IBM-财务共享服务
IBM 全球企业咨询服务部
上海宝钢集团 财务共享服务中心培训资料
deeper
2008年 2008年10月 10月
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目录
1 1
财务共享中心总体介绍
2 2
建设财务共享服务中心的具体思路
3 3
国内某大型能源集团财务共享 服务中心实施案例介绍
4 4
国内某大型零售集团财务共享服 务中心实施案例介绍
5 5
IBM亲身经历介绍
2
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目录
1 1
财务共享中心总体介绍
2
建设财务共享服务中心的具体思路
3
国内某大型能源集团财务共享 服务中心实施案例介绍 国内某大型零售集团财务共享服 务中心实施案例介绍
4
5
IBM亲身经历介绍
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3
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全球财务管理的发展趋势， 全球财务管理的发展趋势，要求各企业实现财务职能的转型
财务体系转型目标—— 财务体系转型目标——由侧重交易处理向重视 ——由侧重交易处理向重视决策支持 由侧重交易处理向重视决策支持和 决策支持和风险管理转变 风险管理转变
反应性: 反应性: 前瞻性的决策支持
财务管理模式的演变
为业务提供新的支持和服务 促进业务业绩的提升 为不同专业和地域提供决策支持
财务管理效率
+
现在
财务管理有效性
过去
灵活性: 灵活性: 降低财务管理的成本 从固定成本转向变动成本 减少不集成的信息系统 专注性: 专注性: 对信息的管理和利用成为财务的重 要核心能力 与业务的紧密结合，促进业务的价 值创造 决策支持 风险管理和控制: 风险管理和控制: 报告和控制 财务和业绩信息的准确性 交易处理 对业务风险进行控制和管理
4
未来
CFO
通常采用 集中财务 服务
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企业的整体财务转型， 企业的整体财务转型，会对财务组织角色进行重新的定位。 会对财务组织角色进行重新的定位。其中最 基本的角色是— 基本的角色是—高效的交易处理者
财务组织的角色
目标
愿景的关键要素
高效的交 易处理者
降低财务成本 （COF)
尽量减少不增值的活动 发挥集中大量和常规财务交易处理 的规模经济效应 释放有限的资源用于决策支持 致力于在本行业建立成本的领导力 （财务成本占公司收入的百分比） 与业务更加相关的财务规划 随需应变的决策支持信息 固化在公司内部的分析能力 财务组织具有更加广泛的技能（战略/ 财务/运营） 与公司战略和管理报告实时相关的业 绩管理 • 保护公司资产 • 持续保持公司内部/外部的信心 • 建立不仅限于法定合规性的业务风险管 理框架
战略性的 业务伙伴
成为CEO驱动业务 发展和构筑行业领 导地位的战略伙伴
公司的风险 管理大师
构建牢固的组织诚 信度
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大多数企业集团通过设立财务共享服务中心的模式， 大多数企业集团通过设立财务共享服务中心的模式，使财务部门成 为企业集团“ 为企业集团“高效的交易处理者” 高效的交易处理者”
高价值的活动 由本地财务管 理部门负责
决策 支持 业绩考核
标准的法定报告和 管理报告
移转给共享服务中心
交易处理
财务服务中心
数据收集和输入 （与业务单元的操作系统连接）
业务单元
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什么是财务共享服务中心， 什么是财务共享服务中心，它担负着哪些具体的职能？ 它担负着哪些具体的职能？
财务共享服务定义 将共同的重复的流程，如交易处理、标准的法定报告和管理报告处理等，从 企业个体中抽出，移转到共享服务中心，采用统一标准的会计核算和报告流 程，并通过共享服务中心人员提供的专业化服务，使企业获得高效率、高质 量和规模经济优势
费用报销审核
应付帐款 总帐
工程核算 现金出纳
财务共享中心
会计报表 月底关帐 固定资产核算
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财务共享服务中心与核算集中的区别在于： 财务共享服务中心与核算集中的区别在于：财务共享中心不是简单的 核算人员集中办公， 核算人员集中办公，而是核算标准、 而是核算标准、流程和操作的统一
财务共享服务中心
总账 总账 组 组 应付 应付 组 组 应收 应收 组 组 费用 费用 组 组
核算集中
外部客户 供应商
采购
生产
销售
市场
客服
内部客户
图例：
实物流
资金流
供应链
