仙妮蕾德风云录

　　它曾是世界直销行业最实至名归的黑马，在初入中国的几年里，一度以势如破竹之势，挥剑江湖。然而，在长达十年的转型过程中，从辉煌到没落，从钟爱到抛弃，它也完整演绎了一个外资企业因不懂“中国国情”的步履蹒跚，以及一个体制不健全的家族企业在传承上的乏力与困局。

　　

　　2011年末，因为仙妮蕾德董事长陈得福“做直销，不如去7-ELEVEN当店长”的论调，早在2009年便正式退出直销、改为特许经营的仙妮蕾德，再度成为了直销人热议的话题。众说纷纭里，既有对往昔辉煌的追忆，也有对其“背信弃义”“乱杀功臣”的声讨。

　　回顾其近20年的发展轨迹，从一度引领中国直销到最终的惨淡出局，仙妮蕾德的经历是直销行业一本不得不读的教科书。

　　

　　初入中国

　　

　　与当今直销界万马齐鸣的景象不同，上世纪90年代初，直销在中国才刚刚兴起。作为当时最负盛名的美国五大直销公司之一，正处在扩张期的仙妮蕾德，也于1993年正式入驻广州，成为了较早一批落户中国的外资直销企业。

　　那时候，由于知识分子和公职人员下海经商的热潮仍未退去，加上经营机会选择的新鲜感，仙妮蕾德凭借一批至今依然口碑尚好的草本植物产品，以及它所倡导的“清洁+营养=平衡”的再生理念，迅速吸引了大量经营人才加盟。其中，来自于中国政法大学的曾京怡、夏泽红夫妇，更在极大程度上推动了仙妮蕾德早期的发展。

　　据多位经销商介绍，因为曾、夏夫妇对仙妮蕾德事业寄予了极大的热情与期待，加上自身广泛的人脉资源，他们很快发展到一批高素质的经销商，并通过这些人快速将仙妮蕾德铺到了全国。到1994年，仙妮蕾德的经销商数量便涨到3万多人，业绩也达到了5亿人民币左右，成功跻身当时的一流直销企业阵容。

　　但是，因为经销商数量增长过快，以及仙妮蕾德自身存在的一些客观问题，也让它在早期发展中遇到了不少麻烦。

　　据经销商王先生回忆，广州公司成立之后，仙妮蕾德派来的第一任掌舵人名叫徐文达。“这个人是徐爱莲总裁的弟弟，原本是一名厨师，在上任之前基本没有什么管理经验。因此，在他执掌广州分公司的两年里，仙妮蕾德在经销商管理方面一直很松散，经销商的走私行为相比其他公司来说也比较突出。”

　　另一方面，“可能仙妮蕾德最初并没有预测到中国市场会发展得那么快，所以公司在服务方面一直跟不上。这造成了一边是经销商的快速激增，另一边是公司在管理和服务上日益缺失的矛盾局面。”

　　因此，从仙妮蕾德正式入驻广州开始，中国海关便频频截获其经销商走私的产品，有关仙妮蕾德的负面报道也不断见诸报端。

　　在1994年年中，由于被举报产品中含有瘾性成分，卫生部对仙妮蕾德发出了“查处令”。紧接着，多家媒体在针对该事件的报道中将仙妮蕾德比作“天方夜谭式的传销”，更是将其推上了“老鼠会”的风口浪尖。

　　谈起这段历史，经销商李先生说道：“这些都是因为掌权者的不专业、无作为，而本质上则属于公司在决策和用人上的失误。可幸的是，在这次失误和它导致的危机中，仙妮蕾德却因祸得福。”

　　

　　短暂的美好

　　

　　1994年，正当仙妮蕾德处于混乱之时，由于非法传销的猖獗不止，国家开始了对直销市场的评估和监管。“意识到自身管理上存在的问题，陈得福夫妇不得不考虑聘用一个专业的职业经理人。到1995年初，来自马来西亚的吴惠光接管了仙妮蕾德中国市场，虽然他在仙妮蕾德的任期不长，但却是仙妮蕾德近20年直销之旅中的唯一一位职业经理人。”

