管理心理学(00163)历年简答题汇总

1．简述人的意志行动的特征。 答：人的意志行动有以下四个特征： （1）意志行动是人特有的自觉确定目的的行动； （2）意志行动主要体现在人的意识对活动的调节支配过程，使人的行动能按自觉的目的去能动地认识世界与改造世界； （3）克服内部和外部的困难是意志行动最重要的特征； （4）意志行动是以随意动作为基础，它是和自动化的习惯动作既有联系又相区别的行动。 2．简述人的气质对于组织管理、思想教育的重要意义。

答：气质对人的实践活动有一定的影响。了解人的气质类型及其特征，对于组织管理、思想教育 等都有重要意义。 (1）扬长避短，发挥特长，合理匹配，提高工作效率；(2）注意互补，协调关系； (3）认识差异，关注健康；(4）因人而异，管理教育。 3．简述提升工作满意度的主要方法和策略。

答：提升工作满意度的主要方法和策略有如下几种： (1 )从领导者、管理者及员工自身进行自主选择，使工作变动有趣，做自己想做的事情； (2)给予公平的激励报酬、福利和晋升的机会； (3)从兴趣、技术与能力的角度将人和工作进行有效匹配，能够扬长避短，发挥特长，促进成 长与发展； (4)鼓励员工参与设计工作，使工作环境、条件、工作关系、工作本身变得有吸引力和创造性，进而使员工得到更高的兴奋和满意度。 4．简述组织变革的动力因素。 答：促使组织变革的起因主要来自外部环境和内部环境两个方面： （1）组织变革的外在压力：①社会政治压力；②技术进步压力；③市场压力 （2）组织变革的内在动力：①企业战略；②组织成员特征；③组织成长。 5．简述选拔领导人才必须克服的心理障碍。

答：选拔领导人才必须克服的心理障碍： （1）以貌取人；（2）强调经验、学历或性别，忽视态度和信念； （3）凭直觉仓促做出判断；（4）任人唯熟，任人唯亲；（5）从众效应。

6．试述在管理实践中运用强化理论应注意的事项。

答：应以正强化方式为主。在企业中设置鼓舞人心的安全生产目标，是一种正强化方法，但 要注意将企业的整体目标和职工个人目标、最终目标和阶段目标等相结合，并对在完成个人目标或阶段目标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的物质和精神奖励（强化物），以求充分发挥强化作用。 (1) 采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。负强化应用得当会促进安全生产，应用不当则 会带来一些消极影响， 可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗 性消极行为。因此，在运用负强化时，应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这样可尽量消除其副作用。 (2) 注意强化的时效性。采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。一般而论，强化 应及时，及时强化可提 高安全行为的强化反应程度，但须注意及时强化并不意味着随时都要进行 强化。不定期的非预料的间断性强化，往往可取得更好的效果。 (3) 因人制宜，采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此，在运用强化手段时，应采用有效的。强化方式，并随对象和环境的变化而相应调整。 (4) 利用信息反馈增强强化的效果。信息反馈是强化人的行为的一种重要手段，尤其是在 应用安全目标进行强化 时，定期反馈可使员工了解自己参加安全生产活动的绩效及其结果，既可使员工得到鼓励，增强信心，又有利于及时发现问题，分析原因，修正行为。

7．联系实际说明CIS战略系统与组织文化建设的关系，阐述CIS战略系统设计导入的步骤与环节。 答：（1）CIS设计是组织文化建设的重要内容： ①CIS设计制定了目标组织文化模式； ②CIS的内部实施过程是组织文化的建设过程； ③CIS的对外实施是组织文化辐射作用的

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体现。

（2）CIS设计与导入的步骤： ①提出CIS计划。这是导入CIS的前提，无论是谁（企业领导者、企业顾问或其它人士）提出，最终都要使得企业最高领导者对CIS有所了解并对企业内外环境有正确的认识。 ②调査与分析。通过调査研究，找到企业问题的关键所在，是成功实施CIS的保证。调查内容主要是企业现状和企业形象两方面。 ③ 确定企业理念。在分析调查结果以后，立足企业历史、现实和未来发展方向，确定企业 的目标、哲学、宗旨、 精神、道德、作风等。 ④ 行为与视觉设计。在企业理念指导下，设计相应企业行为识别要素与视觉识别要素。 ⑤发布CIS。就是将已制订成熟的CIS方案向内部员工、新闻界和社会公众公开。 ⑥CIS实施。如果不能坚决地贯彻实施，再好的CIS方案和计划也无济于事。在实施过 程中，关键在于企业领导者是否有坚定的信念、是否自觉从我做起。

8．管理心理学的研究原则主要包括哪些?