整条供应链中各业务环节相关的核算工作全部集中到共享服务中心进行统一处理，以在财务系统中 完整记录整条供应链的所有核算内容； 财务共享服务中心内部各组核算人员对供应链各环节的核算信息在中心内部进行及时沟通与核对， 并对发现的问题进行及时修正，提高响应速度。
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通常， 通常，财务共享服务中心会给企业集团带来哪些收益？ 财务共享服务中心会给企业集团带来哪些收益？
G G G
明确服务水准及责任
G
提高流程操作效率
提高业务关键流程的质 量 明确转交步骤 消除功能重复
G G
共享服务 标准化 益 简单化 收 在 潜
度 程 革 变
使流程操作标准化 使用标准技术 不同的技能分配到工作 的不同部门
目前国内企业 实施财务共享服务中心更关注…
G G G
通过规模削减成本
障碍复杂度
G
降低管控风险
增加控制规模 保持服务的一贯水准 共享技术及相关设施
通过财务操作的集中,降 低各分子公司财务控制 的风险, 从而降低企业 的风险
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目录
1
财务共享中心总体介绍
2 2 2 3
建设财务共享服务中心的具体思路
国内某大型能源集团财务共享 服务中心实施案例介绍 国内某大型零售集团财务共享服 务中心实施案例介绍
4
5
IBM亲身经历介绍
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财务共享服务中心是对传统财务运作模式全方位的改变
财务共享服务中心的成功实施需要通过对财务组织、流程和信息系统及数据等各层面进行严 格的分析和梳理来实现。
财务职能共享
流程
组织 & 人员
业务单元财务 核算中心 费用 固定资产 收入 总帐和报告 盈利分析和成本管理 专业流程
集团财务
系统 & 信息技术
用户/ 信息 职能视角 视角 数据视角 内容管理视角 运营视角 安全视角 系统管理视角
企业视角 集成视角
CFO
业务单元 集团财务 财务核算集中
财务核算集中对传统的财务组织影响 如何
定义集中后的财务核算流程如何在核 算中心、集团财务和业务单元财务之 间进行互动
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如何降低孤立的信息系统和不 统一的数据定义为财务核算集 中带来的风险
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建设财务共享服务中心， 建设财务共享服务中心，项目团队需要回答以下的问题
为了规避实施中潜在的风险， 为了规避实施中潜在的风险，财务共享服务中心的规划和设计需要回答以下关键的问题： 财务共享服务中心的规划和设计需要回答以下关键的问题：
关键问题
模式
描 述
未来的财务共享服务中心如何分层次进行，才能满足业务的需要？ 财务共享服务中心各层次间的关系如何？ 财务共享服务中心集中核算的业务单元是什么？ 哪些财务核算流程需要纳入共享服务的范围？ 对于未来集中的财务核算流程，财务共享服务中心中心和各业务单元之间如何进行职责分配？ 集中后的高阶财务核算流程是怎样的？ 现有财务组织在实行财务共享服务中心后如何变化？ 现有的财务组织如何向未来的财务共享服务中心模式过渡？ 进行共享服务依赖于哪些条件？ 在组织、流程、技术和法规等方面都有哪些在实现财务共享服务前需要解决的问题？ 设立财务共享服务中心还存在哪些风险？ 财务共享服务应如何分步进行？存在哪些可选的实施方案？应优先考虑采取哪个方案？ 各业务单元的财务核算如何分批纳入财务共享服务中心？ 哪些财务核算流程可以考虑优先进行集中，哪些流程需要必要的条件成熟后再考虑进行集中？ 目前各业务单元使用的财务信息系统如何配合核算的集中？ 财务共享服务的具体实施计划是怎样的？
流程
对财务组织的 影响 所需要的条件
步骤
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在进行共享服务中心实施时， 在进行共享服务中心实施时，IBM 管理咨询团队会采用SPORTS 管理咨询团队会采用SPORTS模型 SPORTS模型 进行整体的规划与设计
财务共享服务中心的建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑：SPORTS模型
地点 决定财务共享服务中心建立的地 点是设计的一个关键因素。场所 的位置对职员的转换和流程的效 率以及财务集中核算组织结构所 带来的好处有着重要的影响。 组织机构， 组织机构，人员 员工能否清楚地理解他们在组织 架构中的角色定义对财务共享服 务中心的成功实施至关重要。它 要求了适当的人在适当的时候和 适当的地点做适当的事。
技术 财务共享服务中心成功的一个关 键因素是共同的或连接的系统平 台，以及它怎样使实施有效技术 带来的好处得到最大化。
P
流程
R
法规
S
服务
S
地点
O
组织与人员
T
技术
流程 流程的设计描绘了财务共享服务 中心与地域性业务单位之间的一 种新的工作方法。它形成了运作 模式的主干并对其他所有因素有 着重大影响。
