考核调研材料

一、绩效考评的方法和途径

所谓绩效考核,其实是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现组织目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到组织和个人发展的“双赢”。

而事实上,绩效考评已成为人力资源管理中最令人头痛的事情之

一。一方面,由于绩效考核指标的制定是一项非常复杂、繁琐的事情;即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。另外,即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系,在评价中,仍难免会犯一些错误,由于绩效考评是对人的评价,它关系到所有被评价者的切身利益,所以,所有的人都很敏感。考评中发生的问题,很容易被夸大、歪曲,造成各种新矛盾,带来新问题。所以,绩效考评中,除了要有一套科学的绩效考评指标之外,还应该实施培训,同时,要沟通、沟通、再沟通。就目前而言,绩效考核的方法和途径有很多,但是,我认为至少要注重以下三点:第一,要在增强绩效考核目标内容的针对性上着力。现阶段,我们面对的工作主体与工作层面更多,领域更广,利益关系也更加复杂,这就要求我们在确定绩效考核目标内容上要更加注重统筹兼顾。应根据形势发展和任务变化的

新特点,选择综合性强、涵盖面广的项目作为考核目标,确保绩效考核指标既能全面反映干部履行职责和德能勤绩情况,又能突出重点,起到纲举目张、牵一发而动全身的作用。效益型目标要力求量化、准确,便于操作和考核;效率型目标要明确进度和质量,提出完成的时限要求,注重工作实效;达标型目标要有工作标准,规定完成进度,排出在横向和纵向中的位次。综合型目标要突出重点,处理好全局与局部,主要与次要的关系。在内容确定上重点考核干部在完成任期目标和履行岗位职责过程中提出的工作思路,采取的措施,发挥的具体作用以及所取得的绩效等。第二,要在增强绩效考核指标体系的准确性上着力。科学合理地设臵考核指标,是客观、公正、准确地考核和评价干部绩效的基础。在设臵考核指标时,要坚持突出重点,采取分层分类、动静结合、定性定量相结合的方法。一是在整个指标体系的设臵上,要全面反映德、能、勤、廉等人的全面发展情况,不能片面地用单一指标考核干部。二是在考核任务指标的设臵上,要既重视反映日常工作任务完成情况的指标,又重视反映工作质量、完成工作时限和效率等其他指标。三是考核指标既要有确定性,在一个时期内相对固定,又要根据形势的发展适时调整。第三,要在增强绩效考核的科学性上着力。一是要规范考核程序。在合理确定绩效考核指标及内容的基础上,严格按照听取考核对象的述职、组织群众测评、个别座谈、现场察看、专项抽查、综合分析鉴别、反馈意见的程序对干部绩效进行考核。二是要完善考核方法。要在实践中不断摸索、不断总结、不断完善在干部绩效考核方法上诸如抽样调查、绩效审计、绩效公示和纵横

比较等方式方法。三是要全面、客观、公正地分析评定考核结果。所谓全面,就是在考核干部税收工作的成效时,要对其为人、组织协调能力等多方面进行测评。所谓客观,就是既要看在工作的能动性,也要看客观条件的优劣程度;既要看上级领导的认可度,也要看群众的公认度。所谓公正,就是要严格按程序办事,增加考核工作透明度,扩大群众知情权,将绩效考核结果向群众公布,听取群众的意见。在进行科学分析,准确评估的基础上,认真做好绩效档次评定工作。

二、绩效考评的特点及其考核结果的正确运用

绩效评估是一把“双刃剑”,正确的绩效评估,能激起员工努力工作的积极性,可以激活整个组织;但如果做法不当或绩效考核结果没有得到合理正确的运用,可能就会产生许多意想不到的后果。因此,无论是绩效评估还是其考评结果的运用都要体现公正、合理、公开,这样才能起到积极的激励作用。这就要求领导机关在绩效评估过程中应全力了解、发现基层人员对评估的不满,进而寻找其不满的原因,制定措施解决不满。因此,设立、制定绩效的组织者应设立正式的绩效考核怨诉程序,若人员或部门对考评结果不满可以上诉至高一层的考评小组,为人员及部门设臵畅通的怨诉渠道;这样不但使基层组织或人员可以通过正式的途径表达不满,并知道能将自己的不满上达至领导层;同时亦可使领导层人员积极面对工作,不作回避,以积极的态度解决问题,从而使不满逐渐降低,逐步培养起人员或部门对集体或

上级领导机关的向心力,使个人目标与团队的整体目标得以进一步的协调统一。同时作为上级机关更应创造条件让基层组织或人员有更好的表现,把每个人当作和谐大家庭的一分子,把绩效评估同基层干部职工的成长、进步与组织培训计划有机地结合起来,而不仅仅局限于薪金、奖金与升免,从而使绩效考评从制定到组织计划实施及结果的运用都能起到积极合理的作用。

因此,作为税务部门,在制订出一整套详实、公正、操作性强的绩效考评方法的同时,应该着力在其考核结果的运用上下功夫,不仅要将科学化、精细化理念进一步体现和落实到具体的税收工作之中,激励和督促税务干部必须把小事做实、实事做细、细事做透;激发和带动干部在做好本职工作的同时能适应多种不同岗位的需要;使干部实现从“要我做”到“我要做”的转变,实现从被动工作到主动做事的转变,实现从“应付了事”到“追求质量”的转变;还要使干部的工作理念得到进一步升华、工作积极性和主动性进一步高涨、工作责任感进一步强化、工作的质量和效率得到进一步提高、干部职工的综合素质得到进一步的提升。这就要求我们必须科学合理的应用绩效考核结果:一是要将干部绩效考核结果作为提拔使用干部的重要依据。对那些勤于善于学习,勇于实践,大胆开拓创新且群众公认程度高的干部,要予以重用或大胆破格提拔;对于那些思想观念落后,甚至违背规律,蛮干造成损失的干部,要采取组织措施,视情节轻重,分别给予批评教育、诫勉谈话、降免职处理。真正把那些德才兼备,对待工作有激情

有信心,考虑工作有思路有办法,推动工作有魄力有韧劲,落实工作能用脑用心又不计名利、不事张扬的干部选拔重用起来。二是要依据绩效考核结果有针对性地加强干部的教育管理。对干部存在的潜在性、苗头性、倾向性问题,要及时指出,予以化解,以防微杜渐。三是要通过运用干部绩效考核结果形成干部奖惩激励机制。古人曰:“国家大事,唯赏与罚。赏当其劳,无功者自退;罚当其罪,为恶者咸惧。”依据干部绩效考核结果,对绩效突出的,要采取多种形式进行表彰奖励;对绩效一般的干部,在反馈考核结果的同时,帮助其分析原因,指明努力方向;对绩效较差的干部,要采取惩戒措施,进行严肃处理。使勤政为民、求真务实的干部得到褒奖,使好大喜功、弄虚作假的干部受到惩戒,切实把干部的“优”与“劣”同“奖”与“惩”有机结合起来,使考核结果在奖惩机制中得到充分正确的运用,为税收事业的健康发展提供有力的人才保证。

作者:秦玉凤 来源:辽宁税务高等专科学校学报2006年第4期

对优化县级地税机关目标管理绩效考核机制的思

考

目标管理绩效考核是加强税务机关效能建设，改变机关作风，提高执法水平，提升工作绩效、挖掘干部潜能的重要手段和保证。在当前各地规范津补贴发放后，如何实施目标管理绩效考核，已成为县级税务机关亟待解决的首要问题，笔者凭借多年从事办公室工作的实践，作了一些思索，供大家参考。

一、当前目标管理绩效考核

射洪县地方税务局2006年印发的《射洪县地税系统季度（半年）工作目标考核办法》，探索建立了目标管理绩效考核机制，通过几年的运行，逐步形成了较为科学、规范，有效促进工作落实的激励约束机制，确保了政令畅通，各项工作得到及时有效地落实，干部工作的积极性、主动性大大提高。今年我们又印发了《射洪县地税系统在职人员工作津贴考核管理办法（暂行）》，主要解决规范津补贴发放后的季度工作考核问题，侧重于履行职责、作风效能方面，一定程度上促进了季度工作的落实。

二、存在的问题

通过这两个考核文件的运行实践，虽然取得了一定的成绩，但也陆续暴露出一系列问题：一是在实际工作中我们的考核实际上就是按所列工作内容检查其是否完成，忽视工作质量与工作效率。二是考核过程中实施工作系数与完成工作任务相结合的考核，由于工作系数指标体系是按所任职务设计的，工作系数没有完全反映岗位工作量，导致职工个人之间苦乐不均的现象发生。三是对各单位考核指标多，而对局机关各职能部门考核指标少，缺乏能够客观反映工作落实质量和效率的考核办法。

三、几点建议

如何解决这些问题、建立科学、系统、高效、规范的绩效考核机制是摆在我们面前的一个重要课题，借鉴一些县地方税务局绩效与目标管理办法，结合射洪地税实际，提如下几点建议：