　　随后，因为一系列管理目标的推行落实，吴惠光不仅很好地收拾了仙妮蕾德的中国烂局，还迅速将其带入了巅峰时代。

　　据李先生告诉记者：“在吴惠光接手中国市场后，仙妮蕾德在行政管理上存在的各种问题很快得到了改善。公司加强了对经销商的管理，市场行为逐渐规范。此外，他还主导了仙妮蕾德天津分公司和生产工厂的建立，仙妮蕾德从此告别了产品全部依靠进口的时代，经销商的走私行为也大量减少。”

　　而后，得益于直销在当时的强劲发展势头，以及源自中国传统文化的产品理念更容易被消费者接受，相对规范的仙妮蕾德获得了巨大的发展。从1995年到1997年，其中国区业绩完成三级跳，一度冲到了近60亿人民币，遥遥领先于其他公司。

　　对于这一时期的成就，直到现在仙妮蕾德总裁徐爱莲还有“当初银行卡还没有普及，我们每天都是直接用车往银行一箱一箱地运钱”的美好回忆。而陈得福也曾多次向媒体重复：“我们中国市场在最好的时候，每年有超过6亿美元的营业额。”

　　6亿美元，这比起安利（中国）如今40多亿美元的营收来说并不算多，但在中国经济尚不发达、大多数工薪阶层的工资还只有几百元人民币的1996年却是一个非常了不起的成绩。这一数目，甚至是当时国内其他主流直销公司的业绩总和。因此，1998年前的仙妮蕾德一度被誉为中国直销界的龙头老大。

　　只是，烟花易冷，韶华难留。仙妮蕾德的辉煌时光并未持续太久。

　　

　　

　　祸不单行

　　

　　1998年4月，由于非法传销在中国愈演愈烈，在多次调整无果的情况下，国务院不得不痛下杀手，发出了后来被称之为“禁传令”的《全面禁止传销经营活动的通知》，规定“一律禁止传销经营活动”。

　　“禁传令”发出之后，国内所有直销公司的业务基本停止，许多企业都在这一时期损失惨重。仙妮蕾德当年的利润，也减少了90%。

　　据经销商王先生介绍：“通知出来的时候，仙妮蕾德登记的会员数是100多万，其中活跃的、有业绩贡献的大概有11万多。但在这一年，一大批‘元老级’经销商都选择了离开，公司的业绩一下就掉了七成，在后来的‘转型’过程中，虽然仙妮蕾德的营业额也有所回升，但始终没有再达到‘禁传’前的成绩。”

　　因此，这场轰轰烈烈的“禁传”风波，历来被外界视为仙妮蕾德从辉煌到没落的分水岭。而在这场“禁传”风波之后，仙妮蕾德的直销业务之所以一直不见起色，多数仙妮蕾德经销商认为这与陈得福在同一年里遭遇的那场牢狱之灾不无关系。

　　据资料显示，1995年，因为涉嫌逃税，美国税务局开始了对仙妮蕾德的调查，刚好在1998年“禁传”的前一个月，陈得福被判入狱二年。“服刑过程中，虽然他在十一个月后就得以出狱，但短暂的经历还是对他造成了很大的影响。因为告他的人是他的亲妹妹，而证人则是他的父亲，在这件事情发生之后，他再也不相信外人。所以，随着“禁传”的开始，仙妮蕾德很快撤掉了吴惠光，开始由徐爱莲亲自接管中国市场。”

　　包括王先生在内的多数经销商认为，“公司之所以这么做，绝大部分是因为吴惠光在主管中国市场的三年里树立了太高的威信，很多高级经销商跟他关系都很好。而在那个时候，陈得福夫妇并不常来中国，经销商对他们都还很陌生，这会让监狱中的他很没有安全感。另外，赶上陈得福刚刚入狱，国内又开始‘禁传’，他可能也错误地觉得中国不会再开放直销，所以才做了这么一个决定，因为在吴惠光之外，公司当时还清退了许多管理人员。”

　　因此，虽然吴惠光在带领仙妮蕾德在中国走向巅峰上功不可没，但当仙妮蕾德遭遇内忧外患之时，立下汗马功劳的他却没有再得到公司的倚重。相反，徐爱莲将对他的处置当作了老板重塑威信的时机。

