管理与控制
第一讲 计划的制定(上)
企业管理的系统
困扰企业管理人员的问题很多,但归根结底可以总结为以下两个方面: ◆ 什么是执行力?
◆ 怎样做才能获得真正意义上的执行力?
随着我国改革开放的不断深入以及企业的逐渐成长,执行的重要性已经不言而喻了,“如何去执行”就成为一个十分重要的问题。
企业管理是一个系统化的问题,因此“如何执行”的问题就要从企业管理体系入手来解决。也就是说,由于企业管理是一个系统化的工作,“东一榔头西一棒槌”的处理方式只能是缘木求鱼,无法从根本上解决问题,正确的解决途径应该是从企业管理的系统着手。
一个科学的企业管理系统由以下五大模块组成:发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理、资本运营管理。每个模块具体包含的内容如图1-1所示:
图1-1 企业管理系统五大模块示意图
【图解】
这五大模块共同构成了企业管理系统,缺一不可,而且五个模块之间是联动的。
各级管理者的工作侧重点
侧重点的不同内容
看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简,从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面,进而有的放矢地寻求解决方法。从简化的角度来看,一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员,即高层、中层和基层。不同层级的管理者其工作侧重点不同:
1.企业各级管理者的工作侧重点
◆ 高层:A、发展规划,B、执行控制; ◆ 中层:A、目标计划,B、团队建设; ◆ 基层:A、计划实现,B、信息反馈。
2.管理的错位 在中国,很多企业的高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制订计划以及进行团队建设等工作内容上。换言之,高层在做中层的事情。与此同时,企业中层在做基层的事情,忙得一塌糊涂。基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。这种现状充分说明很多企业的管理是错位的,这严重地制约着一个企业的发展,使得整个企业处于混乱的状态。
3.如何应对企业管理上的错位
应对管理的错位问题,首先要正本清源,分清楚企业的三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。传统企业与现代企业相比,其管理重心、管理者的工作侧重点以及管理者必须具备的素质等方面都是不同的。
◆ 传统企业与现代企业管理重心的区别 ① 传统企业的管理重心 建国五十多年来,由于计划经济以及平均主义的影响,中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。尽管改革开放取得了非常喜人的成就,加入WTO后,中国企业也受到了国际企业管理新思潮的冲击,但是由于观念上受到束缚,那些“特色”在很多企业里还是根深蒂固的,并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。这些 “特色”包括:
◆ 领导——服从命令; ◆ 层级——坚决执行; ◆ 经验——模仿照搬; ◆ 公平——绝对平均; ◆ 资格——论资排辈。 其表现形式是:自上而下。 ② 现代企业的管理重心
现代化企业的管理重心已经发生了重大改变,这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的。实践证明,这些改变更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要。例如以下“改变”的出现:
◆ 教导(领导)——成立学习型组织; ◆ 团队(层级)——构筑共同愿景; ◆ 创新(经验)——变革、危机管理; ◆ 绩效(公平)——考核、绩效管理; ◆ 能力(资格)——竞岗、末位淘汰。 其表现形式是:360度全方位。
◆ 传统管理者与现代管理者工作侧重点的区别 ① 传统管理者的工作侧重点 在传统企业管理重心的指引下,企业的管理者一年365天都忙于平衡部门与部门之间的边界矛盾、制定规章制度。结果,越调节矛盾越多,规章制度制定得越多,相对被执行的就越少。这样最终形成了一个管理和工作上的漩涡,令管理者们深陷其中而无法自拔。其工作的侧重点有:
◆ 完善部门建设; ◆ 平衡边界矛盾; ◆ 充当判决法官; ◆ 制定规章制度。
② 现代管理者的工作侧重点
传统企业管理者的工作侧重点中既没有整个工作的计划,也没有绩效目标,管理的目的不明确,自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态。而现代企业管理者的工作侧重点发生了很大的转变,具体表现在:
◆ 设定工作目标; ◆ 实施绩效管理;
◆ 不断指挥教导; ◆ 建设企业文化。
◆ 传统管理者与现代管理者必备素质的异同 ① 传统管理者的必备素质
基于以往企业管理者的工作侧重点,以往的企业管理者需要具备以下素质,达到了这些素质要求之后,他们就被认为是合格的。
◆ 服从命令、听从指挥; ◆ 立场坚定、爱憎分明; ◆ 吃苦在前、享受在后; ◆ 三大纪律、八项注意; ◆ 鞠躬尽瘁、死而后已。 ② 现代管理者的必备素质
作为一个现代化企业的管理者,以上的素质同样需要,然而由于竞争环境的变化,仅仅具备这些素质是不够的,还要具备以下几个方面的新素质。
◆ “前瞻性”的判断能力; ◆ 领导团队的能力; ◆ 推动项目的能力; ◆ 有效授权的能力; ◆ 有效沟通的能力; ◆ 解决问题的能力。
“任务型”与“目标型”企业
传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业。这样的企业,内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是由具体管理者的上级所下达的,管理者的工作实际上就是按照上级所下达的内容生搬硬套地去执行。而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中,工作的目标、计划以及任务都是由管理者自己来制定的,这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。
1.“回路管理”
中国许多传统文化的精髓对现代企业管理具有非常大的借鉴和指导意义,例如道家的理论。
中国道家的太极符号是阴阳黑白的,这说明道家的理论是唯物和辩证的,它强调的是有阴就有阳,有黑就有白,有上就有下,有来就有往,认为大自然的规律最基本的一条就是“均衡”。也就是说,大自然达到均衡了,则风调雨顺;大自然失衡了,就会产生灾难;而如果出现了非常严重的失衡,那么就意味着死亡的到来。
企业管理也是如此,不能违反自然的规律和法则,一旦逆法而行,就必然会吃亏碰壁;若严重地违反了规律,只会导致企业走向死亡。中国企业管理存在的问题之一就是只有从上到下的管理体系,没有从下到上的管理体系,形象地讲就是企业的管理缺少回路,远没有达到理想的均衡状态。这种状态也就决定了以往传统守旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”的。
【自检】
请您回答以下问题:
回路管理在企业的管理实际中并不是那么晦涩深奥、难以理解的,在很多具体的管理环节都
有体现,请在以下的选项中选出哪些是符合回路管理思想的。( )
A、高层管理者在确定组织的使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人之前,主动征求
和听取下属的看法和建议。
B、年终宣布下年度预期达成的各项目标。
C、倡导较低阶层人员通过建议和绩效来帮助高层主管认识组织的能力和环境,帮助其修订组
织的基本政策。
D、管理者坐在办公室静候所布置工作的执行情况。
见参考答案1-1
2.现代企业的上下级关系
与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同,现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多,下属能够通过“两个基于做三定”(即下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解,自己定目标、定任务、定计划),能动地与上级沟通、交流并完成工作。
在企业管理中,管理者开始对“两个基于”进行思考,可以说是一个翻天覆地的变化。对于任何一个企业而言,如果中层以上的管理人员,也包括高层,都能做到“两个基于”从而自己做“三定”的话,那么公司将会发生脱胎换骨的变化。企业管理的实践证明,管理者能做到“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标,它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃,这才是真正意义上的执行力。
3.“目标”与“任务”
要真正做到“两个基于做三定”不是轻而易举的事,遇到的首要难题是区分“目标”与“任务”,因为只有将它们区分清楚后才能够切实做到“三定”。时至今日,在中国绝大部分企业内,各级管理者对于“目标”和“任务”并没有区分清楚。相反,一直以来大部分人都认为这两个概念差不多,是否分辨清楚对于管理工作并没太大的利害关系。这是一个很大的管理误区,一旦混淆了“目标”和“任务”,会产生一系列的后果。
【案例】
交管部门的工作本末倒置
