企业生命周期理论

企业生命周期理论及二次创业十九问

附件：企业生命周期理论及二次创业十九问

1、什么是企业生命周期理论？

企业如人，都会经历出生、成长、成熟、衰退的一般过程，具有自己的成长规律。二十世纪五十年代末，由美国学者，马森〃海尔瑞首先提出了可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。1972 年，美国哈佛大学的拉瑞.格雷纳教授在《组织成长的演变和变革》一文中第一次正式提出了企业生命周期概念。此后，国外许多学者围绕企业生命周期进行了深入研究。从一定意义上说，企业生命周期理论也叫企业成长理论，该理论经过近半个世纪的丰富发展，已经成为现代管理理论中的一个重要组成部分，也是企业战略管理理论众多流派中的一个重要分支，许多企业在这一理论指导下进行了成功实践。

2、企业生命周期是如何划分的？

企业生命周期理论认为，企业存在生命周期现象，而且企业生命周期各阶段都遵循大致相同的规律。到目前为止有二十多种不同的生命周期理论模型，大多数模型都将企业生命周期简单划分为四个阶段，即：初创期、成长期、成熟期和衰退期。企业在不同的阶段所追求的目标、关注的重点问题和所存在的风险不同。

3、企业生命周期的主要特点是什么？

企业的生命周期具有无限性。生物的生命周期有其死亡的必然性。但对于企业而言，由于毕竟是一个人造系统，不存在必然要死亡的内在因素。企业的死亡是人类行为的结果, 是由不合理的企业制度、不适宜的企业文化、薄弱的创新能力、决策过程的不科学造成的。归根结底, 是企业对环境的不适应造成的。如果企业不断改变、调整, 保证自身与环境的适应性, 就能长生不老。

企业的生命周期具有突变性。生物体一般体现为相对完整的生命周期过程。对于企业而言, 经济政策的变化、原材料供应的变化、市场需求的变化、技术创新程度等, 都可能使企业在生命周期的每一个阶段发生质的变化, 体现在生命周期上出现不连贯性, 在企业产生、成长、成熟、衰退的每个阶段都会发生突变, 可能会过早的老化, 也可能会夭折。

4、影响企业生命周期的因素有哪些？

研究表明，企业的生命周期主要受到技术生命周期、产品生命周期、产业生命周期、宏观环境变化以及企业自身素质的影响。

技术生命周期：依托一项核心技术经营的企业，核心技术的生命周期影响企业的生命周期，两者具有一定的同步性，例如，核心技术处于成长期，企业也往往处于成长期，核心技术被新技术替代，进入衰退期，企业如果不进行技术升级，也将步入衰退期。

产品生命周期：对单一产品企业而言，企业的生命周期与产品的生命周期具有一定的同步性，但不会超过产品的生命周期；对于多产品的企业，企业生命周期与产品生命周期曲线的叠加具有一定的同步性，经营的好的话企业生命周期可超过单一产品周期。充分发挥企业核心能力，优化产品种类，实现范围经济，回避单一产品风险，对企业经营具有重要意义。

产业生命周期：单一行业企业，企业生命周期受行业生命周期影响，一般不会超过行业生命周期，产品门类齐全的大型企业的生命周期与行业生命周期具有一定的同步性，多产业的企业生命周期有可能超过行业生命周期。当整个行业进入衰退期时，企业应考虑退出，向其他具有成长性行业产业转移。

宏观环境变化：宏观环境包括国内外经济环境，国家法律政策环境（宏观调控政策，产业政策，融资政策，税收政策，货币政策），社会环境（人口老龄化），技术环境，自然环境等，对企业经营具有重要影响，环境变化通常会触发企业潜在一些风险，进而影响企业的健康状况而影响企业的生命周期。

企业自身素质：企业自身素质包括企业创业精神，创新能力，适应环境变化的能力，管理水平，运营能力，企业文化等。企业自身素质决定企业竞争力，基业长青的企业都具有核心竞争力。素质差的企业，如出现大企业病，官僚盛行，对变化反应慢，或者发展不成熟，管理不当的企业，往往早早步入衰退期。