　　“放到现在来看这也很好理解。因为陈得福刚刚锒铛入狱，几乎占仙妮蕾德业绩一半的中国市场又被迫停止，这跟仙妮蕾德之前的风光反差太大了。所以他们夫妇在这个时候产生不安、猜疑这些负面情绪也是很正常的。因为像仙妮蕾德这样的家族企业，很忌讳老板之外的人太出风头，功高盖主对他们来说并不是什么好事。”经销商林女士说道。

　　所以，在1998年里，不仅是“禁传”给仙妮蕾德造成了巨大的冲击，在经历了封闭的监狱生活之后，陈得福对安全感的更多需求和对行业风险的考虑，或许就已经让他萌发了告别直销的想法。

　　

　　

　　迷茫转型路

　　

　　1998年6月，传销禁令发出还不到两个月，正当众人以为中国不会再开放直销的时候，以雅芳、安利为首的多家外资企业与中国政府进行了诸多周旋，原本“一刀切”的市场很快出现了转机，10家外资企业获准改用“店铺+直销员”的方式转型经营。

　　当时，虽然仙妮蕾德并未在10家转型企业名单之列，但通过以经销商为企业法人开店的方式，却几乎与安利等企业同时完成了转型。

　　资料显示，从1998年到2002年期间，仙妮蕾德共开出了2000家左右的专卖店，业绩也达到了近10亿人民币。但相比其他公司来说，这一发展速度在当时并不算快。因为当年安利（中国）的业绩已经从1998年前的不足10亿上涨到了50多亿人民币，而完美、无限极等后起之秀也纷纷超过了仙妮蕾德。

　　到2003年之后，因为其特许经营战略的不断推进，加上郭银菊、刘敬波、邓景添、刘计柱等一批经销商逐渐成长起来，仙妮蕾德重新迎来了大约3年时间的小高潮，每年的业绩达到了15亿人民币左右。但是，也正是因为特许经营方式取得的成果，在一定程度上主导了仙妮蕾德此后的发展模式转变。

　　据李先生介绍，“从2003年到2005年这3年的时间里，仙妮蕾德的发展历程几乎就等同于不断地开店。因为那时候门槛低，只要你有12平米的店面就可以，所以到了2005年底，仙妮蕾德的特许经营店铺就已经由2000多家激增到了7000家左右。而按仙妮蕾德之前制定的计划，到2006年中期，公司将实现1万家特许经营店铺的目标。要实现这一目标，最快速有效的方式就是接连不断地在全国各地开招商会，吸引更多的经销商前来加盟。但仙妮蕾德十几家分公司相对数千家特许经营店来说，管理难度可想而知。”

　　因此，店铺数量的剧增，在为仙妮蕾德带来了可观业绩的同时，也使仙妮蕾德陷入了事故频发的泥潭。从2005年开始到2009年仙妮蕾德正式退出直销，它一直都是高居榜首的“涉传明星”，而且其涉传事件的规模和负面影响在中国直销界几乎无出其右。其中，2005年在湖南长沙发生的“爱的传递”裸体培训事件和2006年的厦门抗法事件，至今仍被许多媒体引为打传经典。

　　“所以，在这一段时间里，陈得福的观念也发生了很大的转变，他开始觉得直销这个行业变数太多，特别是在中国，有很多情况他都无法控制。直白一点说，也就是他完全不懂‘中国国情’，政商关系一直处理得很糟糕。另一方面，虽然他逐渐坚定了做特许经营的决心，但低端连锁的管理难题也让他很头疼。只是在那个时候，他还没有一个清晰的方向，加上直销的低成本高利润确实很吸引人，所以才迟迟不能下定决心放弃直销。”林女士说道。

　　

　　

　　拿不到的牌照

　　

　　2005年11月，“直销两条例”正式颁布，直销牌照在万众期待中呼之欲出。因此，尽管国家政策一再收紧，但许多决心永续经营的公司在此时都卯足了劲，无不渴望尽快获得中国直销的正式入场券。

　　然而，作为曾经的老大哥，仙妮蕾德却选择了另一条路。

　　2006年1月，仙妮蕾德获得了特许经营执照，并在广州工商局办理了变更手续。与此同时，陈得福斥资10亿人民币买下了北京天伦王朝、天伦松鹤两家顶级酒店，随后在台湾和韩国也先后购入酒店和地产，开始进军休闲观光产业。