答：（1）客观性原则；（2）发展性原则；（3）系统性原则；（4）理论联系实际的原则； （5）定量与定性研究相结合的原则。

9．简述需要的定义及特征。 答： 一、需要的定义： 需要是“有机体内部的一种不平衡状态”，是满足和维持个体与社会生存、发展的必要事物 在人脑中的反映，它通常以缺乏感和丰富感被人们体验。 二、需要的特征： （1）需要内容与对象的多样性与复杂性。（2）需要与个体生存发展的相关性。 （3）人类需要的共性与个别差异性。（4）人类需要的社会历史制约性。

10．简述影响人际关系的因素。 答： （1）空间距离与交往频率。（2）相似性与同质。（3）需要、性格、气质的互补作用。（4）能力与专长。（5）仪表。

11．简述组织结构设计时应考虑的关键因素。

答：（1）工作专门化（2）部门化（3）命令链 （4）控制跨度（5）集权与分权（6）正规化

12．简述选拔领导人才的主要方法。 答：（1）民主推荐。（2）岗位竞聘。（3）业绩考核。（4）素质评价。（5）岗位模拟测试。

13．试述解决团体冲突的原则、策略和方法。

答： 一、解决团体冲突的原则： 1、提倡和谐发展，引入竞争机制，发展建设性冲突，消除破坏性冲突。 2、要提倡民主，倡导和鼓励员工敢于发表不同意见， 形成生动活泼的局面。 3、要加强信息沟通，提倡意见交流，增加透明度，减少隔阂，缩短心理距离。 4、要健全EAP系统，动员各方面的力量做“平衡心理差异”，以及“自我心理调节”等工作。 二、解决团体冲突的策略： 1、强制（ 或竞争 ）策略，是坚持性高，又不合作的牺牲对方的策略； 2、退避策略，是两个维度都低的逃避对抗的策略； 3、克制策略，是合作性高， 而坚持性低的牺牲自己，满足对方的和解顺应策略； 4、统合策略，是两维均高的求同存异策略； 5、妥协策略，是两维适中的双方让步双方权宜接受的策略。 三、解决团体冲突的方法： 1、协商谈判法（ 即求同存异法 ），用求大同存小异或者求大同存大异的方式缓和冲突； 2、寻找外援法或仲裁调解法，即由上级或第三者出面调停的办法； 3、权力、权威法，即采用诉诸权力或武力，强制性调解或解决方法； 4、拖延与回避法，延缓解决问题，避免直接冲突； 5、合并与兼并法、转移目标法、教育与认知重构法、调整政策或策略方法、解体与重组法等。 14．联系实际论述社会知觉的印象整合与管理。

答： 为防止社会认知偏差效应的干扰以及克服社会知觉的障碍，还应采取以下的措施： （1）要注意通过社会化与再社会化途径，在人际交往

与人际互动中，正确认识自我、认识他 人、认识与处理好人际关系、认识与处理好自己的角色，以促进自我健康成长与发展。 （2）应通过强化方式捕捉与寻找有意义的信息（例如，“聪明品质”对“热情助人者”有积极 意义，而对“冷酷无情的盗贼”或“虚假热情的骗子”是消极意义）；注意显著信息（如“身残心不 残”、“人穷志不短”）的作用，以及克服“负面信息效应"（印象形成中消极信息作用大于积极信息）的影响。 （3）应通过对信息的正确类化（以一定的信息标准将人的特征归类）、运用图式（即经验中 形成的关于个人、群体、角色、事件的认知系统）、信息分化、信息对比，以及实证等方式，来印证 与鉴别信息的真伪。从而，做到由表及里、去伪存真，形成正确的社会认知。 （4）应通过“登门槛”效应（即提出“先小后大”要求的得寸进尺策略）、“门面”效应（即提 出“先大后小”要求的讨价还价策略）和琼斯提出的恭维、诚实可信、自我表现、施惠等印象管理 策略，来保持社会认知印象的有效性与一致性。 （5）还要克服负面情绪的干扰，注意情绪的调节与控制，用理智与理性化的认知方式及信 息整合法则，如平均整合法则（即将好印象和坏印象加起来，再取平均数形成总体的印象）、叠加 整合法则（即将好印象和坏印象叠加在一起形成总体印象）、加权平均整合法则（即对极重要或 次要的品质印象予以不同的加权比例，再取平均数，形成总体印象）等，来纠正信息的非理性化与负面情绪的干扰，以及社会认知和信念的偏差。

