海底捞运营案例分析

案例分析之海底捞

一、背景

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。二十余年来，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆的38个城市有141家直营餐厅。在中国台湾有1家直营餐厅。在国外，已有新加坡3家、美国洛杉矶1家、韩国首尔1家和日本东京1家直营餐厅。

二、海底捞成功之处

去海底捞消费过的人，对海底捞最深刻的印象就是它的服务，殷勤的服务，甚至可以说是无微不至的服务。这些服务来自于海底捞最底层的服务员，他们的热忱服务带给食客良好的就餐体验，体现出海底捞以人为本的服务理念。但这种以人为本的理念如果仅仅是体现在对顾客的服务上，那么海底捞可能并不会这么快从竞争激烈的餐饮行业中脱颖而出。恰恰是海底捞想到了并且做到了很多餐饮企业没有注意到的地方----将以人为本的理念用在自己的员工而不仅仅是顾客

身上。

海底捞以人为本的对待员工可以概括为尊重与希望。把员工当做自家人，给予其尊重，使其愿意在“自己家”尽心尽力的干活。海底捞鼓励双手改变命运，他给与所有员工一个公平公正的平台，在这样一个平台上，员工充分展现自己，用自己的双手去改变命运。 海底捞的具体措施分为如下几个方面：

1、待遇

（1）海底捞的员工中很大部分是来自农村的打工者，海底捞用一线城市的中等工资来吸引这些三四线城市的打工者，这比他们原来打工的地方赚的多得多，他们自然会愿意前往海底捞工作。

（2）每一位在海底捞工作的员工都能享受到海底捞包吃住的福利待遇，这个包吃住不仅仅是简单的帮打工者找个群租房然后简单解决伙食问题。海底捞的宿舍要求距离店面步行不能超过20分钟，而且还配有专门的洗衣做饭的家政人员。即使是在租金昂贵的一线城市，海底捞员工的宿舍也绝对是在正规小区的套间中，配有空调电视机，甚至有可上网的电脑，目的就是给打工者一个家的感觉，让他们安心踏实的在企业长久工作下去。

（3）海底捞还有一些非常罕见但很人性化的福利待遇，如他们每个月给大堂经理、店长以及优秀员工的父母发放几百块钱的养老补贴，一方面是帮他们减轻父母的养老压力，另外一方面让他们的父母为自己的子女感到自豪，增强员工对企业的归属感。还有员工的子女跟随来到大城市上学，海底捞不仅帮忙联系解决教育问题，还给予一定的

学杂费报销。另外海底捞还在四川简阳投资千万建立住宿制学校，让员工老家的子女来到学校接受完全免费的教育。这些人性化的待遇是其他企业做不到的，但海底捞做到了，这样大大增强了员工对企业的认同感和忠诚度，员工当然愿意留在海底捞尽心尽力的工作。

2、管理机制

（1）海底捞有独特的一套授权管理模式，员工自上至下被授予不同等级的权利。副总级别可以审批200万以下的开支；大区经理可以批准100万以下的开支；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。每一名一线员工，都拥有赠送菜品或者免去菜品费用的权利，甚至在他们觉得必要的时候拥有完全免单权。这样的授权站在员工角度他们觉得自己被企业信任才会放权给他们，越是这样他们越不会滥用手中的权利而是更加珍惜这样的信任。当顾客在消费中发生任何问题，不需要层层请示找领导才能解决问题，一线的服务员能够第一时间及时的处理客户的不满，消除矛盾，这样会为企业带来更多良好的口碑。并且在工作中由于有了部分的授权，员工在工作中也能发挥主观能动性，个人创新给顾客带来更多超预期的服务，从而帮助企业抓住更多的客户。

（2）海底捞拥有清晰透明的晋升渠道，管理者可以由普通员工--领班--大堂经理--店经理--区域经理--大区经理，薪资会跟着晋升阶层逐级递增。而员工可以通过普通员工-优秀员工-标兵-劳模-功勋的逐级晋升，薪资水平与中层管理者几乎持平。这样的晋升渠道能够大大

