供应链总结

第一章 供应链管理概述

二、供应链管理

（一）供应链（supply chain）的含义

生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。 供应链的特征——复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性

（二）供应链管理（Supply Chain Management）

• 供应链管理:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计

划、组织、协调与控制。

• 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终

顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者

供应链管理的基本内涵 ——1.强调核心竞争力2.资源外用3.合作性竞争4.视顾客满意度为目标的服务化管理5.物流、信息流、资金流等的集成6.借助信息技术实现管理目标7.更加关注物流企业的参与

三、SCM产生的背

1.全球竞争环境的变2.企业面临的压力和挑3.传统管理模式的弊

“纵向一体化”管理模式的主要弊端

1. 增加企业投资负担2、承担丧失市场时机的风险3、迫使企业从事不擅长的业务活动

4. 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5. 增大企业的行业风险

##供应链的类型

1、内部供应链和外部供应链2、效率型供应链与响应型供应链3、稳定的供应链和动态的供应链4、平衡的供应链和倾斜的供应链

效率型供应链——是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。

响应型供应链——响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。

四、集成化供应链管理

集成化供应链管理

• 集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所

有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。

二、集成化供应链管理的实现

• 实施集成化供应链管理要解决的若干问题

1、供应链的高成本（大约占净销售值的5%-20%）2、库存水平过高（库存水平经常保持在3-5个月）

3、 部门之间的冲突4、目标重构5产品寿命周期变短6、外部竞争加剧7、经济发展的不确定性增加

8、 价格和汇率的影响9、用户多样化需求，等等

集成化供应链管理实施步骤模型

阶段1 ：基础建设 阶段2 ：职能集成 阶段3 ：内部供应链集成

阶段4 ：外部供应链集成 阶段5 ：集成化供应链动态联盟

五、供应链管理的运营机制

一、供应链成长理论与供应链管理

供应链管理的运营机制——合作机制 决策机制 激励机制 自律机制

第二章 供应链设计

一、供应链设计的内容

1.选择供应链成员及合作伙伴 2.网络结构设计3.供应链运行的基本规则

主要包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式以及争议解决机制等。

##二、供应链设计的原则

1、自上而下与自下而上相结合原则 2、简洁性原则 3、集优化原则

4、协作性原则5、动态性原则6、创新原则 7、战略性原则

##三、供应链设计的步骤（答题）

• 分析核心企业的现状 分析核心企业所处的市场竞争环境

• 明确供应链设计目标 分析组成供应链的各类资源要素

• 提出供应链设计框架 评价供应链设计方案的可行性

• 调整新的供应链 检验已产生的供应链

• 比较新旧供应链 完成供应链的运行

四、供应链设计的评价指标——1．柔性 2．稳定3．协调4．简洁 5．集成

第二章 供应链设计与优化

1、 基于客户需求的供应链设计策略2、基于成本核算的供应链设计策略

基于客户需求的供应链设计策略

功能性产品和革新性产品；有效型供应链和反应型供应链

有效性供应链

反应性供应链

功能性产品 匹配 不匹配 革新性产品 不匹配 匹配

基于成本核算的供应链设计策略

供应链成本——物料成本 劳动成本 运输成本 设备成本 其他变动成本

客户优先 ——供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求 定位明确 ——一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员

为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。

在供应链中总会有处于从属地位的企业。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它

必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关

的发展战略

防范风险 ——供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法

律等因素的变化而导致各种风险的存在，为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意

结果，必须采取一定措施规避供应链运行中的风险。如提高信息透明度和共享性、优化

合同模式、建立监督机制等，尤其是在企业合作的各个阶段通过激励机制，采用各种激

励手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。

一、供应链网络结构的组成

1.供应链成员

基本成员：专门为顾客或市场提供专项输出的业务流程中，所有能进行价值增值活动的自治企业或战略

业务单元

支持成员：指那些简单地提供资源、知识以及设施的供应链成员

2.网络结构变量

水平结构：供应链范围内层次数目

垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目供应链范围内核心企业的水平位置

3.供应链工序连接方式

二、供应链网络结构的类型

1、链状结构2、网状结构3、核心企业网状结构

第三章 供应链管理方法

• 快速反应（Quick Response）

• 有效顾客反应（Efficient Customer Response ）

• 协同、规划、预测和连续补货（Collaborative Planning, Forecasting&Replenishment）

##第一节 快速反应(QR）

QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。现在，QR成为零售商实现竞争优势的工具 ##二、 QR的定义

• QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等

信息技术，进行销售时点信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换。用多频次、小批量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。

• QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及纺织

品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率

三、QR的实施要点

• QR实际上就是需求信息的获取尽量接近实时及最终用户，物流上的快速反应是对需求信息反馈

的结果。

• QR系统的一个突出特点就是通过加速系统处理时间，减少累积提前期，以降低库存，从而进一

步减少反应时间，形成良性循环

• QR系统一般包括三个重要组成部分：零售商通过对条码商品的扫描，从POS系统得到及时准

确的销售数据

• 经由EDI传送，制造商每周或每日共享SKU（库存单位）一级的销售与库存数据

• 针对预定的库存目标水准，制造商受委托进行自动或近于自动的补充供应活动

四、实施QR的收益

• 对于零售商来说，大概需要销售额的1.5%~2%的投入以支持条码、POS系统和EDI的正常运行。 • 这些投入包括EDI启动软件，现有应用软件的改进，租用增值网，产品查询，开发人员费用，

教育与培训，EDI工作协调，通信软件，网络以及远程通讯费用，CPU硬件，条码标签打印的软件与硬件等。

• 实施QR可以节约销售费用的5%，这些节省不仅包括商品价格的降低，也包括管理、分销以及

库存等费用的大幅度减少。

• Blackburn研究结果显示，零售商在应用QR系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提

高，需求预测误差大幅度下降

##五、QR成功的条件

1. 改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构

（1）企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。

（2）零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。

（3）在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。

（4）明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。

（5）必须改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。

2. 开发和应用现代信息处理技术

• 这些信息技术有条码技术，电子订货系统（EOS），POS系统，EDI技术，电子资金转帐（EFT），

供应商管理库存（VMI），连续补货（CRP）等。

3.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存

• 具体来说供应方应努力做到：

A. 缩短商品的生产周期；

B. 进行多品种少批量生产和多频度少数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平；

C. 在商品实际需要将要发生时采用JIT方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。

##第二节 有效客户反应

• ECR是在食品杂货分销系统中，生产商、分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，

给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。

• ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商

以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。

##一、ECR产生的背景

1、零售业态间的竞争2、日益通胀的促销费用和大量进货的压力3、构建新型供应链管理体系的需要

二、ECR的实施

• 要实施高效消费者响应，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善

供应链中的业务流程，使其最合理有效；

• 然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。

• 具体地说，实施ECR需要将条码、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链（由生产线

直至付款柜台）之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。

• 这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。 • 通过ECR，如计算机辅助订货技术，零售商无需签发订购单，即可实现订货；

• 供应商则可利用ECR的连续补货技术，随时满足客户的补货需求，使零售商的存货保持在最优

水平，从而提供高水平的客户服务，并进一步加强与客户的关系

• 供应商也可从商店的销售点数据中获得新的市场信息，改变销售策略；

• 对于分销商来说，ECR可使其快速分拣运输包装，加快订购货物的流动速度，进而使消费者享

用更新鲜的物品，增加购物的便利和选择，并加强消费者对特定物品的偏好。

###三、ECR 的四大要素

1/高效产品引进 2、高效商店品种 3、高效促销 4、高效补货

四、ECR中使用的关键技术

ECR中使用的关键技术主要是计算机辅助订货（CAO）、连续补货程序（CRP）、通过式运输（Cross Docking）、产品价格和促销数据库（Item, Price and Promotion Database）、卖方管理库存（VMI）以及品类管理（CM）等。

五、实施ECR的效益

• 由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节

约了的成本最终将使消费者受益，各贸易商也将在激烈的市场竞争中赢得一定的市场份额

• 对客户、分销商和供应商来说，除这些有形的利益以外，ECR还有着重要的不可量化的无形利

益

###六、ECR与QR的比较

• ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率

• 而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。 • 二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。

具体表现在如下三个方面：

1.贸易伙伴间商业信息的共享。

2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务。

3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化。

第三节 协同、规划、预测和连续补货

“尿布”传奇演绎供应链管理四字箴言

###CPFR四字箴言

• C: 协同。两家企业为同一目标、创造双赢的合作。

• P: 规划。产品的类别、品牌、项目；销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。

• F：预测。买卖双方必须有最终的协同预测，同时强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测

模型的制定与修订。

• R：补给。连续、小批量、多频次补货

第四章 供应链合作伙伴

第一节 供应链战略合作伙伴关系

一、供应链合作伙伴关系的定义

1、在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，为保证实现某个特定的目标或效益,而形成的一种协调关系。