15．简述韦伯“理想组织机构模式”的主要管理理念。

答：（1）明确的职能分工；（2）明确的等级制度、职位阶层；（3）明确的法律与规章条例； （4）不讲人情，排除感情干扰；（5）组织职务按标准（专业训练与技术能力）选拔聘任，支薪用人；（6）规范书面文件，处理

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业务；（7）资源控制，提高效率。 16．简述人的性格及其特点。 答： 一、人的性格的概念： 人的性格即指一个人对现实的态度和习惯化了的行为方式中表现出来的较稳定的有核心意义的个性心理特征。 二、性格的特点： 1、态度倾向性 2、社会制约性 3、稳定性 4、可塑性 17．简述团体决策中存在冒险迁移和保守倾向的原因。

答： （1）责任扩散的影响； （2）受团体领导者的影响； （3）团体中多数人的偏爱与从众心理的作用； （4）受冒险和保守价值估计的影响。 18．简述组织形象的功能。

答： （1）规范与导向功能； （2）凝聚与整合功能； （3）激励功能； （4）辐射功能。

19．简述合理的领导素质结构的构成。

答： （1）年龄结构，是指领导班子成员的平均年龄和年龄结构比例。 （2）知识结构，是指领导班子成员的知识构成状况，将具有不同文化程度和不同专业知识的领导者组成合理的立体结构。 （3）智能结构，将具备多种知识和不同智能的领导成员共同组成高素质、高水平、高效能的领导班子。 （4）心理结构，是指领导班子成员气质、性格、品行等个性特征。

20．联系实际论述社会知觉中常见的归因偏差及归因偏差的克服。 答： 一、常见的归因偏差： 1、基本归因错误； 2、认知性归因偏差； 3、动机性归因偏差； 4、其他归因偏差（性别的归因偏差、文化差异的归因偏差、人格差异的归因偏差）。 二、归因偏差的克服： 1、通过归因训练，掌握某种归因技能，形成积极的归因风格（即长期归因过程中形成的比较稳定的、积极有效的归因倾向）。通过归因训练，可以获得各种形式的归因反馈信息，可以有针对性地消除归因偏差。在归因训练时， 对成员所做出的符合实际的、积极有效的归因应及时地给予强化，鼓励他们形成正确的归因风格。 2、要引

导成员多进行个人倾向归因，克服总是外部归因的偏差，以提高他们的成就动机和对工作绩效产生积极影响的作用。并促使他们将其工作的成败归因于自己努力、能力等方面的原因，克服与矫正遇事总是抱怨客观条件不好，归因于运气太差、任务太难等不良的归因倾向。 3、要引导成员多从内在的、不稳定与可以控制的因素（努力）来归因，少从内部的、稳定的、不可控制的因素（能力）来归因，克服成员总是认为自己能力太低、自信心不足的偏差，提高他们的成就动机与自我效能感，增强他们的自信心和继续努力的行为，来改进工作与提高工作绩效。 4、 通过观察学习的方法，即学习与观察其他成员正确归因、改进行为并取得成功的典型实例（包括文字、图片与影视材料等），使大家效仿与学习正确有效的归因方式与行为，也会收到好的效果。

21．联系实际论述领导者的影响力及提高领导者影响力的途径。 答： 一、领导者的影响力： 1、影响力是一个人在与他人交往过程中，影响和改变他人心理和行为的能力。一个领导者是否具有强大而有效的影响力，主要取决于职务、地位、权力、自理、品格、知识、感情等因素。 2、领导者的影响力可以归纳为权力性影响力和非权力性影响力。 二、提高领导者影响力的途径： 1、提高非权力性影响力因素要注意：领导者要加强自我意识与品德修养，做到作风正派、品德高尚、关心他人、团结同事、秉公自律和清正廉洁;领导者要不断学习政治理论知识、专业知识、市场经济理论、现代信息和计算机知识，注意知识更新和扩大知识面，提高自己的科技、文化和知识素养；领导者要在实践中加强锻炼，提高自己的能力水平，包括抽象思维能力、决策能力、创造能力、专业技术与操作能力、社会交往能力、社会适应与管理能力等；要密切联系群众，注意高尚情操的培养，对员工要热情友好，不能居高自傲、态度生硬、以