（一）明确目标绩效考核原则

坚持下管一级考核的原则、去繁就简考核的原则、分类负责考核的三大原则。

（二）科学设臵考核指标

从射洪地税工作实际出发，按照德、能、勤、绩、廉五个方面建立科学完善的绩效考核指标体系，调整和优化岗责体系，优化业

务流程和人员配臵，配合目标责任分解，制定详细而又具有可操作性的考核指标，重点是围绕绩效目标考核工作业绩。

按照干部职工的工作业绩、工作能力、工作态度及社会评价等进行分类，设臵重点考核指标。为鼓励开拓创新、争先创优，增设加分项目。

按照干部职工的工作业绩、工作能力、工作态度及社会评价等进行分类，设臵重点考核指标。为鼓励开拓创新、争先创优，增设加分项目。

建议考核指标设臵为：

1. 工作业绩指标：包括工作数量、质量和工作时效。

2. 工作能力指标：包括岗位技能，“一岗两责”的能力等。

3. 工作态度指标：包括工作纪律、服务态度、服从领导安排等。

4. 社会评价指标：包括纳税人有效投诉、反馈意见评价、明查暗访结果等。

5. 专项加分指标：重点工作突出贡献、稿件录用等。

建议考核分类设臵为：

1. 对稽查局、各税务所的考核分类：设队伍建设类、综合管理类、税收征管类三大类。由相关领导牵头，相关股室负责，制定考核内容，细化考核项目，量化考核指标。

队伍建设类，由纪检组长和分管人事、党务的领导牵头，具体含纪检监察工作、人事教育工作和干部培训中心工作、机关党委和工、青、妇等工作。责任股室为监察室、人教股、党委办。 税收征管类，由分管税收业务和法制工作的领导牵头，具体含综合税收管理、税收征管、税收法制工作、税收信息化合纳税服务工作。责任股室为综合股、征管股、法制股。

综合管理类，由分管计财工作和办公室工作的领导牵头，具体含办公室工作、计划财务工作。责任股室为办公室、计财股。

2. 对机关各股室的考核分类：每季度机关各股室汇报工作，局领导考评；日常和年度工作与市局平时通报和年终考核相结合，实施考核。

（三）优化考核系数体系

本着“以人为本、权责结合、多劳多得”的原则，优化现有考核系数体系。建议对各股室和稽查局、税务所的工作总量进行测算，纳入考核系数体系。对相关工作量大、责任重的岗位适当提高考核系数，倡导多劳多得，逐步形成“要我工作”变为“我要工作”的局面。

（四）改变绩效考核办法

以前的考核实行的是扣分制，形成了多干多扣，少干少扣、不干

不扣局面，造成职工个人之间苦乐不均现象的发生。改传统的“扣分制”为“加分制”，把考核由“处罚型”改为“激励型”，充分调动干部工作的积极性、主动性。建议实行两级考核监控机制，即单位（部门）考核和县局考核。

建议修改《射洪县地税系统在职人员工作津贴考核管理办法（暂行）》，将侧重于履行职责、作风效能方面考核改为只考核组织地税收入工作。

县局只对机关股室和稽查局、各税务所实施考核。机关各股室和稽查局、各税务所对职工个人进行考核，制定考评标准时应综合考虑职工个人工作量和工作难度。

（五）逗硬实施绩效考核

县局成立目标管理绩效考核领导小组，建议由局长任组长，下设办公室，由县局办公室、监察室、人教股等相关股室人员组成，并确定专人负责目标管理绩效考核日常工作。县局对机关股室和稽查局、各税务所的考核，由绩效考核办定期组织专人对各类材料报送情况、会议落实情况、考勤考绩情况、督查督办情况进行考核，同时抽查机关股室和稽查局、各税务所在实施考核过程中，是否存在考核不客观、不公平等情况。各股室和稽查局、各税务所对职工个人的考核，根据工作人员的工作态度，工作难易度，工作成效等进行考核，并与被考核人进行考核沟通，最后形成绩

效考核结果并报县局。通过两级逗硬考核，层层把关，及时发现工作中存在问题，为领导层决策提供翔实的依据。

作者：向 阳 射洪县地方税务局纪检组长

张竟锋 射洪县地方税务局副局长

文成君 射洪县地方税务局办公室副主任 关于完善基层税务机关人员绩效考核体系的思考 近年来，随着人事机构改革的完成，各基层国税局开始逐步探索内部管理模式的改进，税务机关人员绩效考核体系进入人们的视野，有一些地区已经在探索中开始实施。本文就建立基层税务机关人员绩效考核体系的现实意义和具体措施等问题作一些探讨。

在人事工作中，人员绩效考核工作通常是指从单位管理目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作业绩等，进行以事实为依据的评价。并使评价以及评价之后的人事管理有助于单位管理目标的实现。管理者可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的，从而不断提高工作绩效。

就目前而言，基层国税机关作为国家重要的执法部门，在具体税收征管工作中一直或多或少地存在着“疏于管理，淡化责任”的问题。究其原因，其根本在于缺乏一套科学合理的人员绩效考评体系和激励 11

机制。因此，如何客观、公正、准确的对国税干部的绩效做出评价，充分发挥他们的潜力和工作积极性，是当前人事工作管理与实践亟待探讨与解决的重要问题。

一、实行绩效考核的重要意义

近年来,我们在研究中发现，就整个考核工作而言，当前实行的以目标管理考核为主要内容的考核体系不能较好地反映国税系统的行业特点和职业特征。考核结果难以区分工作优劣，呈现出了严重的均优性。特别是考核中片面强调对工作质量的评价，忽视了国税系统各岗位工作的差异性和特殊性，忽视了人员的因素。其主要表现形式为三大突出问题：一是工作绩效考核大都实行扣分制。不论哪个岗位，都以百分制为基础，工作中出现错误就扣分，不出错就不扣分。这样就造成了一个怪现象：有的干部业务量大，工作比较繁杂，难免造成失误，在考核中既被扣分，又被扣钱。有的干部工作非常清闲，在考核中反而不会被扣分，造成了“多干多出错、少干少出错、不干不出错”的弊端。这在一些工作任务比较重、工作责任比较大的主要工作岗位或关键岗位上表现尤为明显，严重挫伤了干部的工作积极性;二是不同岗位的工作，没有一个科学、统一的衡量标准。现在的考核仅仅是就具体工作项目进行评价，既没有考虑到不同岗位干部的工作量，也没有考虑到有些干部身兼数职的情况，不同岗位工作人员之间的工作实绩评价困难。而且税务部门内部既有税收业务工作，又有行政管理工作，两者性质不一，考核的标准必然不同。前者适用定量考 12

核，后者则不适用;三是考核结果未能与干部任免、晋升、使用及工资等真正挂钩。结果常常是“雷声大雨点小”，使考核结果既难以反映绩效的真实面貌，也不能对干部的工作产生大的影响，失去了考核对国税干部的激励作用。

综合以上因素，要切实调动税务人员工作积极性，提高税收征管质量和效率，就必须实行科学合理的绩效考核体系。

(一)、实行人员绩效考核，是使考核更加科学合理的有效载体。 工作绩效量化考核主要包括四个方面：工作数量、工作难度、工作质量和工作责任。

工作数量考核，就是把工作人员当月完成的工作数量，按照时间进行量化考核的一种办法。测算出办理每项税收业务所需要的一般工作时间，并把这个工作时间转化为工作量化分数，对工作人员完成的各种不同性质的工作进行量化考核。

工作难度考核，就是按照工作的难易程度、责任大小、所需专业知识的多少和工作强度来确定不同岗位的难度系数并计算得分的考核方法。工作责任大、难度高、专业知识要求高，岗位权重系数就大，反之就小。

工作质量考核，就是将每项工作的质量在不同行政层面的实效程度及上级单位的认可程度作为考核依据的一种考核方法。不同的人员 13

完成同样的工作，由于工作质量不同，可能所得分值相差比较悬殊。这样就能拉开档次，因此这项考核也就能激励税务人员去高质量的完成每一项工作。

工作责任考核，就是根据工作过错造成的后果和产生的影响为依据进行处罚的一种考核办法。规定工作失误的等级越高，追究的力度就越大、量化扣分就越多。这实际上就是以往考核中常用的扣分制方法。

把握住以上考核重点，就会使考核更加全面，更加科学，兼顾到各项工作的数量和难度，使考核结果能够真实体现出国税干部的工作绩效。在实施绩效考核的过程中，考核办法的制定特别重要。必须充分体现动力机制，创造条件，充分满足干部职工的物质和精神需求，从而实现有效激励。根据考核结果实行物质和精神鼓励，并与争先创优和干部年度考核等次评定、竞争上岗、学习培训机会挂钩，从而达到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的。