2--早期的合作伙伴关系主要集中在供应环节，即供应商合作伙伴关系。供应链合作伙伴关系超越了早期

合作伙伴关系相对狭窄的研究领域。

##二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力

1. 提升核心竞争力的需要 2、不断变化的顾客期望 3、实施外包战略的需要

1、核心竞争力

（1）核心竞争力的概念

 建立在企业核心资源的基础之上,企业的技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映  一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，

 既具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力

 又为顾客提供某种特殊的利益

（2）核心竞争力的特点——价值优越性 难替代性 差异性 可延伸性

2、不断变化的顾客期望

1、个性化的产品设计2、 广阔的产品选择范围 3、优异的质量和可靠性

4、快速满足顾客要求 5、高水平的顾客服务

3、外包战略

外包的好处（产生一系列优势）——成本优势 质量优势 柔性优势 专业优势 核心竞争力优势 ##三、建立供应链合作伙伴关系的意义

1.减小不确定因素，降低库存

 所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除

 通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确

2.快速响应市场

 集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和

制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短

3.加强企业的核心竞争力

 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。

4.用户满意度增加

 产品设计；产品制造过程；售后服务。

 制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，

增加用户满意度。

###供应链战略合作关系的风险

• 过分依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失

• 企业可能因为对战略关系的失控、过于自信、合作伙伴过于专业化等原因降低竞争力 • 企业可能过高估计供应链战略合作关系而忽视了潜在的缺陷

第二节 供应链企业间的委托—代理关系

• 委托代理理论是制度经济学契约理论的主要内容之一，主要研究的委托代理关系是指一个或多

个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权力，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者是委托人，被授权者是代理人。

• 由于委托人与代理人之间存在信息不对称，就会引起委托代理问题

• 所谓信息不对称，是指一方拥有另一方所没有的信息，拥有信息的一方称为代理方，缺乏信息

的一方称为委托方。

• 委托代理问题在经济生活中普遍存在，只要当事人各方在拥有的信息上具有不对等性即存在着

委托代理问题，政府和纳税人、公司和雇员、买方和卖方等都存在代理问题。

• 在市场交换中供应商和顾客信息存在不对称引起委托代理问题：供应商不具备提供某种质量水

平产品或服务的能力，而可能做出错误的质量承诺，顾客不能正确辨认供应商的能力由此产生逆向选择（Adverse Selection）问题；供应商可能在签约后采取欺骗行为，称为道德风险（Moral Hazard）问题。

###一、供应链企业间的委托代理问题

• 供应链企业间的供应商（卖方）和采购商（买方）由于占有的信息不对称，也存在委托代理问

题。

• 从供应商-采购商的供求关系出发，将委托代理问题可以分为两类：

• 1、由于事前信息不对称引起的逆向选择（Adverse Selection）问题

• 2、由于事后隐藏行动或信息的道德风险(Moral Hazard)问题.