交管部门的工作目标是保障道路畅通,保障人民生命财产安全;处理违章和进行罚款是为了达到这个目标而需要具体完成的任务。但是交管部门有些工作人员为了提高自己的收入而颠倒了目标和任务的内容,为了罚款而罚款,这根本无益于目标的实现。
【案例】
破案率高并不值得奖励
破案率高并不意味着犯罪率低,公安部门的工作目标应该是保障人民群众的生命财产安全,维护安定团结的社会环境,因此不能仅仅依据破获案件数量的多少来对公安人员进行奖惩。如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金,没抓到的公安干警就一贫如洗,人民群众所企盼的平安环境是无论如何也不能实现的。
【案例】
两个部门的任务相抵触
公司业务部的任务非常明确,就是多做业务,而监察部的任务也是非常明确的,即监管业务部门在工作过程中“吃回扣”的现象,防止对公司利益的严重损害。然而,由于两个部门各自的工作任务相互抵触,这两个部门之间的矛盾和冲突非常尖锐。而缺乏共同的工作目标,必然导致公司整体绩效的下降。
目标管理导入
目标管理导入的必要性
许多经营不善的企业都是任务明确,但没有目标。也就是说不知道企业以及部门经营与运作的最终目的是什么,不知道客户的要求是什么,更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。
目标管理的含义
致力于向“目标型”企业的转型,就是要在企业中倡导和实行目标管理(MBO,Management By ive),把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。
目标管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”,执行过程也是以“目标”为指针,管理行为结束则以“目标”的完成度(即“绩效”)来评价管理效果。简单地说,目标管理就是根据目标进行管理,围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。
目标管理的误区
国内很多企业已经开始了对 “目标管理”的尝试,在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量控制目标”等大量指标,以为将这些指标聚集在一起就是目标管理了,其实这与真正的目标管理还是有着本质的差别的。如此“制定一大堆华而不实的指标,把指标当成战略,把指标当成目标管理”的做法是很严重的错误,因为指标不是战略,不是计划,更不等同于执行力。所以,很多中国的企业并不缺乏指标,而真正缺乏的是战略、计划和沟通。
目标管理的结构
1.企业目标管理体系
真正意义上的企业目标管理应该是一个整体的结构,如图2-1所示:
图2-1 企业目标管理体系示意图
【图解】
图2-1所示的六个部分共同组成了一个完整的、系统化的目标管理体系。然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候,国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病,即把自己想要的东西留下来,把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉,因此才会出现前面提到的错误和问题。
2.企业实施目标管理时经常犯的错误 具体表现在以下几个方面:
◆ 在目标管理的环节只是简单地确定一些指标,随后再对考核管理的环节进行考核; ◆ 认同管理欠缺,忽略过程管理;
◆ 未能强化责任、促进自主管理,而是简单地用“管、卡、压”的方式来处理。
目标管理的流程
企业在推行目标管理的时候,应该遵循以下相互关联的逻辑流程,如图2-2所示:
图2-2 目标管理流程示意图
【图解】
◆ 第一步确定企业的整体发展战略目标始终是进行企业管理的出发点;
◆ 第二、三步则都属于目标的分解过程,其间高层领导者根据分目标的要求,既要给下属一定的指导和监督,又要给下属相应的权限和工作条件,以利于下属独立自主地实现自己的目标;
◆ 第四步则是大多数企业经常忽略的环节,即企业必须确保各功能模块和各岗位的员工要认同所分解下去的目标;
◆ 最后两个部分是属于目标管理周期中定期评估和监控以及终期评估和奖惩的内容。值得一提的是,在做好过程管理的基础上,管理者有必要对下属完成目标的情况进行总体评价,并给予相应的物质鼓励,以进一步激发下属的组织目标认同感和工作自豪感。同时,要注意考核评价的依据只能是目标的实施结果,而不是努力程度或者关系的亲疏远近。
目标的确定
确定目标的环节是实施目标管理的第一步,要特别注意以下三个方面。
1.宏观目标的确定原则
企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境,制定企业的总体经营目标,即宏观目标。在这个过程中必须做好充分准备,可以通过广泛收集资料来进行调查研究,从而确保企业发展战略目标的清晰。一般来说,制定企业的宏观目标需要遵循以下原则:
◆ 宏观目标必须方向明确、令人鼓舞; ◆ 年度目标必须量化、质化、可被分解。
2.经常陷入的误区
现在很多企业在确定目标时往往会出现这样或那样的问题,陷入一个又一个误区,具体表现在以下几个方面:
◆ 宏观目标、指标惊人——吹破牛皮; ◆ 年度目标模糊不清——无所适从; ◆ 战略目标绝对保密——少有知晓; ◆ 部门目标互不支持——各自为政; ◆ 个人目标行政指令——缺乏回路。
3.确定目标的正确方法
为了有效地确定企业的目标,管理者应该考虑以下几个方面: ◆ 公司未来5~10年的奋斗方向; ◆ 公司和竞争对手的互动关系; ◆ 全体员工必须认同的价值观; ◆ 公司股东、董事会的核心关注点; ◆ 可以量化质化的决策和计划; ◆ 建立企业文化和团队的依据;
◆ 各级员工思想和行为的准则。
【自检】
请对照企业确定目标必须考虑的六个方面,结合贵单位的实际情况,以简短问题的形式将这
目标的分解及分解的效果
从目标管理的流程中我们知道,在目标被确定下来以后,
接下来就要对它进行有效地分解。总目标必须层层展开,逐步分解,使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标,把任务变成员工的具体行动,把责任落实到具体责任人身上。目标的分解工作包括:
◆ 分解全公司的总体目标为阶段性目标; ◆ 分摊分解以后的公司目标到所有部门; ◆ 部门将分解以后的公司目标分派到岗; ◆ 部门岗位对分解的目标任务落实检查。 按上面的步骤分解目标的优点在于,能够使管理者非常有效地判断职能部门的目标和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系,从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系。
清晰地表述已确定的目标
现代管理者首先要学会自己给自己制定工作目标和工作任务,而要做到这一点就必须能够对自己已经确定的目标进行清晰地表述。
岗位描述与目标承诺
1.工作目标承诺书
在规范化管理课程中,我们讲过,要对部门和岗位的职能进行有效地描述,可以使用工具“五表和三指引”。然而,企业要规范每一个员工的工作,仅仅依靠这一份文件是不够的,因为它很容易被束之高阁而形同虚设,与之相配套的应该还有另外一份文件—工作目标承诺书,这两份文件加起来才是一份完整的工作文件。在一个企业里,先要有界定性文件,后有目标性文件,前者先把部门和岗位的工作范围界定下来,后者再具体到员工个人,确定他们做哪些事情以及详细的时间要求。
2.目标设定表
要确定工作目标承诺书,就必须对已经确定的目标进行清晰地表述,这时要用工具“目标设定表”。以确定2006年的工作目标为例,如表2-1所示:
【表析】
◆ “目标”是指管理者在该年度想做的事情;
◆ “衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么程度;
◆ “措施和手段”是指管理者在符合以上标准的前提下,准备如何达到目的,具体怎么干; ◆ “完成的期限”是指这件事情的管理者估计什么时间能完成,期限是什么; ◆ “相关的部门”是指事项所涉及的部门;
◆ “权重”是指如果工作目标有两个以上,则需要确定它们之间的重要程度和受重视程度,可以用百分比的形式来体现。
确定目标的禁忌用语
中国人自古以来就一直崇尚模糊,认为越模糊境界就越高。于是,在今天很多中国企业的管理文件里,存在着大量自认为相当不错的形容词,例如“提高我们的销售额”、“加强培训”、“加强员工的思想教育”等。实际上,这些描述是很难量化和衡量的,所以应该尽可能地使用量词和数词,这样才能使得目标的描述清楚明了。
作为一名普通员工可以不做计划,反正到时候领导会安排明天干什么,后天干什么。但是对于管理层来说,例如部门经理,就必须要学会做计划,要想好今天上午干什么,明天上午干什么,下个星期干什么,下个月干什么,做到什么样,管理到什么程度,用什么样的数字来衡量„„因此必须要做计划。
也就是说,做管理的人一定要吃着碗里的、看着锅里的、盯着地里的,即要有前瞻性。没有前瞻性、不会做计划,那么这个管理人员肯定是不称职的,管理也绝对是不到位的。因此,任何一个管理者都要有前瞻性,一定要想一想未来将会有什么样的趋势,怎么来指挥大家一起干,而只有拿出计划才能指挥大家一起干,如果想起做什么就做什么,没有章法,企业会很乱。
必须明白目的地在哪里
谈计划的制定,首先必须要明白目的地在哪里,即作为一个单位、一个部门,目的地在哪里?下个星期的目的地在哪里?下个月的目的地在哪里?