势压人。 2、正确使用权力性影响力要做到：在使用职权时，态度审慎，执法公正严明，不专制独裁和滥用权力；要秉公自律，为政清廉，赏不避仇，罚不避亲，不以权谋私；要善于用人和授权，大权集中，小权分散，不专权独断；要深人实际调查研究，亲自动手，具体指导，不当甩手掌柜；要虚心听取群众意见，接受组织和员工的监督。 3、通过各种活动形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力和非权力性影响力的效能。提高影响力不仅仅是对领导者直接的要求，还包括被领导者的状态和环境因素。 4、遵循领导的法则，提高领导与管理艺术，发挥成功的领导影响力的作用。在人际关系上应注意如下几点：坚持个人平等，互敬互谅，尊重人格的原则；坚持公平、公正、公开的原则；建立完善的沟通网络，做到信息流畅；坚持积极激励，使员工奋发上进；坚持民主参与，相互领导的原则等。 22．结合管理的实践论述管理方格理论中5种典型的管理方式。 答：（1） （9，1）型管理方式，即“任务型管理”、这种类型的管理者非常关心生产，但不关心人。管理者准备随时坚持他自己的思想，意见和主张，并努力迫使别人接受，如遇矛盾时，处理方法是压制不同意见，在长时间内可以使生产效率真正下降。 （2）（1,9）型管理方式，即“乡村俱乐部型管理”。这种类型的管理者只强调关心人，而不驱使人生去生产。管理者高度估价温和和友好的关系，只要他能得到人们的支持和拥戴，他就永远是安全的，他自然的倾向是预见他人的欲望和要求。生产效率不管是从长期还是短期看都不可能高。 （3）（1,1）型管理方式，即“贫乏型管理”.这种类型的管理者既不关心生产，也不关心人。管理者躲避责任，回避个人义务。这种人与人与世无争，所求不多，但所给也甚微，必将导致一蹶不振的最低的生产效率。 （4）（5,5）型管理方式，即“中间道路型管理“、这种类型的管理者既要

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完成必要的任务，又要保持必要的士气。管理者既公平有严厉，他推崇对问题的“折衷”处理，追寻一种平衡的解决方式。这意味着，在处理生产与人们需求间固有矛盾时，在追求的目标上，寻求两者可以妥协的地方，将生产目标降至人们乐于接受的标准。

（5）（9,9）型管理方式，即“团队式型的管理“、这种类型的管理者既十分关心生产，又十分关心人的因素，而且并不认为这两者是水火不相容的，他努力去发现最好和最有效的解决问题的方法，实现最高生产目标。 23．简述弗鲁姆的期望理论对管理实践的启示?

答：弗鲁姆的期望理论对管理实践的启示 1、 选择激励手段时，一定要选择员工感兴趣的、评价高，即普遍认为效价大的项目或者手段。 2、 确定目标的标准不宜过高，要让员工主管感觉可以实现。 3、 如果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者本人或者上级主管的意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高、实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的。

24按照Y理论，应如何激励员工？ 答： 麦格雷戈提出的人性假设理论即X——Y理论。Y理论假定，员工视工作如休息、娱乐，他们能够进行自我指导和自我控制，不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任，他们大多数人都具有作出3正确决策的能力。Y理论是一种人性假设的积极观点。 按照Y理论假设，管理者激励员工的重点是创造一个使人得以发挥才能的工作环境。领导者的主要职责是指导和服务，让下属担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，以发挥其潜能，满足其自我实现的需要，在管理上给员工更多的自主权，让员工参与管理和决策，建立良好的人际关系和群体关系等。

25.简述Y理论的内容及其管理应用? 答：Y理论的内容：（1）一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样

自然。（2）外来的控制和惩罚，并不时促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。（3）人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。（4）一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。（5）大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力，聪明才智和创造性。（6）在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能知识部分地得到了发挥。 Y理论的管理应用：（1）管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不时指挥者，调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。 （2）激励方式。根据Y理论，对人的吉利主要是给予来自工作本身的内在联吉利，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要（3）在管理制度上就工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力