激发底层员工和管理者的工作热情，在企业公平公正的文化背景下，更是让员工相信依靠自己的双手就能够带来幸福的生活。这样的企业力量是无穷的，潜力是巨大的。

（3）海底捞的绩效考核也很独具匠心。海底捞将每家分店分为ABC三个等级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续评为C级的分店有可能面临淘汰。而评判并不是以盈利的高低为标准，而是以顾客的满意度以及员工工作的积极性作为考量指标。很显然，在分店与分店的PK中，如果想要不落下风，始终保持在AB两个梯队里，分店就必须紧抓服务质量。这就要求基层服务员必须保持高度的工作积极性和为顾客服务的意识，如果这些做到了，那这样的门店盈利能力想不好恐怕都比较困难。

3、其他举措

(1)海底捞鼓励员工创新，他们会对员工的创新方案进行筛选，表彰提供创新案例的员工并给与奖励。现在在海底捞服务中提供的橡皮筋，手机套，眼镜布等都是基层服务人员在日常工作中的发明创新，并已经推广运用到所有门店的服务中，得到了顾客广泛的好评，这就是创新带来的进步与收获。

（2)海底捞有个独创的制度叫“嫁妆”，就是任职超过一年的店长离职给予8万块钱的补贴，即使是被同行挖走的也给。小区域经理走人给20万，大区域经理走人送一家火锅店。这是一家企业的自信，也是一种对员工的承诺。在我企业工作没有后顾之忧，那么这样的企业

员工的忠诚度自然会比同行更高。

三、中国企业应该向海底捞学习什么

中国的企业无论国企还是民企，底层的员工只是服从上级安排的的一个棋子，企业的发展是领导或老板关心的事，与己无关，特别是纯国企，领导都是由上级部门任命的，只需对上级负责就行，能切实考虑到让员工是否能从企业的发展中受益的领导少之又少。而民企的老板大都是以自己的利益最大化出发，真正做到以人为本，从员工的角度，为员工去思考的也不多，而且实际上大多数的私营老板不愿去思考这些问题，因为这与他们的直接利益是有冲突的，但他们没有想过增强员工的企业归属感所带来的间接效益或许会更多。

那么中国的企业究竟该如何从海底捞学到有价值的管理理念呢？首先我们认为作为管理者要以人为本，管理者既要向上级领导负责，也要多了解下属员工的看法想法。这点做起来很难，中国的等级观念由来已久，特别是国企，阶级化严重，管理层习惯于以自己的主观意志指挥员工。虽然国企现在也规范了制度，制定了重大事项的决策程序，基层员工也能有渠道反应自己的想法，但这些只是制度规范，并非类似海底捞“家”的文化，没有形成良好的企业文化就会因制度本身的教条影响企业内部办事的效率。

其次要有信任，海底捞的信任体现在对员工授权。普通员工如果认为有必要，就可以给客户免单。孟子曰：君视臣如手足，则臣视君如心腹，领导要真正敢放权，这样的放权，既是减轻自身压力，让自

身能够更好的投入到管理工作中，另外也能够充分调动基层员工的工作积极性，员工会像对待自己家一样对待企业，基层工作将会充满创新与活力。

第三就是公平和希望。不患寡而患不均，所有基层员工都是从一线做起，都面对同样的晋升通道，企业只有保证公平公正，让员工认为只要自己真诚、努力、踏实、肯干，就有机会获得晋升，提倡用自己的双手改变命运。这样员工在自己的岗位上自然会加倍努力的工作以期获得应得的晋升机会。

不仅是企业学习企业，我们这些员工也应该向海底捞员工学习。首先海底捞的员工大部分来自于农村，他们格外珍惜在海底捞工作的机会，所以海底捞的服务员一般都是一路小跑，服务的笑容也给人感觉很真诚。我们作为企业的员工也应该像他们一样在工作中全身心的投入，把企业当做是自己的家。在自己家工作，有强烈的归属感，自身的责任心也更强，这样在工作中努力把事情做的更好，效率也会得到提高。

成功的企业都有大致相同的共性，诚信，公正，善待他人，团结协作，坚持不懈，其实这些也是作为一个公民应有的品德，一个企业，一个民族，乃至一个国家，具备了这些最基本的优秀品质，就已经是一名成功者了。