二、供应链企业间委托代理问题特征

1. 供应链的企业间是一种“合作- 竞争”关系

2. 供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型

3. 供应链的企业间的委托代理是多任务委托代理

4. 供应链的企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存

三、解决委托代理问题的对策

（1）逆向选择问题的解决----- 信号传递机制

• 逆向选择是指在委托代理问题中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的类型，而委托人不

了解代理人信息，由此导致逆向选择，为委托人带来潜在的风险。

• 供应链上的供应商需要通过一些措施向采购商发出信号，以区分于其他类型的供应商。

• 在供应链环境下，供应商发出的信号应该是多方面的：质量承诺、企业声誉、第三方认可、被

优秀供应链接纳。

（2）道德风险问题的解决------ 激励与监督机制

• 道德风险是指签约后，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损委托人利益的行

为。

• 减少道德风险可通过多种方式：

①与供应商建立密切的、长期的、互利合作关系，使供应商实施道德风险的机会成本增加 ②额外增加订货需要供应商加班时，应给供应商一定的价格补偿

③引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加其转换成本

④建立长期、全面持久的评价指标体系

第三节 供应链合作伙伴的选择

##一、建立供应链合作关系的制约因素

1.企业高层管理者远景的一致性2.企业间的相互依赖程度3.合作双方的组织相容性4.企业间的相互信任

二、选择供应链合作伙伴的原则

• 基本考虑

1、合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 2、拥有相同的价值观和战略思想

• 原则

1、工艺与技术的连贯性 2、企业的业绩和经营状况

3、有效的交流和信息共享 4、合作伙伴不要求过多，而在于少而精

三、合作伙伴的类型

1、有影响力的合作伙伴 2、 战略性合作伙伴 3、 普通合作伙伴 4、 竞争性/技术性合作伙伴

四、供应链合作伙伴选择的方法

1、直观判断法 2、招标法 3、协商选择法 4、采购成本比较法 5、层次分析法 6、神经网络算法

五、供应链合作伙伴的选择步骤

1、需求和必要性分析2、确立合作伙伴的选择目标3、建立合作伙伴评价标准

4、建立评价小组5、合作伙伴参与6、评价供应链合作伙伴7、实施供应链合作关系

##六、建立供应链合作伙伴关系要注意的问题

1、 相互信任2、信息共享3、权责明确4、解决合作伙伴之间问题的方法和态度

第五章 基于供应链的库存管理

• 库存控制一直是企业管理所要解决的一个问题，传统上的库存控制主要是从单个企业的角度来

考虑，进入20世纪90年代后，从供应链的角度来研究库存控制，成为供应链研究中的一个热点。

第一节 库存管理的基本原理和方法

库存的目的

1.防止短缺 2. 保持生产过程连续性 3. 分摊订货费用 4.快速满足用户订货需求

库存的弊端

• 占用企业大量资金，通常情况下会达到企业总资产的20%-40%，库存管理不当会形成大量资金

的沉淀；

• 增加了企业的产品成本与管理成本，库存材料的成本增加直接增加了产品成本，而相关库存设

备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本；

• 掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售

不力等。

供应链上节点企业共有的五个流程

1、 P计划做什么，做多少，什么时间做 2、S：原材料的采购

3、M:成品、半成品的制造 4、D:交货 5、R:退货

##三、库存控制要解决的问题

（1）确定库存检查周期（2）确定订货量（3）确定订货点（何时订货）

四、库存补给策略

1、连续性检查的固定订货量、固定订货点策略（Q，R）策略

该策略的基本思想是： 对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。

2、连续性检查的固定订货点、最大库存策略（R，S）策略

3、周期性检查策略，即（t，S）策略

4、综合库存策略，即（t，R，S）策略

###五、传统库存控制的特点

1、 单个企业的库存管理 2、单级库存管理

2、 以单纯降低库存成本为主要目标 4、由使用者管理库存

第二节 供应链管理环境中的库存问题

1-缺乏供应链的整体观念 2、对用户服务的理解与定义不恰当3、不准确的交货状态数据

4、低效率的信息传递系统5、忽视不确定性对库存的影响 6、库存控制策略简单化

7 缺乏合作与协调性 8、生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响

一、需求变异放大原理

• 美国著名供应链管理专家Hau. L.Lee教授对需求信息在供应链中传递时发生扭曲的一种形象描

述。

• 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求

信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。

• 由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。 • 需求放大效应是需求信息扭曲的结果。

• 在供应链中，每个供应链的节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，即产生信息

扭曲的放大

##二、需求变异加速放大的原因

(1)需求预测修正(2)订货批量决策(3)价格波动(4)短缺博弈

三、供应链中的不确定性与库存

1.供应链中的不确定性

• 供应链中不确定性的表现形式：衔接不确定性、运作不确定性

2、供应链的不确定性的来源

1、供应商的不确定性 2、生产者不确定性 3、顾客不确定性

3、供应链的不确定性的原因

1、需求预测水平造成的不确定性 2、决策信息的可获得性、透明性、可靠性

3、决策过程的影响，特别是决策人心理的影响

第四节 供应链环境中的库存控制策略

1、 供应商管理库存策略 2、联合库存管理策略

1、供应商管理库存

• 供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策

略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

VMI的基本思想

(1)合作精神（合作性原则）(2)使双方成本最小（互惠原则）

(3)框架协议（目标一致性原则）(4)连续改进原则

实施VMI的好处

• (1)成本缩减

1、VMI缓和了需求的不确定性2、VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突

3、VMI提高了补货频率，使供需双方都受益 4、VMI将使运输成本减少

• (2)服务改善

– VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。

– VMI可以使产品更新更加方便.