5、保持基业长青的秘诀是什么？

虽然有很多企业夭折, 但还是有一些企业通过对自己生命周期的有效管理，最终成为“百年老厂”、“百年老店”、“百年老公司”。其秘诀，就在于这些企业都是在企业生命周期中的关键阶段进行了大胆的变革，国内学者习惯称之为“二次创业”，从而改变的企业的发展轨迹，保持了企业基业长青。这些长

寿企业通常具有四个方面的显著特点：（1）对周围环境非常敏感，动态适应能力强；（2）强身健体，修炼内功；（3）永葆创业创新精神，在战略转折点上求新生；（4）把握发展节奏，保持动态平衡。

6、二次创业的定义及内涵是什么？

根据管理学上的企业生命周期理论，一个企业在经历了一次创业之后，其本身已经具备了较强的实力，但如果没有一种变革，那么这个企业一定会衰退。要想让企业更好地发展下去，实现新的更高的目标，只有对企业进行根本性的改造，才有可能让企业在一个新的台阶上重新向前发展。目前，国内学者普遍将“二次创业”定义为：二次创业就是企业在取得高速增长之后，为了谋求进一步的发展而进行的内部变革过程。其实质是企业发展到一定阶段所进行的一次战略转型，是企业发展过程中的一次革命性的转变。

7、如何正确选择二次创业的时机？

企业不同，选择二次创业的时机也不同，没有固定的模式。二次创业，主要取决于企业家对企业发展健康状况和宏观环境、产业环境、市场以及企业所追求目标等多方面因素。普遍意义上，从企业生命周期角度看，二次创业通常发生在企业生命周期中的转折阶段，有二次创业诉求的企业通常具有以下特点：

（1）企业寿命平均在10年以上；（2）企业中高层管理团队已经趋于稳定；（3）企业在既有市场中已经获得一定分额，但距离领先者的差距仍然很大，这个差距正是企业领导者的梦想所在；（4）企业领导者坚信自己的实力；（5）企业都有精彩的从无到有的创业史；（6）企业具有特色鲜明的企业文化。

8、二次创业的基本类型有哪些？

企业二次创业，通常有三种类型：（1）企业的业务和市场较为稳定的时候，二次创业的目的是提高企业管理水平，迎接即将到来的挑战。这种二次创业称之为稳定型二次创业。（2）有远见的企业家预见到企业存在潜在危机的时候，二次创业的目的是求发展、抵御风险。这种二次创业称之为潜在危机型二次创业。（3）企业已经出现了一些早期危机迹象的时候，这些危机表现为市场占有率的减少、利润降低、企业决策缓慢或决策难以得到有效实施，这种二次创业称之为挽救型二次创业。对于稳定型和潜在危机型二次创业，企业处于较为主动的地位；而挽救型二次创业，企业则较为被动。

9、二次创业的基本做法有哪些？

二次创业的过程，主要是对企业进行战略变革、组织变革、流程再造、文化再造、管理创新、技术创新的过程，也就是变革和创新。在战略变革方面，主要是通过改变企业的发展方向，实现企业经营方向的调整，以此使企业步入新的更具竞争力和发展前景的业务领域。在企业创新方面，主要有五种类型，一是引进新产品或提供某种产品的新质量；二是采用新的生产方法；三是开辟新的市场；四是发掘新的原料或半成品的新的供给来源；五是建立新的企业组织形式。简而言之，就是“实现生产要素的新组合”。具体而言，可分成管理创新、产品创新、市场创新和技术创新等四个方面。