(二)、实行人员绩效考核，是激发税务人员提高工作积极性的有效途径。

当前，国税干部职工晋升渠道窄是一个不容回避的问题。一是晋升渠道单一，千军万马挤职务晋升的独木桥，以至于80%的干部奋斗一辈子就是一名科员。随着时间推移，大多数人年龄偏大，升迁无望，逐渐对工作失去了热情，工作积极性受到挫伤，影响了国税干部队伍 14

的活力，制约了国税工作的发展。二是国税系统属于垂直管理，与社会其它领域的人员缺乏流动，国税干部的发展空间受到了限制。三是随着税收征管信息化的迅速发展，征管效率显著提高，基层国税部门已呈现机构收缩的大趋势，领导职数进一步减少。这样，晋升职务之路已是愈行愈窄。在这种情况下，依靠传统职务晋升的方式来激发干部活力，体现干部价值的做法就越来越困难了。很多干部能力突出，工作出色，但是却失去了职务晋升的机会。

而通过人员绩效考核则可以为国税干部施展才华提供更加广阔的空间和舞台，有效激发干部队伍的活力。实行绩效考核与经济利益挂钩，在绩效考核中表现突出的干部可以获得实实在在的利益，使干部认识到职务的提升不是实现自己价值的唯一途径，可以在自己的岗位上通过努力工作获得肯定，最大限度地调动他们的工作积极性。

二、实行绩效考核的基本思路。

考核不是目的，是手段。绩效考核的目的是保证目标的完成，提高办税人员的效率。因此我们需要建立的绩效考核模式应该依托信息化手段，依靠CTAIS基本数据，融岗责体系、全程服务、工作目标考核、收入任务考核、网上办税、人财物管理等系统于一体，实现对全体干部的行政、执法、服务等行为和每一涉税事项的实施过程及结果(事前、事中、事后)的全面监控、考核和管理，以实现对两权的制约，规范执法，依法治税，全面提升税务部门的行政管理、税收管理和涉税服务的水平和档次。成功的绩效考核要达到以下目的：一是要实现 15

对干部绩效关键指标的科学、公正评定;二是要实现与干部工作绩效紧密挂钩的激励机制;三是要实现干部工作成果与存在不足的明晰化，为干部个人和分局整体工作水平的提高提供依据。

人员绩效考核的具体操作可以分为以下程序：

一是明确岗位职责。在详细制定工作流程和岗位职责的基础上，进一步明确各科室工作范围和事项。这既是一个理清职责的事情，同时也是进一步统一思想的过程。先由干部个人梳理，再由科长汇总归并，提出涵盖全科工作内容的事项。具体事项还分为可通过CTAIS等软件系统自动取数以及需要人工统计等两部分。

二是确定工作项目分值。将每个工作项目的分值分为数量与质量两个部分，其中数量的单位分值与完成工作所需时间、难易程度成正比，质量的单位分值则按相应的工作要求确定，分别占一定的比例。确定项目分值是整体绩效考核模式中矛盾最多、也是最关键的一项工作。每位干部的工作责任界定到一个什么样的位臵，其工作实绩能否得到科学合理公正的评价与认可，他们的工作积极性和创造性能否通过绩效考核得到维持和提高，事项分值的确定就是其中最关键的一项基础性工作。在具体操作时一方面要组织人员对关键事项的分值进行测算、比较，另一方面对涉及到不同人员之间不同工作性质的事项，则由科长与一般干部及时沟通，充分交换意见，适当调整分工，尽量使每位干部所涉及到的事项分值基本相等，增强绩效考核的合理性。对每个干部完成事项的数量不作硬性规定，由各人根据科长派工完成 16

或主动发起完成;对质量要求则按高于基本要求、具有一定挑战性的原则予以确定。同时对金税工程类、征管质量类、文明创建类等责任重大、影响本单位整体形象的工作则适当提高分值。

三是进行月度绩效测定。以国税干部每月所处理的工作量累计数为基本的数量指标来源进行得分统计，对各人涉及到的公共项目则根据科室或本单位台帐记录给予相应得分。对质量分值，按工作数量的10%由科长进行日常抽查。通过软件自动生成以及人工统计的方法，能够自动将每个干部的月度内工作得分予以累计形成个人月度绩效。较为准确和全面地反映各科干部工作的绩效水平，也便于干部相互之间的比较，在充分展示工作能力和责任心，感受成绩的喜悦时，也能通过了解工作中存在的不足和失误感受到压力。对每月绩效考核情况，在科内由科长与干部间的互动实行沟通，在全分局则以公示的形式让每个干部相互了解，畅通信息沟通渠道。由于整个考核结果较为准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实际上也就是对干部工作能力、工作积极性和责任心的一种评价和确认。因而能够同步地向干部反馈两个方面的信息：一是通过绩效考核了解自己的在整个科室中工作任务完成的状况，进而让自己花费的劳动得到充分的肯定与认可;另一方面通过与科内同事的横向比较中发现自己工作的质与量上存在的不足，以及改进的方向。对科长而言，也可以根据各人工作进展情况和科内工作的总体要求，实时全面了解各人的工作情况，合理分配工作量，形成团队协作的效应。

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四是认真兑现考核结果。绩效考核结果不是孤立的，而是与干部的个人利益和发展进步息息相关的。考核结果要与下面的五方面内容挂钩：一是确定考核分值和考核奖金;二是为干部的教育、培训提供参考;三是为合理配臵人员、设臵岗位提供参考;四是为干部的竞争上岗、聘任录用提供参考;五是为年度公务员考核、评先奖优提供依据。通过绩效考核，干部工作出现失误就要承担相应的责任，工作保质保量绩效突出，就要给予物质和精神奖励。只有这样才能使绩效考核发挥出应有的作用。

三、实行绩效考核应该注意的问题

人员绩效考核是一种全新的考核体系，需要在实践中不断探索，总结经验。在实际工作中，实现干部绩效考核管理还要注意以下几个方面：

一是对干部实行绩效考核管理必须在上级国税局人事部门的认可和指导下进行，特别要注意准确把握一些政策性因素。只有这样才能使绩效考核工作经得起检验，真正发挥出作用。

二是考核既关系到每个干部的切身利益，更对整个单位的工作环境和将来发展产生深远的影响。因此绩效考核方案不能只由上级制定、下级执行，而是应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的目的、项目和标准，使干部理解、接受，消除干部对考核的抵触。要有一个切实可行的科学考评 18

方案，做到公平、公正、真实、可行，得到大多数干部的认同，增强考核的准确度和信服力。

三是合理确定工作项目分值和奖励办法，拉开奖金档次。奖金如果只是平均发放而不是根据干部的实际工作状况，只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对干部工作实绩的漠视。因此绩效考核的重点在于解决鞭打快牛的现象，使多劳多得成为共识。 四是实行绩效考核管理应建立定量与定性相结合、客观评价与描述性评价相结合、领导评价与民主测评相结合的全方位立体化考核体系。综合考虑干部个人的“德、能、勤、绩、廉”以及工作的“分类、分项、加权、量化”，结合本单位实际情况，突出方案的人性化、灵活性和可操作性。

五是在实施绩效考核过程中要扬长避短，充分发挥绩效考核创新工作、激发活力的作用，避免出现漏洞，激化矛盾。总之要做到完善考核流程，保障干部权益，确保考核质量，提高工作水平。

人员绩效考核既是对国税干部工作状况的确认，同时也是在确认的基础上对干部以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向，改变了国税干部只是作为被动考核对象的传统认识，确立了每个干部都是考核工作积极参与者的民主管理理念。全面推进人员绩效考核能够最大限度激励国税干部的工作热情，从而有效提高整个团队的工作效能，必将对整个国税工作产生深远的影响。

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绩效考核工作在基层国税机关推行两年以来，收到了很好的效果，也出现了一些亟待完善的地方。笔者结合望城区局的实践，就进一步推进绩效考核谈一点认识和思考。

一、望城区局开展绩效考核工作的基本情况

（一）量化指标，细化分值。将考核指标分为综合和业务两部分。综合部分涵盖了劳动纪律、廉政建设、信息安全、竞赛活动、重点工作等10个方面；业务部分由组织收入、数据票证、税政执法、征收管理、纳税服务、税务稽查等6大方面94项组成，并根据工作的权重科学设臵分值，满分为100分，让每名干部知道自己“应该做什么、做到什么样、应得多少分”。

（二）分级考核、责任到人。实行分级考核制，将绩效考核与基层多年来行之有效的岗责考核有机结合起来。区局负责考核科室和分局，每季度对各单位工作情况进行考核评分；考核实行列举扣分法，没有达到规定指标就扣去相应分数，最多扣完本项满分，即不存在负分。科室和分局负责考核个人，将对本单位的相应扣分落实到具体责任人，区分直接责任、连带责任、领导责任等不同责任进行相应的扣分。

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（三）严格奖惩，强化应用。一是将绩效考核与干部能级挂钩。综合考虑干部职工的工作难度、工作大小、特殊贡献、差错率、教育