首先要树立一个目标,没有目标就会浑浑噩噩,就会无所事事;没有目标就没有压力,就没有动力,就没有成就感。任何一个人、一个部门,甚至一个企业都应该有目标。
【案例】
GE的“数一数二”法则
GE连续多年都是世界500强的前10位,连续好多年都是世界上最受尊敬的企业。这家企业是一家很多元化的企业,按照习惯做法搞多元化是很危险的,而GE的产业很多,在全球大概有二三十万员工,但是它没有得大企业病,为什么这么大的企业搞多元化没有得大企业病呢?这和当初杰克•韦尔奇所提出来的
“数一数二”的法则是有关系的。
杰克•韦尔奇是世界上最伟大的一位CEO,他在上任以后提出了一个“数一数二”的法则,就是说在GE这么一个庞大的家族里面,产品很多,项目很多,工厂很多,但是他不反对多,他反对的是工厂、公司在同行业里面不能做到前两名。所以杰克•韦尔奇明确提出来,每个公司、每个产品、每一个项目,都要争取在世界上做到数一数二,也就是第一、第二这样的位置,如果做不到,就“干掉”。例如GE原来生产电视机等小家电,后来就专心致志做医疗器械、飞机发动机了。
从目前来看,GE这么大一个企业,没有得大企业病,很重要的一点就是它的目标—数一数二。“数一数二”法则给管理者带来的启示是,要确定企业的终点究竟在哪里,或者说目的地究竟在哪里。
【案例】
亚洲首富孙正义的人生梦想
“如果没有目标,你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。”这是孙正义的一句名言。
孙正义是日本软银的老板,是现在的亚洲首富。他本是韩国的,原名安本正义,后来到美国去留学。二十多岁时开始在日本创业,创业之始,公司不大,就3个人,他自己是老板,另有两个员工,一间小屋子,办公室非常简陋。但是他很有个性,刚刚创业的时候,他动不动就开员工大会,所谓的员工大会也就两个员工加上他自己。他自己搬一个肥皂盒箱子,站在肥皂盒箱子上发表演讲。他开会的主题是:我30岁时要有几千万美金,40岁时要有多少亿美金,50岁时要怎样,反正说的数字都是天文数字。后来,连两个员工都感觉这个老板的想法太天真,简直是疯了。但几十年后,他实现了自己的人生梦想,成了亚洲首富。
点评:GE能进入世界前10强,孙正义能成为亚洲首富,说到底都是因为有目标,人不能没有目标,没有目标就肯定没有方向。因此人一定要有想法,目前哪怕困难一点也没关系。作为一个企业、一个部门也一定要有想法和目标,如果没有目标,就永远也不可能发现自己究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。
目标决定计划
目标是需要通过努力而实现的未来的成果,是指引企业成员努力的方向,是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准,只要有效地把握住目标,管理活动就将是有效的、高效的。
首先要有目标,要有想法,没有大的目标肯定是不行的。有了目标后就要去制定计划,并将制定好的计划一步一步地实现。目标是需要通过努力来实现的未来的成果,只要一步一步去做就可能实现。
【案例】
将革命进行到底
当年,毛泽东在井冈山打游击的时候,以林彪为首的几个人就提出红旗还能打多久的疑惑,蒋介石调集10万、20万、30万的兵力围剿,毛泽东在这样艰难困苦的情况下写了一篇著名的文章—《星星之火,可以燎原》,这篇文章实际上解决了一个目标和计划的问题—目标是要建立自己的政权,穷人要翻身,农民要有自己的土地。那么计划是什么,怎么实施啊?星星之火可以燎原,就这样打游击,慢慢发展根据地。
后来和日本鬼子打的时候,又有人提出来,说日本鬼子太强大了,弱小的中国怎么可能打得过日本呢?汪精卫都跑过去做汉奸了,很多人在宣扬亡国论。这时候毛泽东又写了一篇《论持久战》,文章中说得道多助失道寡助,围绕这个目标和计划慢慢去做,打败日本鬼子还是可以实现的。
解放战争时,和蒋介石打得难分难解的时候,又有人出来讲话了,建议以长江为界,分江而治,蒋介石领导的国民党管理长江以南的南中国,共产党管理长江以北的北中国。这时候毛泽东又写了一篇《将革命进行到底》,要求解放军一直打到海南岛,这就是当时的目标和计划。
宏观意义上的目标管理流程
对于一个企业来讲,如果没有目标、没有计划,那这个企业肯定是无所事事的,不会获得很大的成就感,更不会做大、做强、做久。宏观意义上的目标管理流程如图3-1所示:
图3-1 宏观意义上的目标管理流程示意图
从宏观意义上来说,企业的最高管理层,首先要制定出一个具体的目标,例如销售额、市场占有率、利润等这些很具体的东西,然后围绕这些主要的目标向下分解,分解到各个分公司、各个部门。
当然,围绕目标进行分解,不是简单的数字分解,不是说销售额要达到1个亿,然后每个部门分摊2千万,五个部门就把1个亿完成了,不是这样的。而是围绕1个亿的目标,即如果要实现这1个亿的目标,生产上要做什么,销售上要做什么,采购上要做什么,市场部门要做什么,人力资源部和财务部应该做什么,研发部门怎么做„„,围绕这个数字将工作进行分解。
分解并不是简单的数字分解,而是把目标分解下去以后,再实施、控制,然后从上到下不断地检查实施结果;检查从时间上说,也不是一定要等到12月30号才去检查,而是指平常就要分阶段去检查,即确定每个月、每个季度的阶段性目标在哪里,然后检查实施的结果,再把信息向高层反馈,反馈到高层以后不断地对照目标再进行调整,这就是宏观意义上的目标管理流程。任何一家企业都应该是这样的,宏观上来讲都是这么实施的。
此外,目标是指企业的大目标,包括在什么行业做,在行业内做到什么样的位置,在行业内产品要达到什么样的市场占有率,利润、财务指标要达到什么样的高度,客户满意度要达到什么程度,这都是指大的目标。各个部门在具体的操作过程中要实现的是大目标分解下来的小目标。
微观意义上的目标管理流程
图3-2 微观意义上的目标管理流程
微观意义上的目标管理流程就是,各部门的经理怎么在自己的部门里面搞目标管理,怎么来落实计划。
对此,部门经理首先要制定目标,包括本部门这个月要做哪些事情、要做到什么样的程度,如何衡量、如何布置。布置下去以后,经理还要不断地检查、督促、辅导,以帮助员工实现目标。为此,经理要做教练式的经理,而不要做警察式的经理,通过辅导帮助员工实现目标。
只有一个标准——绩效
制定计划要从实际出发
作为管理者,目标制定好以后就要制定计划,制定计划要着重考虑以下几点。
1.目标是跳一跳能够得着的东西
在篮球场上,篮球框的高度是2.28米,这个高度不是没有根据的。如果再高一点,大多数人都够不着那个框,大家就心灰意冷了,但如果再低一点大多数人就能够得着那个框,那也就失去竞技性了,所以放在2.28米应该说是一个比较合适的高度。
同理,上级给下级制定的目标,一定要让下级往上跳起来就能够得着,如果跳一跳还够不着,那么这个计划是不现实的。
2.目标不是口号,目标不是冒进
【案例】
目标要有可操作性
一群老鼠在开会,开会的中心议题是:猫太讨厌,老鼠到哪儿它就到哪儿,老鼠在偷油、偷粮食的时候,猫跑过来“喵喵”一叫,老鼠就吓得魂飞魄散了;有的时候猫来了老鼠还不知道,然后就要有老鼠弟兄们作出牺牲,猫实在是一个讨厌的东西;用一个什么办法,让猫来的时候老鼠能知道,猫每次来的时候老鼠可以提前撤退,以避免牺牲?