　　对此，陈得福在面对媒体和经销商时，总是在说自己“之所以加大实业投资，是为了表明自己有永续经营的决心，让经销商可以安心经营”。而徐爱莲也曾公开对媒体表示，“仙妮蕾德这么做，是为了让全球的仙妮蕾德家人来到北京都可以住自己的酒店。”

　　“但是，放到现在来看，这不过是一个再明显不过的说辞罢了。仙妮蕾德也许真的很想做直销，但买酒店绝对不是为了表决心，这不过是陈得福的一条退路而已。因为按直销条例的规定，仙妮蕾德这时候已经属于有‘案底’的公司了，想要拿牌肯定会很困难，至少在短期内，仙妮蕾德无法拿到牌照。为了给自己留一条退路，同时也是为了规避风险，所以陈得福才做了这么一个两手准备。”林女士说道。

　　而事实上，这其实也很好理解，因为当时仙妮蕾德还有7000多家专卖店，在这些专卖店背后，又有数以万计的经销商在跟随仙妮蕾德奋战疆场。古语云：“水能载舟，亦能覆舟。”在一切没有定局之前，陈得福自然要安抚好经销商。

　　因此，在已经走向法制化的行业背景下，仙妮蕾德于2006年8月正式向商务部递交了直销牌照申请。但是，“这个时候的仙妮蕾德几乎不可能拿到牌照，因为当时台湾正在罢免陈水扁，而陈得福因为台湾SOGO百货转让案和一些资金来源问题，被质疑和陈水扁关系亲密。这等于把陈得福划进了‘泛绿阵营’，在直销刚刚开放的当口，中国政府怎么可能把直销牌照批给一个政治上站错位的企业呢？”

　　另一方面，“由于仙妮蕾德在大陆基本没有政府关系，也让它拿牌变得更加困难。众所周知，1998年前仙妮蕾德做得最大，但10家转型企业里并没有它；其次，仙妮蕾德每一次涉传总要闹得风风雨雨，但其它企业却能够泰然自若，这当然是政府公关不到位的原因。也许陈得福自己在申牌的时候也想到了这些因素，因此才对仙妮蕾德的未来有了另外的盘算。”李先生说道。

　　所以从那时候开始，仙妮蕾德频繁改制、不断提高产品价格，经销商的处境也变得更加困难。据王先生回忆，“当时仙妮蕾德有时候甚至一个月改两次制度，产品一年提价两次，但WSV却一直不变，公司赚得更多了，经销商要完成业绩却变得更难。到2006年底，几乎90%的仙妮蕾德专卖店都在亏损。”

　　最后，仙妮蕾德一改再改的制度，终于让经销商疲于应付，许多的店主都在这个时候选择了退出，疯狂扩张4年后的仙妮蕾德从2006年起进入了不断关店的过程。有当年的媒体报道指出，仙妮蕾德的业绩在当年便下降了三分之一，而仙妮蕾德也就此正式进入了终结直销倒计时。

　　

　　

　　直销终结时

　　

　　2006年7月，雅芳获得了第一张直销经营牌照，开启了中国直销的准入制阶段。然而，令众多经销商没有想到的是，中国直销规范发展时代的到来，反而加速了仙妮蕾德的退出步伐。到2007年，面对媒体采访，陈得福直言仙妮蕾德已经不再做直销，而是转向了特许加盟。

　　与之相对的是，在这一段时间里，仙妮蕾德的在华业绩不断下滑，公司却继续提高加盟门槛，越来越多的经销商为此而离开。在2008年的美国年会上，陈得福正式对全球经销商宣布了仙妮蕾德将全面转型为特许经营的决定。除中国大陆以外，台湾、马来西亚、韩国的仙妮蕾德也开始从直销转向特许经营。

　　一位前仙妮蕾德高管告诉记者：“公司之所以会做出这样的决定，是因为经历了1998年的‘禁传’之后，在陈得福眼里，直销已经是一个极具风险的行业。而在后来的申牌过程中，因为周期长、花费大，陈得福又觉得投入太多不值得。原因是他感觉自己可能拿不到牌照，持续的投入就等于石沉大海。源于年轻时候穷怕了的经历，钱对于他来说很重要，他买古董、地产，为的就是给自己的钱保值，给后代留下更多的财产，所以他从心底也不愿意花大价钱去拿一张不一定能拿到的牌照。”