四、海底捞存在的问题与建议

海底捞自1994年成立至今已20多年，其曾经被外界推上神坛被

誉为“学不会的海底捞”，但到现在其被引为经典的管理模式也开始出现漏洞。

1、管理制度的弊端

以人为本的理念是海底捞的特色，把每一个员工都当成家人看待，这是海底捞获得巨大成功的重要原因。但随着企业不断地扩张，目前这家公司已拥有上百家门店的近2万名员工，前期简单的管理如何适配当前的形势，是其急需解决的一个难题。

尽管内部有一套考核晋升机制----海底捞的员工分为6个等级，合格、一级、先进、标兵、劳模、功勋，按照绩效考核的方式，半年员工参加一次晋升考核，如员工通过考核，也会给提拔他的师傅发放奖金。但是优秀的技术线的员工最高也只能升到功勋员工，当一名员工在自己的普通岗位上做到功勋员工时，他享受的待遇将和一名店长差不多。对于一个门店拥有150-200名员工的海底捞而言，有机会晋升上去的都是干活非常卖力和辛苦的员工，但这毕竟只是少数。大多数人晋升相对缓慢，导致工作积极性有所下降，这对企业自身的发展也是桎梏。

如何改革现有的管理制度，让更多的人得到持续的发展，这是海底捞需要思考的。

2、员工流失的问题 海底捞管理模式被称为“家文化”，其对员工的尊重与培养被外界所称道，加上其较高的收入，对教育程度低的打工者吸引力较大。近几年海底捞有意加强对高学历人才的招聘，但这些年轻的80，90

后作为新鲜血液进入海底捞，他们有着鲜明的个性与追求，与传统的“家文化”产生了一定的冲突。我们从一些相关的报导上也看到，有不少年轻人慕名来海底捞应聘，其中不乏本科学历的人才，他们工作了一段时间之后发现，他们做得都是基层工作非常辛苦，还会被老员工打压，感觉出头晋升无望。所以近年来海底捞的新员工流失率逐年增高，有数据显示2015年入职三个月内的新员工流失率几乎达到了70%。

3、互联网+的影响

互联网的影响力日趋加大，传统行业的商业模式都在面临变革，海底捞也不例外。受淘宝等电商的影响，零售行业的实体店在逐渐减少，但随之而来的是餐饮店却越开越多。新开的商业广场都至少划出一整层楼作为餐饮休闲区，消费者在餐饮消费上可选择的余地越来越大。另外随着外卖行业的飞速发展，足不出户就能享受到各种美食已成为很多年轻人的选择，这对海底捞等传统餐饮店来说也是一种挑战。如何跟上时代发展的脚步，在激烈的竞争中保持不败之地，同样是海底捞要面对的。

我们的建议如下：

1、建立标准化的管理制度，

对于海底捞这样的劳动密集型餐饮服务企业，它的管理方式一直都是以“人治”为主，这样的管理方式的好处在于员工容易对企

业产生感情忠诚度高，但弊端也很明显，容易出现管理者不够客观公正，考评管理中存在不公的地方。建议寻求专业的管理咨询公司，协助建立标准化、规范化的管理制度，将原本人为打分的考核项以量化的方式进行科学的考核，这样既能避免人为因素使绩效考核失去公允，动摇人心，影响员工工作积极性，又能提高管理工作效率。

2、更新企业文化，加强团队建设

针对新进的不少80，90后人才对企业“家文化”的认可度不高，海底捞要做的就是与时俱进更新自己的企业文化，在不丢弃原有的“家文化”的同时，针对年轻人积极上进的特点，给年轻人规划一张更美好的工作蓝图，以双手创造未来和良好的晋升渠道作为着重点来吸引和抓牢年轻员工。并且打破企业原有管理者必须要从基层干起的传统，对于优秀人才破格重点培养，为海底捞团队注入新的能量。

3、放慢扩张步伐，静心修好内功

海底捞已高速发展了20多年，如果再继续加速开店，很容易造成管理梯队断层，服务质量跟不上老店，直接影响海底捞品牌。我们建议海底捞应避免盲目扩张，在经营好现有门店的基础上，对员工进行培训进修，将管理人才储备起来，并且也要创新更新服务理念以及服务标准，给予顾客更多别的餐饮企业给予不了的特色服务，这是海底捞一直在追求的。之后再考虑加速扩张，开更多新店的计划。