一个老鼠提出一个方案,就是在猫的脖子上挂一只铃铛,这样猫走到哪儿都会“叮当、叮当”响。这样,老鼠在偷粮食吃的时候,如果猫来了,老鼠可以赶快撤退。老鼠们一听,都鼓掌叫好,这个方案被一致通过了。但是方案有了、计划有了、目标有了,接下来就是这个方案怎么实施?派谁去挂那个铃铛呢?谁也不举手,谁都不敢去挂铃铛。所以说这不是一个好计划,也不是一个好目标。
管理者首先要研究目标本身
制定目标后就要实施、辅导,再进行分阶段的绩效考评。平时领导的责任是辅导,到了一个阶段,比如一个星期或者一个月时间,就要去考评、总结,检查工作目标有没有达到。不管目标是否达到,接下来的工作就是进行绩效面谈。
绩效面谈是非常专业的工作,领导和下属两个人谈前一段时间的工作,哪个地方做得好,哪个地方做得不好,希望保持什么,发扬什么,哪些地方还应该改善,接下来再制定下一个阶段的目标。然后再周而复始,循环往复。
第二讲 计划的制定(下)
让员工知道该做什么并乐意去做
将目标管理运用于全体员工
1.将企业的总目标,分解到每个部门、每个员工身上
要将目标管理运用于全体员工,就要将企业的总目标分解到每个部门、每个员工身上,通过每个员工的努力实现企业的总目标。
例如企业的销售目标是2个亿,一定要把这个目标分解到各个部门去,因为这不只是销售部门的事情,销售的产品来自于生产部门,还要靠后勤的保障,因此这2个亿的目标要靠大家一起来实现。
2.通过所有员工的努力,实现企业总目标
企业目标的实现要靠所有员工的努力,而销售就相当于前锋,这就像在足球场上,踢球的11个人中,前面有前锋,后面有中场,接下来有后卫,最后还有1个守门员。如果后卫、
中场不把球传到前锋的脚下,前锋就不可能把这个球踢到对方的大门里。企业里面也是如此,销售人员对完成销售目标,有着义不容辞的责任,但是也要依靠生产部门、市场部门、研发部门等各个部门的共同推动,所以目标要分解到各个部门里面。
在关键处确立目标
目标有了,计划定了,任务也分配下去了,管理者接下来的任务就是进行考核。如何才能进行更好的考核?各家企业的经营范围不同、生产规模不同,因而考核方式也应该不一样。因此如何考核没有固定的模式,但可以从中找出一些规律,即在制定计划或对员工进行目标管理时,要在关键处确定目标,考核关键的地方,让员工清楚地知道考核什么、在什么地方考核。
1.明确工作重心,抓住主要矛盾
对于一家规模比较小的企业,做好销售工作应该是当务之急,因此首先要管好销售部门。考核时的标准也不一样,对销售人员来说,完不成指标就要扣考核分数,就会拿不到奖金。
而对财务部门、人力资源部门、生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联,因为销售指标是公司的共同指标,不管是负责一线销售的,还是在后面做销售支持的,大家的工资奖金、某些考核的要素方面,都应该和整体目标有关联,让每一个后方员工都知道他们的工作和前方的工作是紧密结合的,是为前方工作提供支持、配合的,只有通过所有员工的努力,才能实现企业的整体目标。
2.在主要成果领域设立目标
考核要在关键处设定目标,抓住关键的地方,不要什么都考核,而应该是越简单越好,想要什么就考核什么,例如,想要销量就考核销量,想要产量就考核产量,想要质量就考核质量,想要成本就考核成本,想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力,想考核客户的满意度就考核客户的满意度等等。相对来说,对关键处的考核要尽可能地细化一点。
【案例】
考核要抓住重点
从前有一个猎人,带着他的三个儿子,一起到草原上打猎。看到一只狼,父亲就问老大,你看到了什么?老大说我看到了一只狼,看到了一支猎枪,还看到了一片茫茫无际的大草原。父亲问老二,你看到了什么?老二说我看到了一只狼,看到了一支猎枪,看到了我的父亲,我的弟弟,还有茫茫无际的一片大草原。这个老猎人接下来问第三个儿子,老三,你看到了什么?老三说,我就看到了一只狼,其他的什么也没有看见。这位父亲说,这就对了,作为猎人就应该这样,你看到了这个猎物,其他的就什么都不要去管它了。
点评:上述案例说明考核的时候要抓住重点,不要事无巨细,什么都去关注。
3.常规任务不纳入目标管理
在对员工进行考核的时候要注意抓住重点,不要对常规的东西设立目标。例如,对迟到、早退行为,公司是有制度的,如果违反了制度,进行惩罚就是了,但不应该纳入目标管理的范围。
目标以数字说话
目标管理是指将对企业的绩效产生影响的很重要的一些因素拿出来进行考核。过去,在企业中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”来考核员工,但这种标准并不合理,因为其中的某些要素没有办法用数字来说话。因此,目标一定要用数字来说话,想办法将所有的目标都转化为数字。
◆ 没有数字的目标不叫目标
【案例】
沃尔玛的数字目标
沃尔玛在世界500强中排名第二。因为沃尔玛是做商业零售的,所以它要求营业员对顾客要热情,这种热情怎么数字化呢?沃尔玛对“什么是对顾客的热情”,提出了标准:
第一个标准是3米线,以3米线为标准,是说当顾客离营业员身边大概3米的时候,营业员要表现出自己的热情来。那么营业员的热情是什么?要对顾客微笑。怎么算微笑?露出8颗牙。在其培训教材中是这样说的:3米线,远了不行,大老远的在那儿傻笑,顾客也看不见,笑了也白笑;太近了,突然一笑,会把顾客吓一跳,也不行。3米线、8颗牙齿,就用这两个数字来表达对顾客的热情,这就是用数字来衡量。
麦当劳、肯德基要求店员对顾客的服务要周到,怎么周到?同样是用数字化。任何一个顾客进入店里3分钟之内一定要和他打招呼,一定要讲“欢迎光临”;客人走后5分钟之内要把桌子打扫干净。
所以,在做目标管理的时候,要尽可能地做到目标数字化,要想尽一切办法用数字来表示目标,因为没有数字就没有办法衡量、没有办法考核。
◆ 目标必须用数字来衡量
在一些外资企业里面,高级管理人员是不可以穿白袜子的,这些都有定性的规定。不能定性的,一定要量化。例如,在外资企业里,女士是可以戴耳环的,但是大小不允许超过一分的硬币,这就是量化。另外,女士套裙的长与短也有讲究,套裙太长把膝盖遮住了影响美观,太短的话又成了超短裙,很不雅观,这在公司里面是不允许的,对此,一家公司是这样规定的,膝盖以上6. 5厘米。
总之,要想办法将考核目标转化为数字,例如企业中经常谈到的客户满意度。客户满意度也是可以用数字来衡量的,一是可以抽样调查;二可以通过客户的流失率来反映出客户的满意度。因此,只要动脑筋总有办法把考核目标用数字表达出来的。
目标管理中的数字
对员工进行考核的时候,一定要想办法用数字化来进行,即将行为标准转化为数字来考
1.具体化、数量化
目标管理中的数字要具体化、数量化。例如要减少次品数量,就是控制测评率使其低于0.2%;节省费用,就是要控制修理费全年不超过5万;加大销售力度,就是每月销售增加60万,回款50万;尽快完成技改,尽快就是7月底技改结束,8月运转;加强员工的培训教育,让员工爱岗敬业,具体来说就是全年全员培训2次,管理层培训8次,出勤率不低于96%,离职率不高于3%。这就是具体的数字。
2.少用形容词,简明扼要
另外,类似“加大了”、“尽快”这些概念模糊的字眼在制定计划的过程中要尽可能地避免,尤其是落到纸上的时候,不要用这些字眼,要用明确的数字。什么叫“尽快”?3天以内,还是2天以内,还是15号之前?模糊的目标既不能实现也不能考核,因此,目标要很具体,尽可能不用形容词,要简明扼要。
操作计划的时间要长短结合
1.控制过程和行为,才能控制结果
在对员工进行考核的时候,考核的周期在时间上要长短结合。每个企业的具体情况不同,考核周期也不一样,做法也就不一样。但一般来说,考核周期应该尽可能短一点,因为控制过程才能控制结果。
【案例】
控制过程才能控制结果
你对员工张三说:张三,你下个月的指标是×××,你得好好干。说完你就不管他了。张三前二十天吊儿郎当的,三天打鱼两天晒网,到了最后十天他突然表现好起来。你对他这一个月如何评价?或者说他前面二十天都浪费掉了,你怎么办?这在管理上是一个损失。如果你明明知道这种情况,为什么不把考核周期缩短为10天?因为控制过程才能控制结果。考核周期太长了他会掉以轻心、麻痹大意,这是人性的弱点,你只要不管他,他马上就自由自在,放任自流了。所以,要尽可能地缩短考核周期。多长时间考核一次,每个企业都可以根据自身的情况来确定。