培训成绩等因素，结合干部职工个人年度绩效考核情况，由低到高划

分为3个等级，综合得分95分以下的为一级，综合得分95分（含）以上98分以下的为二级，综合得分98分（含）以上的为三级。一级

（初级）津贴为每月200元，二级（中级）为每月400元，三级（高

级）为每月600元。二是将绩效考核与干部福利挂钩。将干部职工除

基本工资以外的全部奖金、津贴作为绩效考核奖金，与绩效得分直接

对应。2010年，该局干部职工奖金最高相差近万元，打破了分配上

的平均主义。三是将绩效考核与评先评优挂钩。明确规定只有在年度

绩效考核中得分靠前的干部才具备评先评优资格，改变了以往评先评

优论资排辈、“轮流坐庄”等不良现象。2010年评出的15位优秀公务

员，全部是绩效考核为满分的同志，树立了良好的评先评优导向。

二、当前绩效考核工作中存在的问题

（一）上下衔接不顺畅。目前，省市局每年的绩效考核办法出台

时间较晚，往往要下半年才下发到基层。而基层局考虑工作需要，只

能在年初根据上级局年度工作会议布臵的工作来确定年度考核指标，制定年度绩效考核办法。等上级局新的绩效考核办法出台后，经常出

现很多指标要求不一致，导致基层要相应的修改考核指标，做二道功，浪费时间和精力。

（二）干部认识不到位。由于上级局绩效考核办法没有与岗责考

核对接，更没有与干部福利直接挂钩。使得基层在推行本单位的考核

办法时，少数干部特别是绩效考核得分偏低的干部认为触动了自身的

经济利益，有一定的意见和不同的看法，给基层工作协调造成了新的

矛盾。

（三）考核结果难精准。目前，基层局绩效考核工作主要是人事

部门在实施，考核时临时抽调相关科室人员参加，由于参加考核的人

更关注自己的工作，又不可能让所有科室人员全部下来考核，更难以

将项目涉及的所有内容全部来实地检查和评判，往往只能通过抽查和

看资料的方式进行，这样给被考核对象造成考核结果有偏差的疑问。特别是一些难以量化，只能主观评判的项目，被考核对象面对不利于

自己的结果时，主观上有抵触情绪，对考核组有看法，造成结果难以

得到干部职工的一致认可。

（四）结果应用不充分。虽然基层局尽量扩大考核结果的应用，但是受公务员管理体制等多方面因素的限制，目前还不能把考核结果

与干部的选拔使用、职务晋升直接挂钩，更多的是靠经济手段兑现考

核结果，难以触及干部的思想。

（五）考核效果不明显。目前考核结果的交流反馈机制尚未完全

形成，考核者与被考核者之间没有就工作中的“亮点”和“弱点”进行深

入沟通，干部对自己的缺点不能完全察觉，也找不出、抓不住、查不

全工作中的薄弱环节，使考核达不到促进工作科学发展的目的。

三、加强基层国税机关绩效考核工作的建议

（一）进一步完善考核机制。建议上级局尽可能在每年年初出台

当年度考核办法，以便于基层按照要求抓落实。在考核对象上要变领

导班子绩效考核为全员绩效考核，将岗责考核体系纳入到绩效考核中

来，提高基层干部职工对绩效考核工作的参与感，增强责任心，更好

地发挥以考核促工作的导向作用。

（二）进一步扩大考核结果的应用。建议上级局将绩效考核结果

与干部的福利待遇、评先评优、选拔使用等挂钩，使绩效高的干部有

位子、得票子。要坚持效率优先、兼顾公平的原则，既要以绩效高低

定福利等级，打破平均主义，又要充分考虑实际情况，对个别能力有

限、工作态度好的干部，可适当调高等级，不能过度拉开差距。要坚

持将绩效考核结果作为评先评优的重要依据，改变对公务员年度考核

单凭群众和领导印象“打分”的状况。要把绩效考核结果作为人员调配

晋升的重要依据，在提拔任用时，同等条件下绩效考核优秀者优先提

拔任用，激发干部的工作热情。

（三）组建专业的考核队伍。变人事部门单独考核为综合考核，在人员组成上既要有领导、有群众代表、又要有业务骨干，使考核小

组具有广泛的代表性和权威性。同时要加强对考核人员的培训和筛

选，让每个考核者知道考核什么，用什么标准考核，尽量减少考核者

的素质对考核结果的影响。

（四）完善绩效考核结果沟通和反馈机制。在每季度考核终了后

三日内召开绩效改进会议，沟通情况，查找问题，分析原因，采取措

施，提出整改要求，消除部分干部的不安心理和不信任感，发挥绩效

考核的导向作用。同时，要运用考核结果，对干部的素质结构和能力

水平进行比较分析，找出存在的问题，并及时向干部反馈，使每个干

部对自己的成绩及存在问题有一个正确的认识。

（作者系望城区国税局党组副书记、局长 朱清平）

关于基层分局岗位绩效考核的思考

发布时间：2005-12-13 10:34:00 阅读次数： 768次 编辑：彭程

随着国税管理的进一步科学化、规范化，绩效考核正越来越多得到重视，成为一种管理手段得到广泛应用。

一、目前绩效管理考核中存在的不足

1．忽视了岗位差别。由于缺少对人的能力的客观评价体系，工作分工时平均平均主义严重，不管你的知识、经验、资历、能力、水平，也不管岗位工作的难

与易，你只要在这个岗位，就要完成这个岗位的任务。而实际上，干部的素质参差不齐的情况还是比较严重的。因此，一方面，一些特别重要、业务水平要求的岗位找不到合适的人才；另一方面，一些水平高、能力强的人被安排到简单劳动岗位，而一些水平低、能力差的人被安排到复杂劳动岗位。岗位的不适应使绩效考核的基础不牢。同样是一个科员，有的是注册会计师、注册审计师，有的连会计分录都看不懂，如此大的差距在考核中根本无法类比。

2．鞭打快牛的情况较多。一些能力较强同志会被安排到一些重要的工作岗位，工作任务重、压力大，不仅不能得到奖励，反而考核的内容多，出错的概率高，接受考核的机会多，被扣分扣奖的机会也多。责任大，做得多反而失去多得到少，严重制约了干部工作积极性的发挥。相反，一些能力差、水平低的干部会被安排一些相对轻松的工作，责任小，检查考核少，出错概率少，基本扣不到分，也不会少得奖，无形中起到了保护落后的作用，也不利于激发干部的进取精神。

3．奖金分配平均主义严重。虽然有的单位也按职务高低实行了不同的奖金系数，但对相同职级之间基本上没有差别。干部的能力差别非常大，有的一个人可以顶几个人用，有的几个人顶不了一个人用；一线有那么多的干部，但真正说能精通企业帐务的并不多；一个工作了三年的科员和一个工作了三十年的科员在能力、水平上的差距是很大的。这些差别在绩效考核中都被忽视了。

4．关注过错多，关注激励少。考核方法更多考虑的是你做得不好如何扣分，却很少考虑创造性劳动如何加分。从导向性上看，现有的考核办法多是引导干部如何不犯错误，做一个不出错的官，却很少有激励干部开拓创新、动脑筋想办法、提高工作效率和质量的机制。在强调工作规范化的同时，把人视为机械人，

把工作视为简单的重复劳动。而事实上，绝大部分国税工作都不是简单劳动，更不可能和工人生产生产螺丝钉一样来定量衡量。一个小时可以评估一个企业，三天乃至三个月也可以评估一个企业，质量是大不一样的。

5．考核难以到位。加分鼓励大家从心理上、情面上都比较容易接受，但扣分批评就不太容易接受。因此，一到考核时段，为扣1 分而顶顶撞撞、争论吵闹的屡见不鲜。基层负责人不得不用大量的时间来平衡、协调，既影响了人际和谐，又使干部产生了强烈的抵触情绪。久而久之，干部不愿被扣分，科长不想多扣分，不想得罪人、老好人、一团和气的现象严重制约了考核的到位。

二、岗位绩效考核的总体思路和基本原则

为进一步全面落实科学化、精细化的管理要求，优化基层分局的人力资源配臵，激发和保护基层国税干部想干工作、多干工作、干好工作的积极性，笔者认为，岗位绩效考核的基本思路是：在各基层分局明确岗位设臵、工作职责、质量标准和难易程度的基础上，科学合理确定干部的工作岗位，形成“岗得其人、人得其位、各尽其能、能尽其用”的人力资源管理的新格局。充分尊重广大干部本人的意愿，本着公开、公正、公平的原则，通过对岗位工作业绩、工作质量、工作成效的科学考核，强化岗位责任，按照职、能、权、利有机匹配的原则，拉开奖金分配的档次，激发干部的工作积极性、创造性和主动性，盘活人力资源。努力形成“想干事的有机会，能干事的有舞台，会干事的有地位，干成事的有实惠”的人力资源管理新机制，促进各项国税工作质量的提高和任务的完成。 岗位绩效考核应遵循下列基本原则：