10、公司定位于哪个发展阶段？

用企业生命周期“四阶段”理论来分析，公司目前应该处于成长期的中间阶段。从1994年成立到1999年上市，这一时期是公司的初创期，这一阶段公司的突出矛盾和其他处于初创期的企业一样，发展缺少资金。这个阶段公司的核心任务就是上市融资来解决发展的资金瓶颈问题，公司装机规模是零增长。1999年成功上市后，公司基本解决了发展的资金瓶颈问题，而且具备了快速成长的资本市场融资平台基础，公司进入成长阶段。这个阶段，公司的核心任务是抓住行业发展的良好机遇，快速占有市场，扩大市场份额，巩固市场地位，获取规模效益优势。通过10年左右的发展，公司发展区域由山东1个省份，拓展到宁夏、四川、安徽、河南、河北、浙江、内蒙古、天津、山西、广东等11个省（市、区），成员单位由最初的2个达到58个；发展领域涉及火电、水电、风电、生物质能发电、太阳能发电、核电、供热和煤炭产业，控股装机容量由成立之初的182.5万千瓦达到2759.9万千瓦，增长了15倍；清洁能源装机达到249.5万千瓦，占比达到9%；控参股煤炭资源由无到有达到22亿吨，控参股煤炭预期产能1200万吨/年，企业规模上了一个新的台阶。目前来看，电力行业未来十年甚至更长时间仍将是一个快速成长性的行业，公司已储备了超过1000万千瓦的项目可以发展，如果我们能够解决好当前所遇到的问题，公司未来至少十年仍将处于一个成长阶段。

11、公司运营遇到了哪些突出问题？

目前公司所遇到的问题突出表现在以下几个方面:一是公司盈利能力下降，相对竞争力下降，对公司发展形成瓶颈制约。公司装机容量由“十一五”初的1019.5万千瓦增至2759.9万千瓦，五年增加1740.4万千瓦。资产规模由“十一五”初的344.5亿元增至1250亿元，五年增加918.2亿元。公司净资产由135.03亿元增至216.89亿元，五年净增加81.86亿元，其中：公司“十一五”期间累计实现净利润17.24亿元；2009年定向增发融资净额35亿元；控股公司其他股东注入资本金45亿元。公司负债规模由209.4亿元增至1045.8亿元，五年净增加836.4亿元。五年间，公司通过经营贡献资金只有17.24亿元，而负债高达836.4亿元，发展主要通过举债实现，资产负债率也由60.8%快速攀升到82.9%，增加22.1个百分点。若不能有效改善存量资产的盈利能力，单靠大量举债进行发展的途径基本上不可持续。二是公司管理尚不能与公司发展相匹配。通过不断创新，公司已经初步形成了具有自身特色的管理模式和管理方法。但随着公司产业结构、电源结构的多元化以及发展区域的不断增加，企业管控的矛盾和压力也开始显现，还不能完全与公司的规模相适应。三是人才队伍不能完全适应公司发展需要。一方面由于公司拓展煤炭、新能源产业的步伐加快，对相关专业人才的需求很大，公司内部人员调配已无法满足公司发展的需要；另一方面，随着电力体制改革的持续深化，无论是新资源的开发、企业发展规模的扩大，还是有效发电市场份额的争取，市场竞争都非常激烈。由于国有电力企业员工长期习惯于计划经济的模式，干部员工的市场竞争意识、效益意识、发展意识还未能及时跟上新形势的变化。

12、公司提出二次创业的背景是什么？

公司（华电国际）自1994年成立以来，经过十余年的发展，综合实力不断增强，公司已由计划经济体制下的区域性国有发电企业转变为市场经济体制下的全国性现代化上市发电公司。但是，当前和今后一个时期，经济发展方式深刻转变，能源产业结构深度调整，市场竞争日趋激烈，发电行业已经进入并将长期处于微利时代，公司经历两次经营性亏损之后，与同类上市发电公司的差距进一步拉大，面临“高投资、高负债、高风险、低盈利”的经营发展困境。在这个关键时刻，如果不进行变革，不能使公司尽快走出困境，不仅会丧失发展的机会，而且极可能走下坡路。公司要想继续发展下去，实现新的更高的目标，只有对企业进行根本性的改造，才有可能让公司在一个新的台阶上重新开始发展。

基于对公司已经历发展阶段的深刻思考以及宏观经济环境、能源行业已经发生而且还将发生重大转变的外部环境和公司所面临的突出问题，公司于2011年工作会议上及时提出了实施二次创业，加快战略转型的重要部署，主要目的是:全面实施“二次创业”，以敢破敢立、改革创新的勇气和智慧，切实转变发展方式，加快战略转型，使公司由“打基础、谋发展、强管理，规模实力快速扩张阶段”走向“转方式、调结构、提效益，相对竞争力全面提升的可持续发展阶段”，重塑华电国际，推动公司由结构较为单一的全国性发电企业转变为具有较强相对竞争力的综合性能源公司。