【案例】
缩短考核周期才能更好地控制结果
比如小孩上学,平时小孩子学习如何爸爸妈妈不管,期中考试考得不好时才会管一次,期末考试考得不好又管一次,一年也就管两次。期中考试考得不好,妈妈生气,妈妈打,称之为女子单打。到了期末考试考得又不好,爸爸妈妈两个人生气,一起打,男女混合双打。打了以后孩子的成绩就上去了?还是上不去,原因就是考核周期太长。所以应该缩短考核周期,每个星期都看看小孩用功不用功,不用功妈妈上,女子单打;两个星期后再看看小孩用不用功,还不用功爸爸妈妈一起上,混合双打。缩短考核周期以后,打得次数多了,自然期中考试、期末考试小孩的成绩会好些。
同理,企业缩短考核周期才能更好地控制整个结果。因此要尽可能地缩短考核周期,不要让考核周期太长。
2.上层目标的时间跨度可大一点,基层目标的时间跨度绝对要小
一个企业里,每个岗位的工作内容不同、工作性质不同,每个岗位的重要程度,每个岗位对企业的绩效或者效益的关联度也是不一样的,因此,考核周期也不应该相同。企业高层的工作相对来说比较务虚,越往下工作越务实。例如中层干部就是一边务虚一边务实,基层员工整天就是做事情,就是在务实;销售人员也是在务实,每天要拜访客户,做好客户接待、客户访谈。所以说越是基层的员工越是务实。
由于务虚务实的成分不同,那么考核周期也不能相同,通常应该是越往上考核周期越长,越往下考核周期越短,也就是说越是务实的,考核周期就越短。
普通员工每天的工作没有多少可以变化的东西,不需要去动脑筋,只要按部就班地去执行、去完成事情就行了,所以考核周期要短一点。而管理层不一样,例如一个项目经理,需要拿出计划,要考虑市场的反映,要考虑该用什么策略,要考虑产品的功能、如何定位,要考虑销售政策等。因此,要给予项目经理多一点的时间,考核周期也要长一点。总之,越往上,考核的周期越长,越往下,考核的周期越短。具体可参考以下建议:
◆ 公司的副总,比如生产副总、销售副总、人力资源副总等副总,每个季度考核一次; ◆ 副总下面的每个部门的经理,每个月考核一次;
◆ 生产部、销售部、人力资源部、财务部、综合办公室、研发部、采购部等部门,每个月考核一次;
◆ 每个部门下面的单位,例如生产部下面的车间,每周考核一次;有的销售部下面可能有销售分公司或者销售办事处,对销售分公司、销售办事处也要每个星期考核一次;
◆ 对车间里面的每个员工如何考核?每天考核一次;对销售办事处的每个销售人员怎么考核?每天考核一次。对基层员工要每天进行考核。
以上只是建议,各企业要根据自己企业的实际情况进行调整。
目标必须符合SMART原则
制定目标必须符合SMART原则,SMART中的五个英文字母分别代表五个英语单词的第一个字母,代表的是以下五个原则。
◆ S——明确具体的
目标必须明确具体,不能务虚,不要用“加强思想政治教育工作”这些务虚的语言。例如人力资源部出台一个文件,其中规定年终奖金的分配方案必须在元月10号之前拿出来,这就是具体的、明确的目标。
◆ M——可衡量的
M是可衡量的,说到底就是要数字化。一定要数字化,没有数字化的目标不是好目标。 ◆ A——可接受的
A是可接受的,即员工愿意去做、乐意去做。如果员工不乐意,有对立情绪、反对态度,那就很麻烦,说明这不是一个好目标。
◆ R——切实可行的
R是切实可行的,确实行得通的。
◆ T——有时间限制的
T指的是有时间限制的,好的目标要符合这一原则。
以上五个原则是制定目标的五个原则,不遵循这五个原则的目标就不能算是好目标。
制定计划的步骤
制定计划要遵循以下七个步骤:
◆ 第一,理解并传达总目标
作为一个部门经理,要理解总目标并传达下去,例如,企业今年要做到什么样、明年要如何,自己首先要理解,自己如果不理解,就谈不上传达了。
◆ 第二,制定符合SMART原则的目标,就是部门要围绕公司的总目标,做出一些具体的事情、具体的规划;
◆ 第三,检验部门目标是否与上级组织的目标一致;
◆ 第四,列出困难与阻碍,找出相应的解决办法;
◆ 第五,列出实现目标所需要的技能和知识;
◆ 第六,列出达成目标所需要的合作对象和外部资源;
◆ 第七,确定目标的完成日期,并书面化。
以上就是制定计划的通用流程。
第三讲 沟通就是控制(上)
控制应该分三个阶段:事前控制、事中控制、事后控制。
事前如果控制得不好,会带来一系列的隐患,所以管理者要有前瞻性,也就是说,如果事前沟通好了,把一些隐患消灭在萌芽状态,后期的工作就会顺利一些。
【案例】
将病消灭在萌芽状态
扁鹊是古代的一位名医,在家里排行老三,他们三兄弟全部是当医生的。一天,国王问扁鹊:你们弟兄三个都行医,都会给病人看病,那么你们弟兄三个谁的医术最高明呢?扁鹊说:我们家老大的医术最高明,其次是老二,我的医术跟他们相比是最差的了。 国王一听,说:不对,你们家弟兄三个我知道的,你的名气最大,方圆几百里的老百姓都知道,你的医术是最高明的,什么疑难杂症,什么大病都来找你;你们家老二也会看一点病,在乡里乡亲中也有很多人知道,他只会看一些小病,但是跟你还是不能比的;你们家老大,你说他医术最高明,可他根本就没有名气,很多人都不知道他会看病,那究竟是什么原因?
扁鹊说:我们家弟兄三个都会看病,只不过看病的这个病况是不同的。什么叫病况不同呢?我们家老大看病是看病情,是在病情还没有完全发作出来时,就能看出这个病的苗头,然后铲除病因,接下来这个病就没有了,因为老大看病是在病情未发之时,所以很多人不知道他会看病;老二是在病情初发之时,就是病刚刚有一点迹象出来,有一点小毛病,已经反应出来了,在这个时候小病就被他解决了,因此,很多人都以为他只会看小病;而我往往看的是大病,很多人会看到我为病人做手术、开刀、敷药,所以很多人就说我会看大病。其实我们家弟兄三个老大医术最高明,你经常被老大看看,你就不会生病;你经常和老二呆在一起,你最多生一些小毛病;你如果和我在一起,那就只有等到你的病已经发作得非常严重的时候我才知道你原来有这种病,然后我给你开刀,给你动手术。
点评:作为一名管理者,应该向扁鹊的大哥学习,有前瞻性,把很多事情消灭在萌芽状态。
来自下级的阻力
作为管理人员应对事情做全盘的思考,而不是边做边摸索,在发展中解决问题。制定了目标后,执行时经常会受到来自下级的阻力,阻力表现为以下三个方面:
对计划无所谓,没有压力和紧迫感
“无所谓”是下级面对目标的第一种声音。例如上级要求下级一个月的销售额要达到5千万,下级的态度可能是随便你5千万还是6千万,事不关己高高挂起,好像这件事情与他没关系,他还是按照自己的套路做,想做多少就做多少,上级的计划对他而言形同虚设。
【案例】
对计划无所谓
安徽有一家由军工转成民营的很大的企业,这家企业有自己的医院、有自己的学校,有自己的电影院,有自己的篮球场。厂长说以前内部开展工作主要靠行政命令,但是现在军办企业改为民营了,行政命令也行不通了。安排员工做事的时候,员工想不做就不做,而且他们还有一种想法:我进了你的门就是你的人,我的吃喝拉撒睡你都是要管的,我的身家性命全部给你了,你不管谁管,我没饭吃就找你,我有什么问题就找你。
所以对这家军转民企业的一些员工来说,企业制定的目标、制订的计划,对他们来说无所谓,反正他们做得不论好坏企业都要管。
【案例】
对计划没有压力和紧迫感
在杭州,义乌、永嘉一带,经济非常发达,房价涨得非常快,很多当地人一夜暴富。这些地方原来是一个村庄,村庄里的土地一被征用就会给农民很多补偿金,所以当地的农民不用劳动就突然有了几十万、几百万。
有的年轻人虽然也要上班,但在企业里上班,每个月工资也就拿一两千块钱,但是家里已经有几百万在那儿了,因此,跟他们讲制定目标、讲要完成多少任务、要好好工作,他们根本就不听,因为他们没有压力。也就是说目标、工资、奖金对这些员工几乎没有什么刺激作用,他们现在拿2千,即使加到4千他也无所谓;迟到一次罚10块、罚50块钱也无所谓。这就是企业的一些员工没有压力,没有紧迫感,对计划的落实和实施造成的阻力。
讨价还价,试图压低目标
第二个阻力是员工讨价还价,试图压低目标。这是人的天性,也是共性,因而这个问题在很多企业都存在。