1．明确职责，强化考核。要通过书面方式明确各部门、各工作岗位的工作职责、目标任务、质量标准、数量要求和考核奖惩措施，并本着自愿的原则，得到干

部本人的认可。采取多种考核方式，强化工作绩效考核，确保上级各项工作要求真正在基层得到贯彻落实。

2．注重激励，体现导向。要注重激励和保护干部的工作积极性和创造性，鼓励争先创优、积极进取，鞭策得过且过、碌碌无为，惩处失职渎职，促进干部想干事、会干事、善干事、多干事、干好事。

3．公开、公正、公平。在岗位设臵、明确职责、考核奖惩、选岗竞岗、奖金发放等各个环节，都要注重征求广大干部的意见，多听取各方面的反映。方式、要求、标准和结果等事关干部切身利益的事项要民主公开。操作程序、方式、方法要遵循一定的规则，按照一定的标准，实施统一的衡量，确保客观、科学、公平、公正。要通过岗位绩效考核，增强集体的和谐性和凝聚力，增强对领导班子的信服力。

4．岗职、岗能、岗酬匹配。岗位绩效考核以能力和绩效为导向，以质量和效率为根本，以按绩取酬为保证，力求使岗位和职责、岗位和能力、岗位和酬劳相一致，使每个干部都能干想干、会干、善于干的工作，搭建起干部施展才华的事业舞台，激发干部爱岗敬业、建功立业的热情和活力。

三、岗职设臵和定位

（一）岗职设臵：

1．岗位数量：分局要根据本分局地理位臵、环境布局、工作对象特点、工作任务和要求、人力资源的年龄、知识、经验、能力结构等各方面的因素，合理确定本分局的岗位数量和名称。岗位数量原则上要与在职人员数量基本一致，以利于人人有岗位。

2．岗位职责：对每一个工作岗位，要结合工作任务、工作要求、工作流程和岗

职体系，制定岗位职责说明书，明确具体的岗位工作内容、职责范围、工作要求、质量标准和进取方向。

为解决人力资源不足的矛盾，农村分局的副分局长（含）以下（市区科所长以下）领导干部，除履行领导职能外，必须承担一定的一线岗位的具体工作。所有从领导岗位上退下来的干部，不再履行领导职能，直接从事具体岗位工作。

3．岗位（难度）系数：按照岗位职责，根据近两年来该岗位的客观工作量、主观工作量、工作的繁简程度、技术要求的高低、执法责任的大小、干部选岗倾向等各种因素，取各因素系数的平均值，合理确定各岗位综合岗位系数。 分局长岗位系数市区由市局、县（市）区由县（市）局统一确定。分局其它干部的岗位系数由各分局自行确定。人员定岗后，对因客观原因造成工作量、工作难度有较大增加的，经分局考核领导组研究，可以在一定的幅度内，适当提高其当年岗位系数。

岗位系数的确定要通过广泛的调查研究，注重充分听取广大群众的意见，

（二）岗位确定：

1．基本原则：

主管组阁，双向选择。科（所、股）长选员组阁，一般干部选科（所、股）并选岗。

促进流动，全面提高。除特殊岗位、特殊人才和确有需要的可以由分局直接定岗外，凡在同一岗位上工作满5年者，一般不得选择原岗位。

鼓励先进，兼顾资历。在同等条件下，连续3年考核等次优秀者、年龄大资历深者、原担任过领导职务的优先。

2．基本程序：

（1）科（所、股）长先行在分局范围内相应职级选岗，由分局局长室研究并报直接上级批准履行手续后定岗。

科（所、股）长按分局核定的数量选员。在组阁选员时，所选人员中原科（所、股）人员不得超过80%。

（2）一般干部可任选科（所、股）、岗。科（所、股）长选员与一般干部选科（所、股）一致者，经分局批准，即可定科（所、股）。第一轮未能定科（所、股）者进行第二轮选科（所、股），选同一科（所、股）的人数多于空缺人数时，通过竞科（所、股）确定。

（3）定科（所、股）后的一般干部进行选岗，如一般干部选岗皆不重复者，经分局批准，即可定岗。在同一科（所、股）内有2（含）人以上选择同一岗位的，实行竞岗。

（4）第一轮选岗竞岗结束后未定岗者，经分局公布空余岗位后，进入第二轮选岗竞岗。

（5）经过第二轮选岗、竞岗后，仍未定岗者，由分局领导推荐上岗。被推荐上岗者，实行试用期，试用期一般3至6个月，具体时间由分局确定。试用期内，综合岗位系数在原有基础上下浮20％，试用期满并经分局考核合格后，重新核定其岗职系数。

（6）如不服从推荐上岗的，县（市）区（市区）由分局上报县（市）局（市局）按待岗处理。

3．竞岗的方法要求：

凡同一岗位同时被2人以上所选或同一人被两个科（所、股）长以上所选的，分局应召开竞岗专题会议进行竞岗。

（1）竞岗方式：竞岗可采取定性推荐和系数竞拍两种方式进行，也可以两种方式结合进行，由各分局根据实际情况确定。

（2）竞岗组织。竞岗由分局局长室组织，建立竞岗评选组（5－9人），由分局领导代表、所在科（所、股）科（所、股）长、群众代表(抽签确定，下同)组成，具体负责定性推荐时的定性打分和系数竞拍时的中标确认。

（3）竞岗程序。

——定性推荐竞岗程序：

在竞岗人详细说明竞岗的理由、工作目标、具体措施的基础上，根据本人志愿、本人业务能力、群众推荐、竞岗所在科（所、股）长意见、分局长意见，由竞岗评选组确定。具体推荐、测评方式及计分办法，由各分局根据实际情况确定。 ——系数竞拍竞岗程序：

当一个岗位有3人以上竞岗时，可进行系数竞拍竞岗，由奖金系数最低的人中标。当一个岗位没有人竞岗时，可适当提高奖金系数进行竞拍。

（4）竞科（所、股）比照竞岗的方式方法进行。

4．定岗

（1）通过选岗竞岗后，由分局明确每个同志的工作岗位，并上报直接上级备案。

（2）定岗后如有不能认真履行岗位职责，或出现工作严重失误，造成重大影响等问题，经责令改正仍未改正者，可由科（所、股）长建议，经分局研究后调岗并报市局备案。

（3）工作人员因上级提拔、调岗或工作需要跨分局调动的，所缺岗位由分局作适当调整。

5．定岗后的人员必须在两日以内办理好移接交手续，到新岗位工作。无故不到

岗者一律先待岗。

6．竞岗选岗定岗工作，可以每年进行一次微调，具体时间市区由市局、县（市）区由县（市）局统一安排。

四、岗位考核和计酬

1．对岗位职责的的履行情况，实行分级管理的考核方式，即分局考核到科（所、股），科（所、股）考核到岗位（个人）。

2．基层单位必须在明确岗位职责的基础上，制定详尽具体的考核办法，并按月实施考核，考核方案报上一级组织备案。

3．考核可采取日常、集中、抽查等方式进行，也可采取连环考核的方式（即下一道环节对上一道环节的工作进行考核）。对考核事项，能定量考核的尽可能定量考核，不能定量考核的也要尽可能定性考核。考核结果以计分的形式体现。

4．对考核情况要进行认真的分析和研究，对成绩要总结经验，对问题要分析原因并明确改进措施，考核结果要在一定范围内公开。

5．建立考核讲评制度，每月对当月工作情况、好人好事、存在问题和下月工作打算，要以分局为单位集中进行讲评（30人以上分局可由科讲评）。

6．建立合理的奖金分配制度。除节日福利费市区由市局、县（市）区由县（市）局统一发放外，其它所有奖金一律按考核结果发放，不准平均分配。奖金宜分为三个部分：即职务奖金、岗位奖金和专项奖金。职务奖金占奖金总额的50%左右。主要根据职务、工龄、技术职称（技术职务资格）、是否担任过领导职务等各方面的因素综合考虑发放，具体标准和档次市区由市局、县（市）区由县（市）局统一制定并发放；岗位奖金占奖金总额的40%左右。主要根据岗位系数和岗位职责履行情况（岗位考核结果）发放，具体标准和档次由各分局确定；

专项奖金占奖金总额的10%左右（其中分局占7%左右，科占3%左右）。主要用于对临时性工作、突击性工作、突出贡献性工作、岗位系数调增等方面的奖励。分局部分由分局掌握发放。科部分由科自行掌握发放。考核加扣分必须与加扣奖金相挂钩，具体标准可由各分局自行确定并在考核办法中明确。