政策， 政策，法规 法律和法规的管理要求对运作模 式有重大影响。确保财务共享服 务中心的运作合法、合规是其运 营的基础。
服务 服务管理定义了财务共享服务中 心与其他业务单位关系的性质。 它关注与业务单位之间建立的法 律地位关系、服务关系以及收费 机制和结构。
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P S O R T S
地点－ 地点－共享中心选址总体方法论
根据IBM方法论，对共享中心的选址，分成4个阶段展开： 1. 确定 备选城市 2. 确定 分析维度 3. 分析各维 度,进行评分
4. 选出 评分最高的城市
1. 与客户共同讨论圈定共享中心所在地的备选城市； 2. 确定共享中心选址的分析维度，通常采用以下维度 并赋权； 商务环境 - 营运成本 - 人力资源 - 商务基础设施 - 商务环境
商务基础 设施 营运成本
财务共享服务中心 地点
人力资源
3 . 对每一个分析维度,确定明细指标,并进行评分； 4. 综合各个分析维度评分结果,确定未来共享中心所在地。
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流程－ 流程－企业集团财务共享服务中心的高阶业务流程 通常如下图所示
BU业务部门 BU业务部门 BU财务部门 BU财务部门
P S O
R T
S
财务共享服务中 心
检查影印件
单据传递
单据审核 检查 通过 拒绝 并退 回 扫描 在帐务系统中记账
原始单据归档
审阅报表
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接收、 接收、审核财务报表
系统出具 财务报表
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流程－ 流程－在流程的详细设计阶段， 在流程的详细设计阶段，高层管理者需要在效 率和控制两者间寻求平衡
P S O
R T
S
在企业运营过程中，效率与控制永远是一个两难的课题，财务共享服务中心的建立也不例 外。需要领导在两个极端之间作出抉择，寻求平衡； 这个平衡点并非恒定不变的，而是与企业集团所处的发展阶段、以及企业集团当期的战略 重心有着直接的联系
效率
控制
好
缩短所有核算业
-
对每一类核算业
务的处理周期 提高单个核算人
务，必须在共享中心 内部设立专岗复核 增加内控点，保
员的业务处理数量 关账时间越短越
证会计信息的真实 保证报表期末数
的100％准确
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组织与人员－ 组织与人员－在组织财务共享服务中心组织设置的基 本原则
P S O
R T
S
按照业务类型设立核算岗位。 按照业务类型设立核算岗位。财务共享服务中心的每一位核算人员的核算工作应当集中在 多家核算单位在业务循环中的某一项具体核算工作上，而不是负责对某一家核算单位在某 一业务循环中的所有核算工作。通过减少核算类型、 减少核算类型、专注单一核算内容的办法，提高核算 人员的操作熟练程度，改善工作效率
供应商主数据 维护
采购 发票校验
向银行发出 付款指令
付款 记账
费用报销 记账
- 产品事业部A -
供应商主数据 维护
采购 发票校验
向银行发出 付款指令
付款 记账
费用报销 记账
- 产品事业部B -
供应商主数据 维护
采购 发票校验
向银行发出 付款指令
付款 记账
费用报销 记账
- 产品事业部C -
供应商主数据 维护
采购 发票校验
向银行发出 付款指令
付款 记账
费用报销 记账
- 产品事业部D -
应付会计甲
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应付会计乙
出纳丙
应付会计丁
应付会计戊
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法规－ 法规－在进行财务共享服务中心设计时， 在进行财务共享服务中心设计时，会考虑其设 立是否与当地法律、 立是否与当地法律、法规相违背
P S O
R T
S
• 对于法规的遵循性考量：主要是针对跨国企业集团，在实施财务共享服务中心时，是否与当地法 律、法规相违背； • 但对于国内企业集团，根据现行《会计法》、《会计档案管理办法》及税务总局颁布的相关条款 ，财务共享服务中心的实施在我国是可行的（如下图所示）。
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IT技术 IT技术－ 技术－财务共享服务中心通过扫描系统软件实现原 始单据影印件的传输与管理 系统归档
单据扫描与传输 工作流的管理与监 控 流程指标与多维报 告
P S O
R T
S
影像件归档
样例
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服务水平－ 服务水平－财务共享服务中心设立后， 财务共享服务中心设立后，需要通过 《服务水平协议》 服务水平协议》对各方进行约束