制订计划时,上级还没说任务量是多少,员工就反过来还价,他们很习惯地还价,就像到菜市场上买蔬菜、买鱼、买肉一样。他们总认为这个指标压得越低,自己就最安全、最稳妥,而且还能留出空余的时间由自己自由支配。好多人都是这种心理作怪,所以想压低目标。
个人目标与组织目标冲突
第三个阻力是个人目标与组织目标发生冲突,这种情况与前面两种相比不算多。是指个人对自己的职业生涯发展有想法,但部门领导对他的要求与他的想法有偏差,他觉得难以接受,即个人目标跟组织目标发生了冲突。
例如,有的人天生很外向,坐不下来,他很想去做销售,结果领导安排他去看仓库,那么他就会有很大的情绪,这就是个人目标与组织目标发生冲突了。
化解下级的阻力
每一个管理者在和下级谈计划、谈目标的时候,首先要看有没有上述三种情况,然后有针对性地想办法解决。
第三种情况的解决方法很简单,给员工调整一下岗位就好了。第二种情况也不难办,因为这都是在情理之中的事情。对于第一种情况,作为管理者要思考一下下级究竟是无所谓,还是有其他什么目的,该讲的就讲,该换人的就换人。具体来说,化解下级的阻力主要有以下三种方法。
解释好处
一些情况不和员工沟通他就不知道,沟通工作是要做的,而且要先在私下里做。在布置任务之前,一定要先进行小范围的私下沟通、个别交流,把大致情况摸清楚后,再开大会。因此,“解释好处”更适用于小范围的交流。 例如,张三对这个计划起着很重要的作用,如果他反对的话这个事情就比较难办,所以可以私下里把他请到自己的办公室里来,单独跟他谈,看看他有什么反应。如果他感觉到这个目标压力太大了,完不成,这个时候就要私下里解释好处。否则,很难让他自动、自发地立即去做这件事情。
鼓励下级制定并实现目标
要鼓励下级制定并实现目标,有时也可以征求下级的个人意见,鼓励他们实现目标。
说明提供的支持、资源
做领导的很重要的职能是做教练,要指导下级,而不是分配了任务以后,这项工作就跟自己没关系了。员工在工作中有什么困难,需要什么资源,领导都要了解清楚,并且要积极协调,也就是要向员工说明能提供的支持和资源。
如何提高下级追求目标的意愿(上)
要提高下级追求目标的意愿就要注意多和员工沟通,多交流,这对计划的制订、实施和落实都有好处。
长期目标——您职业生涯的高峰在哪里
很多外资企业、本土的大企业都会对企业的员工做职业生涯规划。例如可以了解一下他们对成功的理解,了解他们对自己职业的期望,了解他们的长期目标,职业生涯的高峰在哪里等等。
中期目标——您想在今后1~5年中达到什么目标
中期目标,即今后1~5年当中有什么样的目标,这个目标是可以很具体的,例如年轻人计划3年内结婚,5年内争取买房,6年内买车,这些都是很具体的目标。
近期目标——您想在今后12个月中达到什么目标
对员工目前的职业近况进行分析,包括要了解下级对目前岗位的理解,了解目前的工作给他的压力有多少,他对自己的认识等。
领导要尽可能和每个人都聊聊,这对员工和干部都有好处,让他们清楚地认识到自己有哪些优点,哪些不足。领导如果长期不与自己的员工谈这些话,互相之间了解不够,就会出现沟通的不畅。
如何提高下级追求目标的意愿(下)
“追求企业目标与我有什么关系?”很多下级员工都会这么考虑。作为管理人员,应当尽量与下级讲清楚,通过追求企业目标可以给他们带来哪些好处,例如对他的个人发展、企业会给予的薪金回报等。与下级开诚布公地说清楚了,相信会得到大多数人的理解和支持。
有利于个人发展
现在的企业都是铁打的营盘流水的兵,作为管理者不应回避这一问题,反而可以利用这一情势,设身处地地为员工着想,例如希望他们的能力能得到提升,为将来的创业打下基础;现在不要虚度光阴,应该多学习、多锻炼,提升自己的能力,在提升自身能力的同时也更好地完成工作;让企业与员工互相感到满意,能给双方留下一段美好的回忆;现在努力工作是为将来的发展打基础,因此,应该抓住机会等等。
企业会给予薪金回报
薪水问题让好多老总觉得羞于启齿,其实薪水的问题可以开诚布公地说。员工为企业创造的绩效多,他的薪水就多;为企业创造的绩效少,他的薪水就少。也就是说这里存在一种交换关系,让下级知道如果他能积极配合、努力工作,他就可以拿到更多的薪水。
多交流,把话讲清楚
上下级之间有什么话可以直接讲,不要遮遮掩掩,把话讲透了大家心情都舒畅,做起事来也会更顺畅一点。怕的是什么话都不讲,全部闷在肚子里,最后员工有一大堆意见。经常和员工谈谈,把事情说开了,问题就会相对少一点。
此外,为了更好地与员工沟通,领导可以拿一个类似于表6-1的表单和员工聊。此表可以把自己的愿望目标写出来,然后列出要实现这些愿望需要具备哪些能力、需要具备哪些手段,把目前已经具备的能力、手段和不具备的能力、手段都列出来,然后进行改善。
表6-1 有效沟通表
个人发展计划
【图解】
上图是“个人发展计划”示意图,可以看到,填表人的姓名叫李志强,职位是印刷部的主管,部门归印刷部管,直接主管的名字叫张斌。
这种个人发展计划表非常好,可以在工作之余做一下,通过这些表单能够了解员工的思想动态,了解到他们现在想什么,心里有什么话要说。有了这些基础,就可以降低落实计划和实现目标的难度。所以说沟通就是控制,很多时候沟通好了就能控制,不沟通就控制不了。掌握了,上下级沟通好了,一般来说就不会出太大的差错。
执行前的双向沟通
目标和计划制定好以后需要执行,执行之前还有一个双向沟通的问题。主要经过以下几个步骤:
◆ 首先由上司说明大目标的状况,然后下属提出个人的目标草案。
◆ 上司审查下属的目标草案,双向沟通修正目标草案,即部门里面有了整体目标后,可以先拿一个说明,然后要求每个人写出计划、说明自己的打算。
◆ 私下里再沟通、再调整。
◆ 落实到位,不能轻易向下属的低目标妥协,沟通、激励、帮助出主意,才是有效管理者的正确做法。
第四讲 沟通就是控制(下)
上级如何协助下属实现计划
适当授权
该让下级参与的时候一定要让他参与,不让他参与、不给他授权,只让他被动地接受命令,他就会产生一种抵触情绪。
所以要让下属参与进来,参与是调动员工积极性的一个很好的办法。千万不要把自己闷在办公室,不把方案拿出来给大家看、不让下属参与。
提高下属的工作意愿 (积极的心态)
参与是调动员工积极性的好办法。让员工按照自己的承诺去做,自己制定的目标自己去实现,员工就会感觉到有一种成就感,而且感觉到很温暖,因为每一个做下属的都希望有这样的机会。
【案例】
修门楼
老张在一家公司的传达室工作,整天没事干,只能看着人进进出出。突然有一天董事长走到这个传达室说,老张,我们这个大门打算重新修一下,你看门看了20年了,你看修成什么形状好?老张一听,哦,怎么修?他滔滔不绝地讲了好多。讲完了以后,董事长说,嗯,老张讲得有道理,我再回去好好考虑考虑。
点评:案例中,董事长与看门的老张说了两句关于修门楼的事情,老张好几天都很兴奋、很激动。门楼修好后,可能只有1%采用了老张当初的建议,但他还是逢人就要讲,门楼为什么会修成这个样子,当初我就跟董事长讲了这个地方就应该是这样的。老张对此就会念念不忘,因为他有这样的需求。其实,每个人都一样,作为管理者要知道员工这方面的需求。
好主管也是好教练
落实计划的时候,有些话、有些事自己一定要心中有数,但是最好要让员工自己讲出来。
【案例】
落实计划时让员工自己去讲
假如你是销售经理,下个月销售部要完成1000万的销售额。现在有3个销售员,你的想法是张三能力强,让他完成400万,另外两个人的能力相对差一点,各完成300万,加起来就是1000万。你心里可以这么想,但是你不能直接去命令他们,直接命令的话,他们心里肯定会有想法,会不高兴,从而产生抵触情绪。你可以先私下里找他们谈:张三,下个月我们的总任务是1000万,总经理非常关心我们这个部门,如果说谁表现突出,比较优秀的话,总经理肯定会过问;1000万的任务,由你们三个人去完成,你个人谈谈看,你打算做多少?跟张三谈完了以后,再与另外两个人谈。通过各种办法激发员工的情绪,让他自己主动说出下个月争取做到400万。之所以让他们自己讲出来,是因为自己讲的自己就要去兑现,到时候完不成就不能怪其他人。
在过程中把握,不让风筝断线
在执行的过程中领导一定要跟踪检查,不要让风筝断线,要经常到员工的办公室去走一走、看一看,因为控制不好过程,就不会有好的结果。
跟踪检查
1.走动式管理
走动管理的意思就是说做领导的,要不断地到基层向各个员工了解情况。
【案例】
走动式管理