　　除此之外，“因为对外人的不信任，仙妮蕾德一直没有建立完整的职业经理人制度，几十个世界分公司都是陈得福夫妇亲自管理。2008年陈得福就已经60岁了，不论体力还是精力都跟不上企业的发展步伐。而直销又恰好是一个需要精神领袖的行业。陈得福老了，而他的大儿子与他关系不好，另外两个儿子又还年少，他其实也面临着事业无人继承的尴尬。因为转型过程中的特许经营尝试，加上他一直很欣赏肯德基的成功模式，所以他想到了做特许经营。但到后来，因为店铺快速增加带来的管理难题，陈得福才逐渐有了清晰的思路，他不想做低端，管理太麻烦。所以他在后来慢慢提高加盟门槛，将一些盈利能力不强的店铺自然淘汰，只是这在当时谁都没有看出来。”

　　因此，当时间进入2009年，陈得福便开始逐步推行自己的计划。“一方面，他在所有会议上都强调仙妮蕾德要退出直销；另一方面，他开始直接干涉经销商团队事务，目的就是要让经销商明白，此时他说的退出，并不是为了逃避监管。所以在当年5月，迫于公司的强大压力，包括刘计柱、王向东等人在内的大量重要经销商都选择了退出，公司里比较有影响力的市场领导人只剩下了郭银菊，而经销商的总体数量，也锐减到不足一万人。”

　　――陈得福觉得，是时候推倒自己一手建立的直销帝国了。

　　两个月后，看到雅芳经销商“反水”失败，陈得福更坚定了自己作别直销的决心，正式宣布了仙妮蕾德在中国完全放弃直销，转向特许经营。2010年2月28日，与仙妮蕾德风雨同舟17年的郭银菊也以公开信的方式宣布与公司决裂。

　　据了解，到目前为止，仙妮蕾德在中国约有加盟店铺500余家，同时在台湾、韩国、新加坡等地，仙妮蕾德也完全改为了特许经营。其来自直销业务的收入正在逐年下降，目前约为每年3亿美元左右。此外，据说陈得福已经基本不再管理仙妮蕾德的具体事务，其工作由二子陈冠杰接替。

　　

　　编后记：

　　从正式退出直销到现在，已两年有余，在快速发展的直销业中，被铭记的始终是成功者，仙妮蕾德的身影早已淡去。

　　无法释怀的是曾跟随仙妮蕾德征战多年的众多经销商，仙妮蕾德简单粗暴的退出机制，伤害了他们。在对经销商的善后上，仙妮蕾德甚至不如比自己规模小得多的绿谷。陈得福在退出后对“做直销，不如去7-ELEVEN当店长”的评价更让人愕然，再联系到对吴惠光以及经销商们的处理方式，不由得让人想到四个字“刻薄少恩”。

　　特百惠也曾在中国经营直销，后退出转为特许经营，然而，二者大有区别。特百惠在直销立法之前就已经明确了特许经营的方向。而从仙妮蕾德的发展来看，并没有放弃对直销牌照的诉求，但因为经营、申牌不利不得已而退出。

　　从仙妮蕾德的案例中，直销企业当明确几点：

　　第一、在国内经营企业，一定要有政治敏锐度，这对外资、内资都一样，保持良好、健康的政商关系，是每一家企业的必修课。

　　第二、冷静应对政策对行业的冲击。由于直销行业的特殊性，政策以及舆论环境对行业发展有着极大的影响。然而，当危机出现时，执掌企业的人考虑的是如何应对，而非抽身离去。从安利、完美、天狮等直销企业的发展可以看出，胜利属于留下的人，这一点对于以直销为主营业务的企业尤为重要。

　　第三、直销企业越是在高速发展时期，越要做好管理、服务、监督工作，以防扩张带来法律、经营上的巨大风险。否则不但发展无以为继，企业还可能迎来下滑的拐点。

　　第四、职业经理人机制必不可少。在创业初期，老板主抓市场可以理解，但随着企业规模的不断扩大，没有完善的管理团队，不可能实现有效管理，决策失误几率将大大增加。

　　第五、家族企业需要做好接班人准备。无论是将企业交由子女掌管还是托付给职业经理人，都需要尽早做好承接，避免权力交接不当引发危机。

　　编辑:陕丹 [email protected]