P S O
R T
S
通过签订《服务水平协议》来明确财务共享服务中心与BU之间（包括业务部门和财务 部门）的权利以及对应的承诺，使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体。
签订《 签订《服务水平协议》 服务水平协议》的目的： 的目的：
确定财务共享服务中心所提供的具体服 务内容； 界定服务的质量和成本； 界定服务双方的责任、关系，流程的交 接界面； 通过《服务水平协议》的具体约束，确 保业务单位按照协议中规定的时间，及 时提交原始单据。可以极大程度地减少 财务共享服务中心核算人员平时与月末 的核算业务不均衡情况的发生。
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在共享服务中心的实施过程中， 在共享服务中心的实施过程中，通常会经历如下的曲线变化
高管层与顾问 在整个过程 中，应当努力 使曲线平滑
阶段II: 阶段II: 逐步意识 到变革的复杂性 阶段IV: 阶段IV: 苦尽甘 来，再现曙光
阶段I: 阶段I: 极高的期盼
利益相关方的认知
项目上线 启动 同类企业 需约××年
新方案 顺利运行 同类企业 需约××年
新方案 顺利运行 同类企业 需约××年
共享中心的实施过程
阶段III 阶段III： III： 沮丧
据国内实施经验，通过高管层与顾问的 积极介入，会推进项目进程，加速进入 阶段IV
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共享服务中心的实施， 共享服务中心的实施，归根结底是一场变革管理， 归根结底是一场变革管理，所以它是一项 “一把手” 一把手”工程。 工程。高层领导的支持是最为重要的
成功因素
统计样本： 统计样本：世界500强
获得高层领导的支持
82%
70% 65％ 65% 60% 60% 55% 50% 50%
员工积极参与 各部门之间诚恳配合 主动沟通 有效的培训 采用清晰的绩效评估 集中于文化和技能的转变 对成功给与奖励 采用内部的拥护者
来源: MORI Survey of large change programs in 500 multinationals, across industries
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目录
1
财务共享中心总体介绍
2
建设财务共享服务中心的具体思路
3 3 3
国内某大型能源集团财务共享 服务中心实施案例介绍
4
国内某大型零售集团财务共享服 务中心实施案例介绍
5
IBM亲身经历介绍
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内容
背景 项目方法 主要问题与经验教训
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1
财务共享中心总体介绍
2
建设财务共享服务中心的具体思路
3
国内某大型能源集团财务共享 服务中心实施案例介绍 国内某大型零售集团财务共 享服务中心实施案例介绍
4 4 4
5
IBM亲身经历介绍
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内容
背景
策略
案例介绍
挑战以及经验
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1
财务共享中心总体介绍
2
建设财务共享服务中心的具体思路
3
国内某大型能源集团财务共享 服务中心实施案例介绍 国内某大型零售集团财务共享服 务中心实施案例介绍
4
5 1 1
IBM亲身经历介绍
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IBM率先创造性提 IBM率先创造性提出了全球整合性企业概念的商业设计
全球整合性企业
全球市场
全球生产
全球资源 全球基础设施
“全球整合性企业通过真正全球性方式形成自己的策略、 全球整合性企业通过真正全球性方式形成自己的策略、管理和操作模式。 管理和操作模式。它以正确的成 本、正确的技能和正确的商业环境为基础在世界上的任何地方进行运作。 正确的技能和正确的商业环境为基础在世界上的任何地方进行运作。并且通过水 平的全球的方式将这些操作融合为一体。 平的全球的方式将这些操作融合为一体。”
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作为全球一体化改革的一部分，IBM以 IBM以开放性、专业性和经济因素 为基础将工作转移到最能出成绩的地方。 的地方。
主要工作动力
开放性: 开放性: 开放系统、标准和方法 的程度 专业性: 专业性: 获得才能、想法和革新 经济学: 经济学: 自由贸易、开发性劳动 力、资本市场和成本优 势的程度
开放的标准...