五、岗位绩效考核的组织实施

基层分局的岗位绩效考核，对彻底打破平均主义的“大锅饭”，实现能者多劳、多劳多得，鼓励积极进取、争先创优具有十分重要的意义。要取得预期的成效，各单位领导要精心组织，各工作部门要周密计划，全体干部要共同参与和密切配合。

1．深入动员发动，认真做好细致的思想政治工作。

改革涉及到基层分局的每一个人，涉及到每一个人的岗位和奖金的调整，涉及到整个管理方式的改进，对我们旧的思想观念将是一次强烈的冲击。要动员全体干部，明确改革的目的意义，统一思想，提高认识，端正态度。各级领导要过细地做好干部的思想政治工作，广泛开展好谈心活动，摸清干部的思想脉搏，对个别有思想负担的同志要主动做工作，把大道理讲实，小道理讲透，切实将每个同志的思想认识统一起来，为改革的顺利实施打下坚实的思想基础。

2．加强组织领导，高标准地做好选岗竞岗工作。

为保证改革工作的顺利实施，各级要建立相应的工作班子，明确分工、责任到人。要贯彻群众路线，坚持“公开、公正、公平”的原则，自觉接收群众监督。要积极引导，客观地评价干部的潜能，使每个干部合理定位。要真心诚意地帮助干部解决在选岗竞岗中遇到的各种问题，当好干部的参谋，使选岗竞岗中实

施的各项措施得人心、暖人心、稳人心。每个干部也要客观地进行自我估价，准确定位，根据自身的情况选择工作岗位。对不能选择到合适岗位或在新的岗位上无法适应的，要采取边工作边学习的方法使其及早适应新岗位的工作要求，尽快完成角色的转换。

3．要树立全局观念，正确对待岗位调整和个人得失。

改革是需要付出代价的，需要大家保持平常心，树立全局观念，适应改革发展的新形势，适应新的岗位、新的要求。要从根本上破除平均主义、吃“大锅饭”的思维定势，以发展的眼光、务实的态度看待这次改革，树立“水平定位次、能力定岗位、实绩定收入”的全新观念，讲政治、讲原则、讲团结，个人服从组织，局部服从全局，顺应改革发展的潮流。广大党员要充分发挥好模范表率作用，为群众树立榜样。

4．要严肃组织纪律，保证改革顺利实施。

要动员干部站在讲政治的高度认真对待改革，顾全大局，严守纪律。改革过程中，要严格按程序办事，坚持民主集中制原则，重大事项必须经集体研究决定，防止各种不正之风。要一手抓改革，一手抓收入，保证改革与收入工作“两不误，两促进”。要注重做好人员到位后的工作衔接，组织好各项交接工作。改革期间，对不能选择到合适岗位，又拒不服从组织安排的；对不按正常渠道反映问题，无理取闹的；对擅离职守，影响正常工作的，一律按有关纪律严肃处理，绝不姑息，确保改革期间干部思想不散，工作秩序不乱，征管标准不降，税收收入不减。

（作者单位：南通市国家税务局）

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绩效管理的关键是建立科学的绩效评价体系。目前，在税务部门绩效管理中不同程度地存在着管理目的、偏重税收收入指标考核、求全失重和重结果轻过程等方面的偏差。如何纠正这些偏差，建立起科学合理的绩效评价体系，对于推进税收征管长效机制建设，提升国税文化品牌，充分挖掘人力资源的潜力，提高国税队伍建设素质有着重要的意义。

一、推行税务绩效管理的目的和意义

从企业角度看，绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。而从税务工作的特点看，则有其特殊的目的和意义。

（一）税务绩效管理的内涵和目的

笔者认为，所谓税务绩效管理，就是为实现税收管理的目标，对税收工作及干部职工的业绩、效率和效益，用科学的方法进行考核评价的管理活动。其内容涵盖了税收工作的全过程，包括税收执法、

干部职工素质、纳税服务、税收收入等各个方面的指标要求，其目的是通过建立科学的综合绩效管理体系，加强管理者与被管理者双向沟通，以调动税务干部的主观能动性和工作积极性为出发点和立足点，以岗位目标责任制、税收行政管理责任制和税收行政执法责任制、“两权”监督有关规定以及干部全员评估制度等为平台，确立目标、过程控制、明确岗责、分解责任，努力提高国税的整体管理水平，实现税务管理再上新的台阶。

（二）税务绩效管理的意义

第一，绩效管理有利于真正实现“以人为本”。绩效管理是在以人为本的理念下检视管理人员与组织融合的最佳工具和桥梁。通过管理干部的绩效表现来了解管理的效果，适度改变管理风格或适时地调整计划，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出。

第二、推行绩效管理是加强基层税收管理的切实需要。目前，“疏于管理，淡化责任”仍然是基层国税管理中存在的问题之一。表现在：管理重点不太明确；管理基础不够扎实；管理责任难以落实。“人人都管，人人都不负责”的现象普遍存在。而推行绩效管理就可以有效地解决上述问题，从而加强内部管理。

第三、推行绩效管理是管理创新的有益尝试。税收的全过程就是一个完整的管理过程，管理创新是提高基层税务工作质量和效率的关键。在税收管理模式不断完善和税收管理信息化逐步推进的情况

下，不断实现管理理念，管理方式的突破，才能真正做到“人机”结合，从而充分挖掘管理的潜能，释放科技管理的效能。

二、税务绩效管理中存在的偏差

（一）绩效管理的目的偏差

税务部门不是一个经济实体，而是一个行政实体。绩效管理在基层税收实践过程中，更多体现的是绩效考核；而绩效考核则偏重于物质奖励，税务行政实体绩效管理的作用没有得到充分发挥。实践证明，钱发的越多，工作绩效不一定越高。因此，期望税务部门仅仅靠物质奖励形式激发员工的积极性，创造出更多价值是不现实的。绩效评价的管理方式刚导入税务管理时，不少单位就将其作为奖金发放的依据，其实这是一种管理目的的偏差。容易造成以下问题：第一，奖金激励不适合税务部门的职能要求。税务部门不是企业，不能以追求效益为最终目标。税收的实现要依据相关法律法规合理征收，不能多征或少征税款。因此，片面追求物质刺激的绩效管理不适应当前的税收工作，也容易进入管理误区，影响征管质量和效率，甚至影响国税自身形象；第二，奖金激励不适应公务员管理要求。随着公务员阳光工资的推行和税务管理要求的不断提高，奖金激励作用将受到限制。

绩效管理已从过去税收征管绩效考核扩展到征管绩效考核、科室绩效考核和员工绩效考核等方面，从科室、个人所担负的岗责入手，健全岗责体系，加强岗责考核必将发挥越来越重要的作用。

（二）偏重税收收入指标考核的偏差

在过去，不少单位存在偏重税收收入指标考核的观念，这与我国税收管理的传统观念密切相关，也与我国的财政体制特点关系密切。在实际工作中，各种与税收收入相关的硬性考核指标仍然很多，具体的讲，偏重税收收入指标考核会带来三方面问题：一是评价的片面性。税收收入指标固然重要，但不是唯一。要正确评价一个科室和干部职工，就必须对其日常工作进行全面的考核。否则，就会带来消极因素，整体工作就难以平衡发展；二是容易损坏税务部门的社会形象。在偏重税收收入的治税思想下，税企之间的摩擦可能增加，从而影响国税形象，不利于和谐税收的建设；三是容易违背经济规律。税收收入的增减依赖于地方经济发展的实际现状，各个地方的经济实力和收入水平也有所不同，过于偏重税收收入的考核可能出现与经济和民生不和谐的现象，如果处理不当，甚至会影响今后税收的增长。

（三）求全失重的偏差

在建立综合绩效评价管理体系的过程中，求全失重的偏差具体表现在：建立综合绩效评价体系不能均衡评价，存在“胡子眉毛一把抓”，或者“捡了芝麻丢西瓜”，等现象，其原因主要包括没有理

解建立综合评价指标的目的和原则、不擅长处理全面和重点的关系、不擅长筛选有用的和无用的数据等方面，而这些关系的把握对促进综合绩效评价具有重要的作用。

税务管理对每一项工作都有具体的要求，不分主次轻重来进行绩效评价容易造成以下问题：第一，在众多的税收管理要求中，有些要求对税务总体管理来说是无关紧要的，将其作为考核标准没有多大意义，反而增加了不少工作量；第二，在各项管理要求中，有些工作存在先后流程关系，后者是建立在前者基础上的，前后考核就存在重复考核的问题；第三，个别管理要求具有特殊性，不具有可比性，将其作为考核标准从绩效管理的角度来讲意义不大。所以，建立绩效评价体系要与国税的长远发展目标联系起来，要用科学的方法选取那些主要、关键、具有代表性、能充分反映绩效状况、具有导向性、可操作性的指标和数据作为绩效评价的标准。