13、公司二次创业的时间定位是什么？

根据我国建设小康社会的目标要求，能源行业未来的十年仍将是一个高增长性的行业，而且更重要的是，与其他竞争性产品行业不同，由于能源行业是一个基础性的行业，行业发展可能会达到一种平衡状态，但行业本身不会消亡。根据能源行业未来的发展趋势及特点，在时间跨度上公司的“二次创业”将经历一个较长的时期，是未来十年甚至有可能更长一个时间段。是公司谋求在发展的方式和发展质量上与一次创业有本质不同的一个发展阶段。

14、公司二次创业的目标追求是什么？

如果说一次创业是一个成立、上市、建设全国性发电公司的过程，是“打基础、谋发展、强管理，规模实力快速扩张”的阶段，那么“二次创业”就是公司“转方式、调结构、提效益，相对竞争力全面提升的可持续发展”的一个发展阶段。具体就是在一次创业所确立的竞争平台上基础上，通过对公司进行战略转型，通过改革和创新，解决和克服存在的问题，突破增长瓶颈，实现公司可持续的再次成长，最终使公司在规模、质量、效益、管理水平和品牌影响力上都有一个质的飞跃。

14、公司二次创业的战略机遇有哪些？

我国全面建设小康社会和工业化进程不断加快，国民经济继续保持平稳较快发展，电力需求仍将保持较快增长，较长时间内发电行业仍将处于成长阶段。国家推进经济结构调整，大力发展低碳经济，把新能源作为战略性新兴产业，大幅提高核电、水电、风电、太阳能发电装机规划目标；国家实施区域经济振兴，推进能源供应结构多元化，以及企业兼并重组不断加强、老小机组不断淘汰等外部环境变化，为公司加快结构调整带来机遇。国家深化能源体制机制改革，能源财税、价格机制将进一步完善，“市场煤”和“计划电”的深层次矛盾有望缓解，外部经营环境将逐步改善；公司拓展煤炭产业的成效开始显现，煤矿

产能从无到有、逐步提升，对于公司有效平抑煤价、提升盈利能力提供一定保障。

15、公司二次创业的主要挑战有哪些？

一是经营改善任务艰巨。当前，我国能源需求保持强劲势头，以煤为主的能源结构短期内难以根本改变，并且随着国家加强能源节约和环境保护，煤炭作为一次能源，将对其产能进行总量限制，煤价将持续高位运行，电煤供应长期偏紧，将对公司效益产生重大影响。总体判断，“十二五”前两年公司经营压力很大，“十二五”后期随着结构调整成效的显现，经营状况将有效改善。二是结构调整任重道远。国家控制中、东部地区煤炭资源开发强度，各级地方政府不断加大对本地煤炭资源的控制力度，公司拓展煤炭项目的难度加大；优质水电、风电等资源以及并购项目的竞争将更加激烈，公司结构优化需要较长过程。三是资本运作难度加大。资本市场普遍不看好火电行业的发展前景，加之受公司2010年经营亏损、2011年效益预期不好的影响，再融资工作受到严重制约；要保证连续3年盈利且净资产回报率平均达到6%，进行公开融资的难度更大。

16、公司“十二五”战略规划的指导思想是什么？

基于对公司二次创业和发展特点的把握，公司 “十二五”战略规划的指导思想是：深入贯彻落实科学发展观，以创造可持续价值为引领，实施二次创业，加快战略转型，全面实施“效益优先、电为核心、产业协同”的发展战略，坚持一手抓存量运营改善，一手抓增量优化发展，以提高经济效益为核心，以加快结构调整为主线，以体制机制创新为支撑，以资本运作为手段，以队伍建设为保证，集中力量打造高效煤电、清洁能源、煤炭三大业务板块，加快建设资产结构优、管理水平高、经济效益好、企业形象美，具有较强相对竞争力的综合性能源公司。