26简述影响集权与分权程度的主要因素。

答：1、经营环境条件和业务活动性质 2、组织的规模和空间分布广度 3、决策的重要性和管理者的素质 4、对方针及政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况 5、组织的历史和领导者的个性的影响。 27试分析管理心理学与组织行为学的关系。答：组织行为学与管理心理学的联系 从组织行为学的发展来看，组织行为学可以看作是管理心理学的新发展。组织行为学与管理心理学在研究的目的、对象、内容和理论来源方面是一致的。

28简述在管理实践中运用强化手段须遵循的基本原则 答：1.奖励与惩罚相结合 2.以奖为主、以罚为辅 3.及时强化 4.奖人所需

29论述在社会知觉过程中会产生哪

些偏见，及对做好人的工作的现实意义。

答：1、第一印象效应：初次印象，它是指两面个素不相识的人第一次见面时所形成的印象。主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象，一般来说第一印象是消极的。在管理中，关键是如何发挥积极的一面，克服消极的一面。一是在看待别人时，要尽量避免仅凭第一印象就下判断。二是在对待自己时，要严格要求自己，尽量给别人留下第一个良好的印象。在处理人际关系时问题时，要注意克服由第一印象导致的各种偏见和误解。以建立良好的人际关系。 2、晕轮效应：在观察某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的知觉，由于这一特征或品质从观察者的角度来看非常突出，从而掩盖了对这个人其他特征和品质的知觉)要克服晕轮效应，必须在社会知觉过程中，坚持认识人与事的全面性，动态性和客观性。⑴要在深入了解和全面观察、分析一个人的言行后，才对其作出评价。⑵要用发展的眼光看待人和事，⑶要以客观的标准评价人。优先效应和近因效应。 3、优先效应和近因效应：优先效应是指一个人最先给人留下的印象有强烈的影响，它与第一印象的作用是相同的；近因效应则是指最后给人留下的印象具有强烈的影响。（1）首先，在人际交往的过程中，对待初次相识的人，要注意留下好的第一印象，强化优先效应，但对待熟悉的老朋友，也要注意近因效应。，防止出现交往危机。（2）其次，在组织社会活动和开展宣传工作时，充分利用两种效应来强化效果。 4、定型效应：指人们头脑中形成了对社会上某一类人的比较固定的看法。（1）一方面要注意利用定型效应的积极作用，（2）另一方面，要克服定型效应的消极作用。 5、对比效应：人们对当前事物的知觉会受到前面出现的其他事物的知觉影响而产生歪曲现象。 6、相似效应：人们喜欢与自己在各方面较为相似的人。 7、自我实现的预

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言：人们期望的东西可能会变成现实。皮革马利翁效应

30、 在管理实践中应如何处理群体压力与从众行为？

答：（1）群体压力有积极的和消极的区分。在管理工作中，要善于利用沿着正确方向发展的群体压力。对积极和群体压力要维护，对消极的群体压力要减弱他的消极作用。 （2）要善于分析“不从众”者的情况，对出于 “集体主义自决”的不从众者，要给予支持，对故意捣乱，闹情绪的不从众行为，要给予帮助和教育。 （3）应该尽量避免用压制的方式对待群众中的不同意见，要注意保护和支持群众的独创精神。 （4）要充分利用从众行为的积极作用。要警惕和防止从众心理、从众行为的消极作用。 （5）领导者在作决策时，要防止在表面一致的情况下，匆忙作出决策。 （6）重视并善于倾听不同的及反面的意见。

31.请对非正式群体的功能进行具体分析。（或者简述非正式群体对其成员的主要功能）

答：（一）对组织发展的主要功能 1.促进作用 2.阻碍作用 （二）对其成员的主要功能 1.满足其成员心理上和感情上的需求 2.对其成员起着控制作用 3.对其成员起改造作用 4.对其成员的激励作用