VMI的实施方法

(1)建立顾客情报信息系统 (2)建立销售网络管理系统

(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议(4)组织机构的变革

VMI的适用条件

• 零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存

• 制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大

• 有较高的直接存储交货水平

• 制造商能有效规划运输

2、联合管理库存策略

• 联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。 • JMI是一种风险分担的库存管理模式

• 分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库

存管理系统。

JMI的优点

• 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。

• 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。

• 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管

理水平提供依据。

• 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。

• 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

JMI的实施策略

1、 建立供需协调管理机制2、发挥两种资源计划系统的作用3、建立快速响应系统

4、发挥第三方物流系统的作用

第六章 供应链环境下的采购管理

• 采购工作要做到7R：选择好恰当的来源，根据买主的需求，把恰当的产品，按恰当的数量，在

恰当的时间，以恰当的成本，送到恰当的地点交给恰当的买主。

第一节 采购概述

• 采购是用户为获得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。

二、传统采购的主要模式

1、订货点技术2、MRP采购3、询价采购4、比价采购5、招标采购

三、传统采购模式的主要特点

• 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程

• 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大

• 供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作

• 用户需求响应迟钝

三、采购在传统模式与供应链模式下的差异

1、从为库存采购向为订单采购转变 2、从采购管理向外部资源管理转变

3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

四、供应链采购的特点

1、供应链采购是一种基于需求的采购 2、供应链采购是一种供应商主动型采购

3、供应链采购是一种合作型采购 4、供应链采购需要供应链企业之间的信息共享

5、供应链采购是由供应商管理用户的库存6、供应链采购由供应商连续小批量多频次地送货。

7、供应链企业之间是一种友好合作的战略伙伴关系8、供应链采购货物免检

##第二节 供应链管理中的即时制采购策略

• 即时制（JIT）采购是在20世纪90年代，受即时制生产管理思想的启发而出现的。

• 即时制生产的基本思想是“彻底杜绝浪费”，“只在需要的时间，按需要的量，生产所需要的产品”。 • JIT生产方式的核心是追求一种无库存生产系统或是库存量达到最小的生产系统。

一、即时制采购的原理

• 即时制采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的

物品

• 即时制采购的核心要素包括：减少批量、频繁而可靠的交货、提前期压缩并且高度可靠、保持

一贯的高质量

二、即时制采购与传统采购的比较

• 供应商数量不同 对交货时间的要求不同 选择供应商的标准不同

• 制定采购批量的策略不同 对送货和包装的要求不同 对信息交流的需求不同

三、即时制带来的问题及解决办法

1、小批量采购带来的问题——增加运输次数和运输成本

• 使供应商在地理位置上靠近制造商

• 供应商在制造商附近建立临时仓库

• 由一个专门的运输承包商或第三方物流企业负责送货，按照事先达成的协议，集中分布在不同

地方的供应商的小批量物料，即时按量送到制造商的生产线上

• 让一个供应商负责供应多种原料和外购件

2、 采用单源供应带来的风险：——供应商可能的中断交货；对供应商的过度依赖

采用两个供应商供货，一个供应商为主，一个供应商为辅。增加相互依赖性

3、库存管理压力

• 减少库存与生产周期，采购与供应商管理至关重要

四、实施即时制采购的基本条件

1、距离越近越好2、制造商和供应商建立互利合作的战略合作伙伴关系3、注重基础设施的建设

4、强调供应商的参与5、建立实施即时制采购策略的组织

6、制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据

7、注重教育和培训8、加强信息技术的应用

五、即时制采购的实施步骤

1、创建即时制采购团队 2、分析现状，确定供应商3、设定目标

4、制定实施计划 5、改进实施 6、绩效衡量

第三节 供应链管理中供应商的选择、评价与考核

二、 供应商绩效考评

（一）供应商绩效考评的目的、原则

• 目的：确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，以便继续与优秀的供应商合作，淘汰

绩效差的供应商

• 原则（1）持续评估（2）从供应商和企业自身的整体运作角度评估，以确立整体目标

（3）考虑外在因素的影响

（二）供应商绩效考评的指标体系

1.质量指标2.供应指标3.经济指标4.支持、配合与服务指标

（三）基于合作的供应商关系的特征

1、供应商的分层管理2、双方共同降低成本3、共同保证和提高质量

4、信息共享 5、JIT交货 6、采购方只持有较少数目的供应商

四、供应商激励

1.价格激励2.订单激励3.商誉激励4.信息激励5.淘汰激励6.供应商早期参与7.组织激励

第七章 供应链企业绩效评价与激励机制

供应链管理的目标

1-总成本最低化----------TC 2-客户服务最优化--------SE 3-总库存成本最小化---HC

4-总周期时间最短化-----JIT 5-物流质量最优化-------TQC

二、供应链绩效评价的作用

• 用于对供应链上各个成员企业做出评价

• 用于对整个供应链的运行效果做出评价

• 用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价

• 除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可以起到对企业的激励作用，包括核心企业对

非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的激励

第二节 供应链绩效评价的主要模型

供应链运作参考模型 平衡记分卡模型

供应链平衡记分卡的六个维度

1、 客户维度 2、业务流程维度3、持续发展维度4、财务维度5、供应商维度6、信息维度

第四节 供应链企业激励机制

二、激励手段

价格激励 订单激励 商誉激励 信息激励 淘汰激励 新产品、新技术的共同开发 组合激励