麦当劳的老板是走动式管理的创始人。一次,他发现有一些主管、经理老是坐在自己的办公室,靠在椅子上喝茶、聊天,很悠闲的样子,随后他就下令,把办公室的椅子的背全部锯掉。他的出发点很明确,领导不要老是坐在办公室、靠在椅背上,要下去、到基层去,了解你的员工,这就是走动式管理。
2.让下级看到自己的工作成果
任务已经下达、目标已经制定,下属也开始工作了,这个时候经理一定不能甩手不管,一定要多下去看一看、查一查,而且要让下级看到自己的工作成果,这也是管理上的一条真理。
每个人都有让别人、让上司看到自己工作成果的欲望。在企业里面,任何一个人付出劳动以后,都希望能在第一时间得到领导的认可。因此,这个时候经理人一定要下去,看看员工做得怎么样,然后表个态,这样就在无形当中鼓舞、督促了员工。
【案例】
让别人看到自己的工作成果
小孩儿在学校第一次考试得了第一名,他回家后的第一件事情就是告诉父母,这次我考了第一;然后跑到奶奶那儿去,说奶奶我这次考了第一名;最后还要想办法告诉外婆、外公他考了第一。他巴不得告诉所有认识他的人,让自己的劳动成果得到大家的认可。每一个人都有这种想法。
3.适时地修正下级的偏差,为员工执行目标提供支撑
懒惰是人性的弱点之一,作为管理者要认识到这一点,要经常去督促、检查,及时、适时地修正下级的偏差,将他错误的地方指出来,并纠正他,为员工执行目标提供支撑。
跟踪检查的三原则
1.责任原则——不可越俎代庖 不可以越俎代庖,也就是说不可以帮员工做具体的工作。管理人员与员工的关系如同教练与运动员的关系,教练不能替运动员上场踢球。
目标制定了、计划布置了,该由员工做的就由员工来完成,领导不要替他做,不要越俎代庖。如果领导替员工干具体的工作,那么员工的能力永远都得不到提升,员工就会总是依赖领导;领导也变得越来越累。所以说教练是不上场踢球的,领导也不要去做员工的事情,最多只能是示范,具体的工作还是要由员工去做,不要越俎代庖。
2.关键原则——不可事无巨细
管理要抓住要点,不要事无巨细、什么都去管。领导什么都管,别人就会反感。在生活中,人与人之间要有一个安全距离。如果两个人靠得太近,会感觉到很不舒服,因为人需要有一个安全距离。同理,在工作中,管理人员不要什么都管,一定要抓住要害、抓住关键、抓住能改变绩效的关键问题。
【案例】
不要事无巨细,要抓关键点
从前有一个动物园的管理员发现袋鼠都跑出来了,经过研究,管理员们认为问题的原因在于笼子的高度不够。笼子的高度原来是10米,加高到了20米。几天后发现,袋鼠又全部跑出来了,管理员说不行,20米还是太矮,又增加到30米。加高到30米后,过了一天,袋鼠又全跑了出来,然后这些管理员就开会研究,是否要加高到100米。
就在他们研究是不是要加高到100米时,袋鼠和长颈鹿在那儿聊天。长颈鹿就问袋鼠,听说那些家伙要把你们的笼子增加到100米。袋鼠说,谁知道呢,如果说他们再忘掉关门的话,很可能会增加到100米。
点评:上面的案例中,那些管理人员一心想着把笼子加高,而忘了将笼子的门关起来,所以袋鼠一次次地从里面跑出来,而这些管理员却一直错误地以为是笼子的高度不够。加高笼子的高度不是关键点,再加也是白搭,把笼子的门关起来才是关键点。因此,管理者要善于发现问题的关键点,然后去指点、去改善。
3.行动原则——不可于事无助
不可于事无助,就是说任何一次检查,任何一次督促以后,都要把这个信息发布出去,让员工知道这次检查的结果。
主管、经理在跟踪检查员工做事情的过程中,要注意以下三个方面:
◆ 只布置不落实等于零。仅布置张三去干、李四去干,还不行,一定要落实。张三下午3点钟之前要做到什么程度,李四下午3点之前要做到什么程度,都要有目标。布置后还要看着他去做,只布置不落实等于零。
◆ 只落实不检查等于零。责任落实了,大家也去做了,但是经理人还要去检查,如果高估了员工的自觉性而不去检查,仍然等于零。
◆ 只检查没结果等于零。检查完了以后没有结果,完了就完了,谁也不知道哪个做得好,哪个做得坏,这种检查等于白检查,所以只检查没结果仍然等于零。
用沟通推进执行
在下属执行目标、执行计划的过程中要经常向上级汇报。因为信任不等于放任,作为下级应该经常汇报。每一个职业经理人、每一个在职场里的人,都要有一种习惯,就是主动向自己的领导汇报工作。汇报的方式可以是到总经理办公室直接汇报,也可以是写几张纸的书面报告,还可以是打个电话、发个短信或者用QQ、用E-mail汇报。管理者一定要要求自己的员工向自己汇报工作,同时自己也一定要向自己的上级汇报工作。
报告制度:信任不等于放任
◆ 例行报告——定期向上级汇报工作进度。
◆ 例外报告——遇意外状况可能对目标执行产生阻碍,自己无法把握时,要立即报告上级,请求支援、定夺。
销售人员工作日报表
【案例】
用E-mail汇报工作
山东一家公司的总经理,要求每一个销售人员配备一台笔记本电脑,销售人员在外地出差时,无论到哪个城市,每天晚上都要发一封E-mail给他, 用E-mail传回一个规范的销售人员的日报表。报表里的内容包括:在外面做什么、跟谁在一起、谈了哪些事情、工作有哪些进展。员工每天晚上必须将日报表填好,并发E-mail给他。好让他清楚地知道销售人员
表7-1 销售人员工作日报表
销售人员行动分析表
第五讲 发挥组织的力量进行管控(上)
执行前的双向沟通
目标和计划制定好以后需要执行,执行之前还有一个双向沟通的问题。主要经过以下几个步骤:
◆ 首先由上司说明大目标的状况,然后下属提出个人的目标草案。
◆ 上司审查下属的目标草案,双向沟通修正目标草案,即部门里面有了整体目标后,可以先拿一个说明,然后要求每个人写出计划、说明自己的打算。
◆ 私下里再沟通、再调整。
◆ 落实到位,不能轻易向下属的低目标妥协,沟通、激励、帮助出主意,才是有效管理者的正确做法。
用沟通推进执行
在下属执行目标、执行计划的过程中要经常向上级汇报。因为信任不等于放任,作为下级应该经常汇报。每一个职业经理人、每一个在职场里的人,都要有一种习惯,就是主动向自己的领导汇报工作。汇报的方式可以是到总经理办公室直接汇报,也可以是写几张纸的书面报告,还可以是打个电话、发个短信或者用QQ、用E-mail汇报。管理者一定要要求自己
的员工向自己汇报工作,同时自己也一定要向自己的上级汇报工作。
第六讲 发挥组织的力量进行管控(下)
发挥组织的力量进行管控的内涵
组织的力量是无形的力量、是无处不在的力量,它靠的不是某一个主管的个人魅力,而是靠一种氛围、一种气氛。这种气氛就是企业文化,它可以在无形当中管好员工,让他们不出轨。
所谓管控,就是要保证员工不出轨、不犯错误,保证他们能够按部就班地把一些事情做好。组织中有时仅靠管理人员辛辛苦苦、靠管理人员千叮咛万嘱咐、靠管理人员的人格魅力,还不能把员工管得服服帖帖。因此,需要一种氛围,需要一种企业的文化,靠整个团队的凝聚力、向心力把员工的一些行为规范起来。靠这种无形的力量让员工自觉自愿地把一些事情做到位,这就是发挥组织的力量进行管控。
企业文化的定义
企业文化的内涵
企业文化,是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范;是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风;是渗透在企业一切活动中的、无形的理念体系;是整个企业的灵魂所在。
如何理解企业文化
理解企业文化时,要注意以下几点:
◆ 企业文化不是知识,而是人们对知识的态度; ◆ 企业文化不是利润,而是人们对利润的心理; ◆ 企业文化不是舒适的环境,而是对环境的感情; ◆ 企业文化不是管理,而是造就管理模式的氛围。
成熟的企业文化的特征
成熟的企业文化主要具有以下特征: ◆ 很多企业的企业文化,没有形成的时候,经常会变,一会儿“以人为本”,一会儿“以科技为本”,一会儿“以服务为本”。而真正的企业文化,是很稳定的。
◆ 成熟的企业文化,不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成,即使外面的条件变恶劣了,它也是不会改变的。外界条件好,这个文化的内涵还在;外界条件不好,这个文化的内涵更加鲜明和突出。
◆ 中国加入WTO以后,市场竞争变得越来越激烈,中国企业能否承受住各种冲击,企业文化的作用显得尤为突出。
【自检】
1、您公司的企业文化是否稳定?