32.请阐述影响态度改变的主要因素。 答：（一）社会环境因素 （二）团体因素 （三）态度系统特征因素 （四）个体人格因素

33、请对绩效考核中常见的心理偏差进行分析，并提出解决方法。 答：1.对考核的要素及其等级标准要加以明确的定义，使考核的标准尽可能准确明了，能定量考核的，尽可能量化 2.加强思想政治教育，使考核者客被考核者都树立端正的态度和立场，明确考核的目标、意义，了解考核的原则、程序和方法 3.建立考核信息系统，搞好考核的日常工作和基础工作 4.建立和健全考核机构，建立考核申诉制度，设置合理的申诉程序

34、一个成功的领导者应具备哪些基本素质？

答：1.品质素质 2.知识素质 （1）与领导者密切相关的学科知识 （2）领导的基本理论和实务知识 3.能力素质 （1）组织能力；（2）社交能力； （3）决策能力；（4）创新能力；（5）用人能力； 4.心理素质 （1）较完善的人格；（2）善于转换角色； （3）外松内紧的防卫心理；（4）富有使命感和同情心；

35.简要列举造成沟通障碍的主要因素。 答：（一）语义上的障碍；（二）知识经验水平的限制； （三）知觉的选择性障碍；（四）心理因素引起的障碍 ； （五）组织结构层次的影响；（六）信息过量的影响； 36联系实际谈谈如何应付挫折。 答1.正确对待挫折；2.改变情境；3.适当的精神发泄；

37.简述气质在管理应用中必须注意的几个问题。

答： 1.在安排特殊工作的人员时，必须注意气质要求的绝对性 2.在一般的工作安排和人员优化组合时，必须注意气质要求的互补性 （1）在一般的工作安排中，要注意满足工作对同一个个体具有几种气质特征的互补性的要求 （2）在工作分工中，要注意不同职位对气质互补性有不同的要求 （3）在人员优化组合时，要注意集体对不同个体的气质类型的互补性的要求 3.在进行人员培训时，既要注意气质的顺应性，也要注意气质的发展性

38.简述在管理实践中运用强化手段须遵循的基本原则。 答：1.奖励与惩罚相结合 2.以奖为主、以罚为辅 3.及时强化 4.奖人所需

38.简述群体规范的作用。 答：（1）维持和巩固群体的作用 （2）树立评价标准的作用 （3）群体动力的作用 （4）行为导向的作用

39.影响人际关系的因素有哪些？ 答：一、相似性和一致性 二、距离的远近 三、交往的频率 四、性格和气质 五、主观印象 六、思想品德 七、需求互补

40.简述自我意识对自我管理的意义。 答： （1）自我意识为自我管理提供根据 （2）自我意识决定了自我管理的方向 （3）自我意识自我管理获得了一致性

41.简述公平理论的实践意义。 答： 1.在不公平感产生的原因上，应处理好公平分配与正确判断的关系 2.在解决不公平感的方式上，应处理好制度改革与观念转变的关系 3.在利益分配的比较方式上，应处理好比较范围和比较标准的关系 42.简述组织文化建设的内容。 答：1.企业价值观体系 2.科学的经营管理 3.全方位激励的管理方法 4.增强企业内部凝聚力5.加强礼仪建设 6.塑造组织形象

43、简述组织变革阻力的产生原因及克服变革阻力的方法。 答：一、组织变革的阻力 （一）心理原因造成的阻力 （二）经济原因造成的阻力 （三）社会群体原因造成的阻力 二、克服变革的阻力 （一）进行力场分析 （二）让组织成员参与变革 （1）领导者对变革表现出有足够的决心、信心和诚意，并勇于承担责任 （2）在参与讨论变革的各类人员中，要包括不有同层次和不同专业的人员，如工程技术人员、工人等 （3）领导者要真心实意听取下级建议 （三）利用群体动力 （1）造成强烈的归属感;（2）树立组织威望； （3）利用群体目标； （4）形成共同的认知； （5）利用个人威信； （6）注意群体规范； （7）充分进行沟通； （四）奖励变革中的创新者 44.结合管理实践阐述如何在管理中加强对非正式群体的引导和利用。 答：（一）正确认识非正式群体 （二）利用非正式群体的积极因素 （1）利用非正式群体成员之间感情密切 （2）利用非正式群体内部压力大 （3）利用非正式群体内部信息沟通灵敏、迅速的特点 （4）利用非正式群体核心人物影响大，活动能力强的特点，绐予他一定的权力 （5）努力使非正式群体的组织结构与正式群体的组织结构趋于 一致，从而使