17、公司“十二五”战略规划的目标有哪些？

（1）发展目标：“十二五”末，发电装机达到4100万千瓦, 其中清洁能源比重达到20%；煤炭产业拓展至5个区域，煤炭产能超过2500万吨/年，其中控股产能1000万吨/年。（2）效益目标：净资产收益率不低于8%，资产负债率不超过80%，盈利能力有效提升。（3）节能目标：供电煤耗达到309.11克/千瓦时，比2010年下降11.85克/千瓦时，达到行业先进水平。（4）管理目标：以相对竞争力突出、员

工素质全面提高、企业机制完善、管控模式成熟运作、优秀企业文化形成为标志，使公司管理水平处于国内同行业领先地位。

18、公司二次创业的战略举措是什么？

公司在推进二次创业的过程中，将大力实施“三转一创”战略举措。

（1）转变思维方式，着力创造可持续价值。在项目发展上，牢固树立创造可持续价值理念，坚决按照效益优先的要求，统筹优化，深度论证，彻底转变单纯依靠规模扩张拉动企业发展的思想，确保上项目要有效益，具有较强的相对竞争力，实现有价值、可持续的发展。在产业链条上，强化产业协同理念，有效改变公司结构较为单一的困境，着力发展结构优化、产业协同、优势互补的现代产业体系，加快由单一型发电企业向综合性能源公司转变。在经营管理上，强化效益意识、市场意识、竞争意识，遵循市场规律，积极开拓市场，加快由生产型企业向经营型企业的转变，向外创环境要效益。在全局利益上，坚持整体利益最大化原则，识大体、顾大局，坚决贯彻落实公司的决策部署，特别是局部与全局发生矛盾时，必须毫无条件地服从全局利益。

（2）转变发展方式，加快推进结构战略性调整。坚持“好”字优先，加强规划引导，突出战略重点，加快结构调整，坚持购建并举，实现产业集聚度高、上下游协同，促进结构优化、良性互动、协调发展。着力优化调整产业结构，集中资金、重点扶持，加大煤炭资源的占有和开发，统筹资源、运力、市场等要素，高起点、规模化发展煤炭产业，打造产运销一体化的完整产业链；依托供热机组向热力市场延伸，以外部政策和热用户落实到位为基本前提，科学谨慎地推进热电联产项目发展和存量机组技术改造，实现供热能力与热力需求相协调、热网与热源建设相配套、经济效益和社会效益相统一；配套发展相关产业。着力优化调整电源结构，大力发展水电，加快发展风电，优化发展煤电，积极发展核电，稳步发展燃气分布式能源，适度发展太阳能、生物质能项目，形成常规化石能源发电、低碳清洁能源发电并举的电源发展格局。着力优化调整区域结构，重点发展市场前景好、资源保障能力强的地区，适时拓展国外电力市场，按照“有所为有所不为”的原则，通过新电源点的布局优化和优良资产的收购，加快区域结构优化调整。着力优化调整财务资产结构，优化投资结构，首先保证具有区域相对竞争力的重点战略项目，完善并强化投

资决策程序，严格控制资金流向，优先投向投资即见效的短平快项目以及能够有效改善公司资产结构、快速提高相对竞争力的项目，坚决放缓无竞争力的煤电项目的建设进度。积极推动股本融资，根据经营情况并结合上市规则，通过非公开、公开、定向增发等合适方式扩大公司股本；积极研究股份增发与资产并购良性互动的机制，优化负债结构，推动公司健康发展。

（3）转变管理方式，深化体制机制创新。推进管理体制创新，公司总部按照抓大放小、管用管好的思路，推广实施集中管控和区域管控相结合的管控模式，对各分公司按照“试点一个、成熟一个、推广一个”的原则，有序有效放权，形成“科学有效、责权明确、指挥有序、运转高效”的管理体系，充分调动各个层面的积极性，确保价值创造最大化。推进管理机制创新，着眼公司产业拓展实际，加快研究煤炭、供热、检修等管理模式，进一步完善以价值为导向的项目后评估机制、以业绩为导向的薪酬分配机制、以市场为导向的用工管理机制。推进管理方式创新，以相对竞争力为主要标准，强化对标管理，优化管理流程，提高管理绩效；加强信息化建设，丰富完善工程造价、各业务板块的经营评价、日经济利润分析等管理手段，形成动态管理长效机制。