____________________________________________________________ ____________________________________________________________
____________________________________________________________
2、您公司的企业文化是否受到过社会的冲击、商场变化的冲击、海洋文化的冲击?能否经受
住这些风浪?
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
企业文化的作用
专家和权威人士的评价
有关专家和权威人士,对于企业文化的作用给予了极高的评价,具体体现在以下各方面: ◆ 世界500强企业,胜出其他公司的根本原因,在于这些公司善于给它们的企业文化注入活力,使这些公司能够保持百年不衰。它们在不断地优化自己的企业文化,使企业文化和公司的战略、运营相匹配,从而能够与时俱进。
◆ 国家的强大在于经济,经济的繁荣在于企业,企业的发展在于管理,管理的优劣在于文化。
◆ 优秀的企业造就优秀的企业文化,而优秀的企业文化,无疑能造就一个优秀的成功企业,两者是相辅相承的关系。
企业文化的重要性
◆ 面对残酷的市场竞争,企业缺少的往往不是产品、不是技术、也不是人力资源,真正缺少的是一种文化、一种凝聚力和一种团队精神。而企业文化能有效地产生这种凝聚力和团队精神。
◆ 21世纪的竞争,如果放在一个很高的层次上去理解的话,它实际上不是企业与企业之间的竞争,也不是技术的竞争或者产品的竞争,而是文化的竞争。
◆ 企业文化是新生或者毁灭的一种力量,它可以使企业重生,也可以使企业毁灭。所以塑造企业文化,本身就是打造一个全新的心智模式。
◆ 未来最具有竞争力的企业,就是有文化的企业。
组织中建立共识——共同愿景
无为而治是目标管理的最高境界,无为而治的实现,就是要依靠一种氛围、一种文化。所以文化的建设非常重要,要建立起共同愿景。
【案例】
三个圆的愿景
一家做吸尘器的企业将它的共同愿景做成了一个广告板,张贴在企业的车间里面、食堂里面、过道里面、办公楼里面。愿景很简短,图案也很简单,就三个圆:
◆ 第一个圆是一个地球,地球下面写着“争做全球第一,争做全球最大的吸尘器生产厂商”; ◆ 第二个圆是一张笑脸,这张笑脸是让股东、员工、社会都满意; ◆ 第三个圆是一个普通的圆,叫产品零缺陷、服务零距离。
点评:这个图案很简单,小学毕业的人看到这三张图案都能理解,只要到这个企业去,什么地方都能看到这样的图案,这就是企业愿景,这就是一种企业文化的表现。这样不管是新员工还是老员工,进来一看到这个图案就会感到自豪,因为我们公司要做到全球第一,要做到让股东、员工、社会都满意,要做到产品零缺陷、服务零距离。在这样的文化氛围下、在这样的单位里,做事情就不能马虎、不能混日子。这样,在无形之中大家就感觉到一种压力,这就是一种企业文化的具体表现。因此通过营造积极健康的氛围,来控制员工的行为不出轨应该说是一个很好的办法。
管理中要尊重员工,要改变过去那种很简单、很粗暴的管理方式。松下幸之助曾经讲过:“我们松下公司首先是造人的,然后顺带造一点机器。”
【案例】
对员工的人性化管理
一家在江苏当地做得非常好的企业的老板在谈到企业的管理时说,他的公司员工也会有流失,但比较健康,业务各方面的损失都不大。这主要是因为以下几个方面的原因:
◆ 新员工来的时候要让他信心百倍; ◆ 干的时候要让他心情愉快; ◆ 走的时候要让他依依不舍。
可以看出,这位老板把员工当人来看待了,以人为本了。他这样做,员工自然就会努力工作。因为,有什么样的员工就有什么样的顾客,你怎么对待你的员工,员工就怎么对待顾客。实际上这是一种精神的传递。公司如果对员工好、以人为本,那么员工就会感觉到很受尊重、在这里工作很光荣、很有价值,然后他对新员工、对顾客也就会表达出这样的情绪来。所以,以组织的力量控制员工的行为是一件很重要的事情。
总之,对员工的管控应该分成以下两部分:
◆ 第一部分是每一个管理者都要跟踪检查,不能让手里面的风筝断线,信任不等于放任。
◆ 第二部分是企业要有很好的氛围,让员工感觉到工作起来很快乐,努力地去实现企业的目标。如果说不能够实现目标,员工就会感觉到自己很丢脸,在公司里抬不起头来。
结果说明一切——执行力就是做到位
结果说明一切,计划能够实现、目标能够完成,就是执行力强的表现。在企业里,经常出现这样的现象,在目标不能达到时,好像都是由于客观因素的问题。所以要分清楚哪些是客观因素,哪些是非客观因素。
如果目标没有实现、计划没有完成,一定要把原因分为两大类,一类是可控因素、一类是不可控因素,例如下雪了、连续大雾、高速公路封路了、机场停飞了,这都是不可控因素。但工作中,更多遇到的是可控因素,例如不能因为高速公路封路了,就认为谁知道高速公路什么时候开,自己这半个月都不用出差了。不能因为不可控因素的存在而拒绝承担可控因素的责任,这是不可以的。所以一定要把它们分清楚,认真去做。
【案例】
质量100%的降落伞
二战时,美国的空降兵(就是从飞机上打开降落伞往下跳,然后跳到地面上去参加一些特殊战斗的士兵)很厉害,但当时空降兵所用的降落伞的质量有问题,合格率只能达到95%。为此,军方很不满意,就要求厂家提高降落伞的质量。
厂家就表示:“好,我们争取提升,争取提升到96%~97%。”军队说:“一定要100%。士兵要出去打仗,因为降落伞的原因而死了,这多可惜,所以一定要100%。”但厂家不干了,天下哪有100%的事情?军队说不行,他们要派一个人来帮厂家做管理。军队就派了一名少将到这家兵工厂做管理,这个少将来了以后,什么新的管理措施也没搞,他就说了一句话:“以后我们每个员工带着自己生产的降落伞先到飞机上去跳一回,然后再把它包装起来送到军队里面去。”就这么一句话,降落伞的合格率真的做到了100%。这就是认真,这就是执行力。
点评:认真就是执行力,认真就能做到位。有很多时候管理者都是被假象所蒙蔽,员工好像已经很认真了,好像已经很努力了,但是就是做不到位,不是那么一回事。所以要对员工进行考核,考核的目的一定要明确。做目标管理也好,做计划管理也好,这是一个出发点。
管控的几种手段与技巧
◆ 根据企业自身的情况,设计企业考核目标管理的一些表单
例如,销售部门的目标考核表单,考核的项目有:销售额、市场占有率、销售费用率、货款的回笼率、项目的成功率、团队协作。各指标的权重可以根据企业的实际随便调整;生产部门的考核指标包括:生产计划的落实、生产的交期、安全管理、质量管理、原材料节约、成本、设备管理、劳动生产率;采购部门的考核指标包括:采购供应的及时性、仓储管理、资金的占用率、采购成本。当然企业可以根据实际情况不将其中的一些指标纳入考核范围。
◆ 对于实在无法量化的岗位指标,用其他部门的满意度来衡量
例如,行政秘书、人力资源部门、财务部门的工作就是对生产部、销售部进行指导、配合和协助。因此,如果业务部门对职能部门的评价很低的话,就表明职能部门的工作做得不到位。
【案例】
以“脸”做评价
浙江的一家企业,它对行政办公人员的考核方法是,每天由行政部门的主管对这个部门的员工进行考评,但考评用的不是数字,而是三张脸,一张笑脸、一张哭脸、一张平脸。每天上班前,人力资源部就会有一个人拿着很多的“脸”,按照昨天所有的行政主管、各部门经理对行政后勤人员进行的评定,在每个人的名字后面贴上不同的脸。所以谁做得好,谁做得坏,每个进来的人一眼就能看到。因为行政办公人员的工作实在无法量化,所以就用这种方式来表达。
点评:有评价总比没有评价好,比稀里糊涂过日子,谁也不知道谁好、谁也不知道谁坏要好。