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职工获得最佳的工作心理状态 （三）做好转化工作，限制非正式群体的消极因素 （1）要做好其核心人物的转化工作 （2）要使这种非正式群体的目标纳入组织目标的轨道 （3）要重视与他们的感情联络 45.联系实际谈谈如何克服绩效考核中的心理偏差。答： 1.印象性偏差；2.晕轮效应偏差；3.对照效应偏差； 4.趋中化的偏差；5.暗示性偏差；6.首因偏差； 7.近因偏差；8.情感偏差；9.从众效应偏差；10.相似性偏差； 46．简述马斯洛需要层次理论对激励理论的主要贡献。 答：（1）对人类基本需要的层次等级结构的揭示 （2）对人类基本需要从低级到高级发展过程的揭示 （3）对人类基本需要中优势需要及其转移性规律的揭示

47．根据人际交往的交往深化规律，人际交往可分为哪几个层次？ 答：（一）礼仪交往；（二）功利交往；（三）感情交往；（四）思想交往； 48．简述组织变革的外部动因。 答： （1）技术的不断进步 （2）价值观念的变化 （3）竞争的加剧 （4）国家政策的变化

49．试述常见的归因偏差及克服这些偏差的办法。答： （一）常见的归因偏差 1.观察者与行为者的归因偏差 2.涉及个人利益的归因偏差 3.对自然现象作拟人化归因的偏差 （二）归因偏差的克服 （1）要引导组织成员学习科学知识，尊重自然规律的特殊性，避免拟人化归因 （2）要收导组织成员多进行个人倾向归因，克服总是归因外在因素的偏差，以提高他们的成就动机对工作绩效的影响作用 （3）要引导组织成员多从内在的不稳定因素（努力）归因，少从内在的稳定因素（能力）归因，克服总是认为自己能力低的归因偏差，以提高他们的自信心

50．联系实际论述如何利用群体动力克服员工对组织变革的抵制。 答： （1）造成强烈的归属感;（2）树立组织威望； （3）利用群体目标； （4）形成共同的认知； （5）利用

个人威信； （6）注意群体规范； （7）充分进行沟通；

51.试述气质在实践中的地位与作用。 答：1.气质类型本身无好坏的区别 2.气质不能决定一个人的成就高低 3.气质对工作性质和效率以及人际交往方式和教育方式具有一定的影响作用

52.简述影响个性形成的因素。 答： 1.先天遗传因素 2.家庭因素 3.文化传统因素 4.阶级和阶层因素 53.简述态度的主要特性。

答： （一）对象性；（二）社会性；（三）个体性； （四）内隐性；（五）稳定性；（六）系统性； 54.简述群体的特征。

答： （1）各成员之间相互依附，在心理上彼此意识到对方的存在 （2）各成员之间在行为上有共同的规范，彼此相互影响 （3）各成员具有群体意识，即具有“我们同属于一群”是这个群体中的一员之感受 （4）各成员心理上行为，以实现某种共同的目标为宗旨

55.简述人与人之间沟通的特殊性。 答： （1）人与人之间的沟通，主要是通语言来进行的 （2）人与人之间的沟通，不仅限于信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点等的交流 （3）在人与人之间的沟通过程中，交流动机、目的、态度等心理因素有着重要的意义 （4）在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍

56.简述组织文化建设的基本步骤。 答： 1.建立领导体制；2.建立独立部门；3.制定计划； 4.对组织现存文化的盘点；5.目标组织文化的设计；6.实施计划；

57.联系实际，论述预防与缓和因竞争而引起群体间冲突的方法。

答： （1）设立共同的竞争对象 （2）订立超级目标 （3）尽量提供各群体互相往来的机会 （4）尽量避免形成争胜负的局面 （5）强调整体效率，强调整个组织的效率，以及强调各部门对整个组织作贡献的重要性 （6）加强思想教育

59、联系实际，分析传统组织理论的特点。

答：1.特点如下： （1）明确规定的职权等级制度 （2）专业化的分工 （3）明确的规章制度 （4）程序无情感因素 （5）技术是提升的基础 （6）法定的程序系统 （7）管理权与所有权分离 2.特点主要如下： （1）目标实现会受到干扰 （2）会产生专制意识 （3）创造性易被削弱 （4）硬性规则易产生负作用 （5）封闭结构缺乏弹性

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