（4）创造良好效益，全面提升相对竞争力。在加快战略转型的特殊时期，一切工作都要围绕效益来开展，以相对竞争力的战略思想为指导，真正做到围绕效益创新管理、优化结构、延伸产业，实现做强主业增实力、多元发展提效益。对于存量资产，统筹优化配臵资源，内强管理、外拓市场，开源节流、降本增效，确保存量资产效益最大化。加大燃料管理体制机制改革力度，加强对电力和煤炭市场的分析把握，进一步优化经营策略，着力推进经营精益化管理。对于增量资产，要更加注重投入产出比，在结构调整上要 “有扶有抑”，在项目发展上要 “有保有压”，在工程建设上要“有快有慢”，在资产运作上要 “有选有弃”，确保实现有效益的发展，并为“十三五”的发展储备超过1000万千瓦的优质电源项目及配套的煤炭资源。力争到2015年，公司三大结构明显优化，盈利能力持续增强，相对竞争力大幅提升，经济效益居同类上市公司中游水平，进一步发挥集团公司核心企业的作用，提高在资本市场的美誉度，重塑华电国际的品牌和形象，为公司“十三五”发展打下坚实的基础。

19、公司二次创业需要准确把握和处理的关系有哪些？

（1）要处理好传承和创新的关系。公司经过“一次创业”17年的努力奋斗，成长为全国最大的上市发电企业之一。17年来，公司在资产、管理、发展和队伍建设等许多方面都走在了全国电力系统前列，创造出了许许多多个全国第一，为“二次创业”积累了丰厚的物质和精神基础。“二次创业”是承接“一次创业”基础、在发展方式上的一次根本性变革。我们既要传承“一次创业”的优良传统，又要根据形势变化勇于创新，敢破敢立，敢走新路。

（2）要处理好规模和效益的关系。坚持效益优先，把握好结构调整的重点、力度和节奏，科学平衡资金投放，把发展目标建立在提高质量、优化结构、增加效益、降低消耗上，在资源配臵方面重点向有市场潜力和增长潜力的区域倾斜，向投资省、见效快、回报率高的产业倾斜，向有利于改善存量资产、减少能源消耗的重大技改项目倾斜。要坚持有保有压、远近结合，既要赢得当期效益，更要关注远期效益，既要重视局部利益，更要提高整体效益。要综合利用投资、兼并和重组等多种手段，实现低成本、高质量、高效益的发展。

（3）要处理好轻重和缓急的关系。“二次创业”是一项系统工程，既要突出重点，又要协调推进。工作中必须区别轻重、把握缓急，抓住主要矛盾和关键环节来寻求突破。今后三年公司发展的重点在于煤炭和清洁能源，火电则要控制节奏、重在布局；2011年，公司工作的重中之重就是要坚决实现扭亏增盈，就是要按照“1126”工作思路，围绕效益这个中心，着力推进燃料管理体制机制创新、市场营销、节能降耗、成本控制、煤炭和清洁能源发展等工作，力争短时间内有所突破。只有把这些支撑公司发展的重点抓紧、抓实、抓出成效，我们才能实现又好又快发展，为“二次创业”和“十二五”工作开好头、起好步。

（4）要处理好改革和稳定的关系。困境催生改革，改革需要稳定。随着公司“二次创业”的启动和推进，一些配套的改革创新举措也将陆续推出。我们必须充分认识到改革创新的复杂性和艰巨性，从整体上把握好改革、稳定之间的内在关系，把改革的力度与干部员工的可承受程度统一起来，在稳定中推进改革，在改革中促进稳定，做到改革和稳定相互协调、相互促进，切实维护好、发展好广大干部员工的根本利益，实现员工与企业同呼吸、共命运、和谐发展。