积聚了全球优势…
严密的一体化
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在把工作重点转移到最能出成绩的地方时， 的地方时，IBM制定 IBM制定了十一项支持 性功能做为全球共享性服务。 为全球共享性服务。
IBM的 IBM的 11 项全球综合性支持功能
商业改革与信息技术 通信 政府项目
合同与磋商 11 项服务 支持功能 财务
(由IBM 高级主 管人领导) 管人领导)
人力资源
综合性供应链
全球房地产运转 法律 全球销售操作 营销
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这些支持性功能都直接或间接保障了我们的全球整合性商业进程， 业进程， 为IBM提 IBM提供了更多的专业技能和竞争优势。
IBM 的过去 研究中心 产品开发 供应链 采购 营销 销售 财务 人力资源 信息技术 网络
31
IBM 的现在
8 个综合性团队 一体化产品开发 综合的 & 全球的 3 个中心 1 个全球性框架 1 个标准性全球销售过程 一体化的 & 更优的商业控制 全球计划/标准化技能 10个数据中心/4,757个应用中心 1
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单独的&专业化的 分离的/非标准性的 多样的& 当地的 300 个中心 成百的个体项目 当地/多样的加工 当地/多国/非综合性的 当地系统/技能限定 155个数据中心/16,000 应用中心 31
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IBM财务整 IBM财务整合中，同时抓住集中化和使用共享服务进行交易的益处 和支持分权决策
IBM的财务模式 财务模式
愿景和领导力
集中的财务 集中的财务
整个企业的策略 & 架构
分权的财务
单位控制优先 权 没有反应 经济规模 没有企业所有权 控制标准 没有事业部控制 关键性技能 有反应 事业部拥有控 制权
额外成本 没有标准 轮子的彻底改造 没有协同或一体化
交易
一般性标准 协同
决策支持
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总之，从财务成果以及全球排名来看，IBM的全球整 IBM的全球整合企业业务设 计正不断产生可观的业务价值。
2007年5月，IBM在《商 业周刊》 业周刊》中入选十佳世 界最具创新性公司（ 界最具创新性公司（第 九名）。 九名）。
2007年5月IBM 被AMR评为十大世 界最佳供应链（ 界最佳供应链（第4位）
IBM 被因特品牌评为 2007年度十大最佳全球 品牌（ 品牌（第三名） 第三名）
全球资源 2006 年IBM以3,621项美 国专利名列第一(超过 第 二名的三星 1,170 项专 利)
全球生产
全球综合型企业
IBM 被《财富》 财富》杂志评 为2006年度计算机行业 最受欢迎企业（ 最受欢迎企业（第一 名）
IBM Net Income & EPS
全球基础设施
EPS ($) Net Income ($B)
9.4 EPS Net Income 6.6 7.5 8.0 10.0 9.0
2007年1月/2月，IBM被 The CRO选为十大世界 最佳企业公民（ 最佳企业公民（第6位）
2007年6月， IBM 被印度美国商会 （IACC）公认为在印度的“整体最 佳”美国公司 2006年IBM 被《职业母亲》 职业母亲》杂志 评为“十大女性最佳工作地点”。
7.00 6.00 5.00 4.00 4.2 3.00 2.00 1.00 2002
6.06 4.91
8.0 7.0
4.39 3.76
6.0 5.0 4.0
2.43
3.0 2.0 1.0 2003 2004 2005 2006
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综合各个方面，IBM是 IBM是您最佳的合作伙伴
专业、深度、经验
管理咨询最佳实践典范
全球上万个整合管理咨询项目经验 大中华超过1500名专业顾问 IBM内部40个合并项目的实施经验
全球化的资源
最大、最广泛能力的咨询团队
战略和变革管理 人力资源管理 系统集成 - ERP, CRM, SCM 财务管理 技术管理
领先的信息技术
先进深入的信息技术支持
世界领先的 ERP实施/咨询服务商 集成的信息技术服务 系统平台支持 应用平台、管理软件、开发中间件 信息技术人力资源提供
成熟的管理咨询方法论 全球化的资源提供
管理架构、工具、模板 支持软件平台 风险管理流程 价值导向的项目管理体制 财务服务 全球化Sourcing服务 全球的人力资源和基础设施服务提供
成本降低/优化项目实施
近期实施了超过2,000个项目 完整成熟的实施架构和工具 广泛的流程创新、6－Sigma、精 益制造的推广和实施经验
深入的行业经验
面向全球的行业接触和支持能力 对钢铁行业客户和竞争的深入了解 掌握行业趋势、发展课题 全球化的知识共享
世界领先的外包服务供应商
信息系统/数据中心外包 管理业务流程外包（财务、采购、 人力资源、资产管理……） 应用开发管理支持 (AMS) 超过$300亿的外包合同金额
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