分析－通过这项工作，提炼与发掘岗位价值

2．职责修补 －在对岗位进行分析后，岗位的职责可能需要修订，以补充价值、明确更有方向的定位，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善

3．历史数据整理-KPI通常以目标的方式展现、以数据进行表达。因此对各个相关的历史、预测数据分析、整理、测算

4．战略分解（上级分解）-KPI指标来源于公司战略、上级领导分解，规划，大目标里面分解成小目标，业绩目标细化到管理目标等

5．价值厘清-对于团队建设、岗位价值、个人价值的重新设定，并将价值做出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如果处理？衡量各项价值的重

要程度，形成指标库，建立建立指标库，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。

6．整合测算-将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，侧算可能达到的状况

7．考核明确-对指标的描述、计算公式、权重、数据提供、考核制度进行完善，尤其是考核制度的明确，数据的准确性将导致考核的结果取向是否正确

8．流程清晰-对KPI的运行和流程要进行设计、清晰，各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意度评价指标的具体标准与操作方法，部门考核工作的负责人、支持人等

9．目标到月-将各个指标的目标分解到月、周甚至日

10．沟通共识-与被考核人进行充分沟通，取得共识

年轻是最大的本钱，有时间、精力和资本折腾，对于案例中这家灯具互联网销售公司，在发现员工散漫、公司业绩不好时，要求推行绩效考核，虽然员工有反抗情绪，但老板的意志不可违，况且老板才30岁，哪有说了的话不执行就收回去的道理，以下做法可供参考：

毕竟楼主对公司管理和销售公司有一定了解，根据自己对老板思路的理解，可以写一个KPI式的绩效考核管理办法，包括制度、方案、流程等，然后不要给其他员工讲，先给老板审，多讲出自己这样设计的想法和用途，同时也听听老板更多的思路。

经过多次与老板思路的对接，考核办法基本有了一个雏形，但不要急于公布和实施，较稳妥的做法请见下文。

原来不考核，现在要考核，任何人都会产生抵触情绪，是十分正常的，何况年轻气盛的90后呢。这时，刚好可以趁热打铁，深入到他们当中，利用空余或下班时间，在气氛轻松的环境下，了解他们对绩效考核的想法，可以这样来一层层探究：

首先还是适当表扬他们在工作中表现比较出色的地方，包括热情、积极、帮助、冲劲等；然后引导他们认识到公司目前业绩不好是事实，并不是说假话，如果公司业绩不好，员工待遇提高也是不现实的；再次可以列举一些事实，以说明员工目前工作散漫，如果换成你是老板会怎么样，公司的明天怎么办，要激励大家，给大家一定压力，同时让确实付出努力并取得较好业绩的给予奖励，所以，老板决定要进行绩效考核，这也是没有办法的办法了，不然，大家提一个更好的办法来解决散漫和业绩不好；最后，绩效考核还没有实施，大家就如此反抗，是不是太过了些，现在来听听大家对考核有什么更好的主意，包括业绩标准如何定、定多少，超过了如何奖，甚至公司还应在哪些方面提供适当的支援等，共同来把业绩搞上去，锅里有了碗里才会有，老板也跟我们差不多大，一定不会对不起大家的努力。

员工目前面临销售工作不好做的现实，一定要带领他们共同克服困难，不能只向他们要结果而不管过程，这种简单式的管理对年轻的90后可能不太适用，特别是面临一定困难的工作时。

对目前的销售困难，要用SWOT从人机料法环多个方面去分析，多比较同行做法，从中找到几条适合公司的做法，然后落后到行动中去，甚至老板、部门负责人都要亲自上到一线销售去，给他们做示范并取得一个又一个胜利，让他们感觉到“困难并没有想像的那么难”，至少也是可以通过努力克服的；另外，要从正面鼓励他们，不要害怕困难，困难就像弹簧一样，你强它就弱你弱它就强，如果面对困难选择退缩是最简单最没有性格的做法，任何人都会，是懦夫，如果选择一定要战胜困难，就一定会调动自己内心强大的积极因素，想办法、动资源，身边和公司的一切人、财、物都可申请动用，人心齐、泰山移，团结就是力量、人多主意多，当战胜困难再回头看时，那种骄傲和自豪别提有多满足了，如果选择退却，永远也没有胜利者的喜悦，我们的能力也是从战胜一个个困难和解决这些具体问题得到提升的，退却只能让能力越来越低。即使哪天真的离开公司，我们靠什么来求得自己的一席之地呢，青年不长，时间不等人，只有勇敢的抓住今天，才能拥有明天美好的生活与人生。 在哪里遇到困难，就在哪里站起来，就在哪里取得辉煌，才是年轻人应有的不服输的劲头，有公司与大家一起共进退，还怕绩效考核吗？别的公司都公司在这一行干好，为什么我们不行，难道我们比他们笨吗？为什么不证明一下我们的本事？轰轰烈烈的干一场，即使是输，也输得光彩，也输得心服口服，因为我们确实努力过了。

散漫习惯了，让一下紧张起来，也不容易或不现实，不如采取三步或者二步走，对绩效考核的意见，最好综合老板和员工的想法，能够起

到适当收紧员工的作用就很好了，这一点需要劝劝老板，如果过紧可能会适得其反，让本来有困难的业务或不好招聘的人才遇到更大的困难，也没有必要，应当以更好的生存来解决目前遇到的困难。

也就是说，让老板尽量满足员工们合理的要求，只要是朝着大前提服从绩效考核的方面前进就行，有问题好商量，共同想办法解决。

绩效考核周期一般以月为单位，但有销售周期更短，如果仍按月计算，有的工作可能就会到了月末才发现无法完成，而没有跟踪到事情发展的过程中去。所以，建议按周进行工作业绩的分解和检查，这就基本保证了对过程的持续跟进，就更容易保证工作结果。

这些工作的检查，主要由部门主管进行，让员工列好每周相关项工作的业绩分解目标，主管把关，同时，能够做到向公司及时反馈信息、请求支援。

重偿之下必有勇夫，特别适合于年轻人，又特别适合于绩效考核初期阶段，更适合业务开展有较大困难的项目，所以，在设臵奖励时，一定要加大比重或提成比例，同时明确这样的大比例不可能一直如此，公司至少可以每半年进行调整，当然是与多数员工协商一致。

员工业绩好时，不要因为提成高，公司心里不舒服，相反，公司应当看到，员工单个人得到的永远没有公司得到的多，现在已经是多赢的时代，另外，员工业绩不好时，也不能同情而给予额外补助，而应去帮助他想办法如何提高工作业绩，这样，对大家才是公平的。