（四）重结果轻过程的偏差

重结果轻过程的绩效管理，在具体工作中也不同程度的存在，偏重于考核结果，而对任务目标完成的过程不去认真审查，容易偏离相关原则要求，其管理的最终目的也会发生偏差，影响实际管理的质量和效果。重结果轻过程的偏差容易带来诸多问题，在实际工作中，往往工作结果有了，但是没有在规定时间内完成或者完成质量较差，缺少必要的过程约束和监督，最终也必将影响工作水平和质量；对涉及到多个环节的工作，每个环节之间的传递与衔接不及时，存在科室

间或上下环节间相互扯皮，可能考核结果是没问题的，但中间环节其实出了问题，等等，因此，结果要考核，过程同样需要考核。要加强实施过程中的检查监督，对各环节发现的问题要及时解决，才能保证各项目标任务完成的正确性和科学性。

可见，在绩效管理体系中，结果只是管理工作的一个环节。要达到预期目标，就必须对整个过程的各个环节加强管理，采取必要措施保证每个过程工作的落实。在一定程度上讲，过程比结果更为重要。

二、完善税务系统绩效管理的几点建议

为了解决上述四项偏差，结合当前税务工作实际，从完善岗位目标责任制，建立税务干部综合评价体系，健全税务干部的奖惩机制三方面入手，不断完善税务系统绩效管理，实现税收管理目标的科学化，具体建议如下：

（一）完善岗位目标责任制。针对管理目的的偏差，完善岗位目标责任制则是解决问题的关键。即：按照具体岗位设臵职责，每个人按照“在其岗，谋其政”的基本原则，严格按照国家公务员管理条例的规定来管理和考核税务工作人员，按时完成其职责的即是合格公务员，完不成的即是不称职公务员，业绩优异者即是优秀公务员。具体而言：一是建立目标岗位评估体系。按照每个科室或单位工作性质和职责进行综合评估，合理确定出该科室或单位需设臵的岗位数，

岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求。通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，个人利益体现在工作成绩上，真正实现全员平等、公平竞争的目标。二是在确定岗位和工作质量时应充分考虑工作难易程度和临时性工作，在设臵考核分值时针对不同业务所需技能标准不同的实际，如对税收检查、纳税评估等需要较高业务技能的工作要给予倾斜，适当提高分值。而对一些相对简单的业务适当降低分值。对各类因工作需要的临时性工作，要比照同一岗位系列类似工作项目的量化计分标准及耗用的必要劳动时间的比例，集中评定分数。三是在岗位设臵时应向征管难度大的行业和重点部位倾斜，防止丢西瓜、抱芝麻的情况出现。四是岗位目标确定后就要通过竞争上岗、好中选优等方式将胜任本岗位工作的人选到适合的岗位上，最大限度发挥人尽其才，才尽其效的作用。通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。

（二）建立税务干部综合评价体系。一是考核中要做到数量与质量并重。采取双向考核的办法，既要考核工作人员工作数量的完成情况，还要考核工作的质量。二是要均衡考核力度。对一些量化的、直观的和不能量化的、隐性的指标要进行综合衡量，防止付出劳动成果多的干部扣分多，劳动成果少的扣分少的情况出现。三是探索建立计算机考评系统。在计算机中建立每个岗位和干部的工作日志和工作底稿。每个干部要对每天完成工作数量在计算机中填写工作底稿和工作日志，包括涉税文书及相关资料，然后由监控人员按照质量要求从计

算机中汇总考核，自动生成考核结果。这样既避免了考核统计口径不一致的问题和人为的扣分因素，又可以节省考核时间和人力，还可以体现计算机考核的机动性和灵活性，按周、按月、按季都可以考核，且考核结果相对公正。通过建立科学合理的绩效考评体系，促进工作人员自我加压，形成人人都在想工作、找工作、干工作的良好局面。

（三）健全税务干部的奖惩机制。一是为有为者搭建施展才能的平台。通过竞争上岗等“赛场选马”方式，把有能力的干部选用到合适的岗位，优化人力资源，为优秀人才的脱颖而出提供机遇，搭建平台。二是建立有为者有位机制。要进一步建立完善干部的选拔、培养、任用、交流、锻炼、奖惩，能上能下等制度，以及绩效考核同评先树优、能级管理等相结合激励机制，并探索建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度，为有为者提供制度上的保证，让能干事、会干事、能干成事的干部有所为、有其位。三是对无为者给予不称职评定。对一些混日子的无为者要采取批评教育手段，如果在批评教育后仍然不能履行其基本职责的干部，在年终公务员考核中给予不称职的评定，让其感到今天工作不努力，明天努力找工作的压力，迫使干部必须去干事，本事不高的必须去学本事。四是对乱作为者施以重典。对一些违法违纪者和不给好处不办事、给了好处乱办事的要坚决查处，并施以重典，震慑违法违纪者。通过完善执法监督机制，充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，形成争先创优，力争上游的工作格局。

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基层地税机关推行绩效管理的思考

阅读：[ 732 ]次 发布时间：2010-2-2

绩效管理模式始于企业管理，核心是全员参与、全程控制。把它引入地税部门，目的是转变行政职能，提高行政执行力，建立更加科学合理的激励和约束机制，充分调动全体地税干部创新创业、竞相发展的激情和活力。今年初，灌南县地税局结合地税工作实际和省、市局的工作要求，在全县地税系统干部中逐步推行绩效管理。经过近一年时间的探索和实践，绩效管理工作取得了初步成效，也积累了一些经验。但由于绩效管理在地税部门仍处于探索阶段，不可避免地会遇到各种难题，需要在实践中逐步解决。本文结合工作实际，就地税绩效管理谈一点个人浅见。

一、推行绩效管理的主要做法

（一）统一思想认识，加强组织领导。省局提出打造“三个一流”工程后，该局发动全体地税干部围绕如何打造灌南地税“三个一流”积极开展讨论，结合灌南县委县政府总体部署，大家一致认为，实施“三政”（勤政、优政、廉政）绩效管理，一是可以激发争先创优的导向。地税干部必须把争先创优作为一种使命、一种追求、一种意志，不断保持干事创业的蓬勃朝气，形成你追我赶、争先恐后、竞相发展的态势，从而打造“一流的工作业绩”；二是可以体现优化服务的根本。地税干部必须加快转变思想理念，创新服务手段，加 42

强对工作的深入研究，大胆破解各种难题，全力为纳税人着想，从而打造“一流的服务水平”；三是可以强化队伍建设的目标。“三政”并举，对每一个工作岗位，每一位地税干部，都有一系列考评机制，促使每一个同志要有危机意识、忧患意识和加强学习的紧迫意识，让干工作有思路、有力度和想干事能干事的人，创造施展才能的机会，从而打造“一流的干部队伍”。基于此识，结合地税实际，县局党组决定在全系统推行“三政”绩效管理来推动“三个一流”工程的实现。为加强对“三政”绩效管理工作的组织领导，该局成立了“三政”绩效管理考核工作领导小组，局长任组长，班子成员任副组长，各科室、各分局、稽查局负责人为成员，领导小组多次召开了专题会议，研究、讨论、布臵“三政”绩效管理考核工作，并就绩效管理相关知识组织全员培训。领导小组下设办公室和督查组，抽调专职人员，安排专用办公室，配臵专用办公设备，具体负责“三政”绩效管理考核工作，确保此项工作有声有色、持之以恒地开展下去。

（二）制定实施方案，科学设定关键绩效目标。该局研究制定了《灌南县地税局关于推行“三政”绩效管理实施意见》、《灌南县地税局推行“三政”绩效管理实施细则》和《灌南县地税局推行“三政”绩效管理考核办法》，科学设定部门关键绩效目标，将税收执法、纳税服务、税收征管、争先创优都纳入关键绩效目标，做到既能体现“全市保第一，全省争一流”的工作理念，又能切合工作实际。每月编辑两期《地税绩效考核简报》，设臵公示栏和重点项目推进情况挂 43

图，建立绩效管理内部网站（网站设臵“文件汇编”、“领导讲话”、“三政日记”、“考评报表”、“信息简报”、“影像图片” 等模块），全面启动“三政”绩效管理工作。

（三）结合日常工作，强化考核检查。该局将“三政”绩效管理工作内容细分为12个项目，编制成网络信息，实现绩效管理网上运行。县局领导和每一名中层干部都通过绩效管理网把工作目标、工作绩效、工作感受、工作建议记录下来，同时又可及时了解自己及所在部门的月度、季度及年度绩效考核结果。普通税务干部则根据科室或分局的绩效工作计划安排，通过“税情日记”记录日常工作情况，从而把全体地税干部都纳入到三政绩效管理中。这样就形成了“领导带头，部门联动，全员参与”的格局，目的就是要充分发挥地税干部的积极性、主动性和创造性，激发地税干部的工作热情、工作激情和工作豪情，凝聚地税干部的智慧、才能和力量，促进地税干部整体水平不断提升，优质高效地完成全年各项工作任务。

（四）建立指标体系，严格督查考核。按勤政、优政和廉政三个方面建立了包括“9个一级目标、26个二级指标、91个三级考核项目”为主要内容的绩效考核“链条”体系，对全体地税干部的工作实施动态管理。精心设计了“1611”“三政”绩效管理考核标准，“1611”即一份责任书、六张考评表、一本记录簿、一套内部考核制度。责任书内容以常规工作为基础，重点和核心是创新特色工作；六张考评表是指将目标责任分解填写月度、季度、年度三张目标责任表，再根 44

据目标推进实绩填写月度、季度、年度三张考评表，设立目标任务推进公示栏，通报目标完成情况；一本记录簿指地税干部按日填写《三政绩效考核记录簿》，每月、每季度排出计划，按时总结，按季度报分管领导审查签字；同时健全一套完善的内部考核制度，奖勤罚懒、奖优罚劣，并将绩效管理考评结果作为干部考察任用的重要依据。

（五）突出领导考核，定期对外公开。该局牢固树立“一流班子带出一流队伍，一流队伍创造一流业绩”的思想观念，把领导班子建设作为打造“三个一流”的“龙头工程”来抓，在“三政”绩效管理考核中突出对领导班子的考核，确保班子始终充满生机和活力。对领导班子成员采用百分考核制，一是勤政设定50分（含常规工作）。主要针对上级下达的目标任务和日常工作任务完成情况；二是优政设定为30分（含创新工作）。主要是自身确定的新目标，体现自我加压、创新创优以及对下达目标任务进行再定位再提高的工作内容；三是廉政设定20分（含常规工作）。主要是自身建设和执行廉政建设等情况。考核结果及全年目标任务完成情况按序时进度每半年在公开栏公示。

二、推行绩效管理存在的问题

（一）少数人员在认识上存在误区

在绩效管理过程中，部分干部认为推行绩效管理是赶时髦、走过场，存在应付心理。不想主动参与绩效目标、计划的制订，不愿主动配 45

合管理者开展绩效沟通和考核，不会主动根据绩效考核的结果改进工作绩效，影响了绩效管理作用的充分发挥；还有的干部包括一些中层干部，认为绩效管理就是目标管理，不过是换了一个名字而已，在制订绩效考核指标时，简单地将目标考核指标换成绩效管理指标，使绩效管理指标过多、过细，关键绩效指标不突出，为开展绩效考核和绩效辅导增加了困难；有的在推行绩效管理时，沿用目标管理的老方法，强调结果控制，不注重与干部共同分析绩效改进和提高的办法，影响了未来绩效的持续提高。

（二）绩效考核的可操作性有待加强

作为行政执法部门，地税部门和其他部门一样，存在考核指标难以量化问题，而受传统中庸文化和当前用人制度的影响，绩效管理考核者还存在做老好人思想，不愿意在考核时说别人不好，使定性考评流于形式。另外，目前我们还没有与征管软件相配套的绩效考核软件，无法通过网络自动对定量指标来考核和统分，而人工考核和统分比较繁琐，会增加考核人员的负担，部分量化指标还可能因人为因素而变得模棱两可、含糊不清，影响了绩效考核的公正性和可操作性。

（三）绩效管理的激励作用不太明显

当前全国性的公务员工资改革已基本到位，根据《公务员法》规定，公务员实行国家统一的职务与级别相结合的工资制度；任何机关不得擅自提高或降低公务员的工资、福利、保险待遇等。设立专门性 46

的绩效工资或奖金缺乏法律上的支持，使个人绩效与物资奖励难以有效结合。同时，由于当前选拔干部的各项指标权重设臵与绩效考核结果的关联性还不够强，使部门绩效和个人绩效对干部选拔任用的影响还不很明显，降低了干部职工主动参与绩效管理的积极性。

（四）绩效管理的广泛推行存在难度

绩效管理作为一种全新的管理模式，本身就有一个让干部理解和认同的过程。但有的绩效管理部门一味追求与理论相符、在形式上完美，建立绩效管理模式时照搬照抄，除了理论还是理论，不注重与地税部门的工作重心、现行状况、发展规划相结合；有的一味追求管理流程的程序化，不论轻重缓急、不计成本，什么事都要求在形式上做到PDCA，使管理流程过于繁琐、表证单书过于复杂，把简单的事情复杂化；还有的一味追求用词新鲜、高深莫测，故意用一些生涩冷僻的词汇代替通用词汇，让人难以理解、望而生畏。以上种种都增加了绩效管理的难度和复杂性，阻碍了绩效管理的广泛推行。

三、推行绩效管理的几点思考

要解决地税部门推行绩效管理过程中存在的问题，充分发挥绩效管理对地税事业发展的促进作用，进一步推动地税事业又好又快发展，笔者认为应该做到以下几点。

（一）领导重视，全员参与。绩效管理涉及到地税部门的每个干部，只有全体干部理解、认同并参与进去才能取得预期目的。地税领导 47

干部要特别重视绩效管理，选调精干力量负责绩效管理，经常强调、过问绩效管理，并亲自部署每个阶段的工作，帮助解决工作中遇到的难题；中层干部是绩效管理方案的具体制定者，对绩效管理的推行起着至关重要的作用，要认真分解落实绩效目标，积极组织实施绩效管理；地税干部要主动参与、配合绩效管理，自觉改进个人和部门绩效。

（二）转变观念，提高认识。绩效管理是地税干部实现自我价值的最佳平台，是促进地税事业又好又快发展的必然选择。地税干部要摈弃浮燥，耐着性子，沉下心来，认认真真弄懂绩效管理，踏踏实实落实绩效管理，为自身未来发展打下扎实基础，为地税事业发展做出积极贡献。地税干部要自觉克服畏难心理，从改革的角度、以发展的眼光，充分认识推行绩效管理的必要性和紧迫性，坚定做好绩效管理工作的信心和决心。

（三）目标准确，科学实用。制订绩效目标首先要根据上级下达目标确定本单位的战略目标，按照实现战略目标的需要，结合单位实际制定长、中、短期目标，并将目标层层分解到每个部门、每位干部，让单位的各项工作都围绕战略目标开展，全体干部始终朝着战略目标迈进。再按照实质重于形式的原则，切实简化管理流程，建立高效能绩效管理模式，确保绩效管理模式简单、实用、易行，避免将绩效管理变成一个繁琐的额外负担。同时，设立绩效目标应略 48

高于干部职工的实际能力，让干部职工需要“跳一跳”才能够得着，使干部职工既不因目标过高而丧失实现目标的信心，又不因目标过低而降低努力的程度。

（四）公正考核，重用结果。绩效考核是绩效管理的重要环节，开展绩效考核最关键的是要保证考核客观公正。要制定完善的绩效考核办法，选调责任心强、为人正直的干部担任考核人员，建立考核公开制，确保考核过程和结果公开、公平、公正。同时要注重绩效管理结果的应用，改变分配上的平均主义、轮流坐庄和论资排辈，将个人和部门绩效与物资待遇、交流换岗、选拔任用、评先评优、培训考察等紧密联系起来，建立奖优罚劣、奖勤罚懒的分配机制，优胜劣汰、任人唯贤的用人机制，和对有发展潜力的干部实施长期培养和使用的人才管理机制

绩效管理是现代政府管理的前沿课题,也是国内外研究的热点问题。税务部门作为政府的职能部门，如何科学建立以绩效考核为目的的公务员管理新模式是税务系统面临的新课题，也是税务部门加强干部队伍管理，提高工作效率的一种有效途径。近年来，国内各级税务部门在这方面相继做了一些有益的探索和尝试，也取得了一些成效和经验，但总体上还处于摸索和起步阶段，并存在许多问题，需要改进和完善。笔者结合工作实际，对税务系统公务员绩效管理存在问题分析基础上，谈点对策。

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一、当前税务系统公务员绩效管理存在问题

当前，各级税务部门，特别是税务高层已充分认识到绩效管理的重要性，并相继进行了一些探索，取得了一些成效，但是受多种原因的影响，各地进展不一，在考核内容和模式上也不尽相同，还需不断改进和完善。

(一)当前税务系统公务员绩效管理存在的问题

1、绩效考核的模式比较笼统。税务系统对本部门的公务员进行考核，首先必须遵循《公务员法》，但是《公务员法》没有规定具体的考核标准，各级税务机关虽然制订了相关的绩效考核实施办法,但共同的缺点是内容含糊，可操作性不强：

(1)在考核内容上，只有原则性规定，缺乏细化指标。公务员考核内容都以“德、能、勤、绩、廉”为评价标准，考核内容非常模糊笼统，如“德”和“廉”就很难评估，而且过于公式化，部门之间、被考核者之间缺乏可比性，考核的最终结果是否“客观公正”基本依据主管人员和考核官员的主观判断。

(2)在考核层次上，没有考虑级别和部门差异，缺乏针对性。税务人员虽然都是国家公务员，但是各个部门、不同级别的人员工作职 50