毕业论文-企业薪酬制度研究

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现代远程教育毕业论文

题 目 企业薪酬制度研究

学 号

学生姓名

导师姓名

2014年05月15日

论 文 评 定

指导教师： 2014年 月

指 导 教 师 意 见： 日

原创性声明

本人郑重声明： 所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律结果由本人承担。

论文作者签名： 日期：2014年05月15日

目录

一、当前企业薪酬制度普遍存在的问题的提出并分析 ........................ 6

（一）薪酬的定义 ............................................... 6

（二）案例分析 ................................................. 6

二、我国企业薪酬管理制度的缺陷介绍 ...................................... 7

（一）忽视薪酬体系中的“内在薪酬” ............................ 7

（二）对资本认识不足，未将薪酬管理提高到“人力资本运营”的战略

高度 ........................................................... 7

（三）企业薪酬管理中普遍存在“薪酬就是纯支出”的错误观念，忽视

了薪酬与企业绩效关联的重要性 ................................... 8

（四）薪酬管理上技术上的失误以及管理配套措施建设滞后 ........... 8

三、企业薪酬管理制度优化路径的分析 ...................................... 9

（一）实行经营者年薪报酬制度 ................................... 9

（二）推行股票期权激励机制 .................................... 13

（三）重视内在薪酬 ............................................ 14

四、总结 .......................................................... 18

五、结语 ................................................................... 18

六、参考文献 ............................................ 错误！未定义书签。

内容提要

薪酬管理是人力资源管理的核心，是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意感，激发员工工作动机，增强企业凝聚力等方面起着重要的作用。薪酬管理制度科学合理与否，能够有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为企业目标奋斗。

但当前企业薪酬制度普遍存在的问题是未根据自身经营状况科学地制定薪酬制度，甚至忽略薪酬制度的存在，只注重外在的物质薪酬，注重短期利益，缺乏长期激励机制，不利于企业员工队伍的稳定及企业与员工的融合度，制约了企业持续、稳定地发展。所以建立健全的薪酬制度应该既考虑到短期薪酬的层次，也考虑到长期薪酬的层次，结合企业的经营状况和企业文化特点建立真正的“全面薪酬”体系，才能更好地提高企业效益，而且与企业核心竞争力及市场竞争力的提示有着密切的关联。

论文关健词:外在薪酬 内在薪酬 竞争力 绩效

企业薪酬制度研究

一、当前企业薪酬制度普遍存在的问题的提出并分析 。

(一)薪酬的定义。

薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从工资制度的形式来看，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资、规定的社会保险和公积金及津贴、福利和奖金等项目组成。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬又可以分为物质薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(内在薪酬)，物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，等于跋着脚走路，导致员工满意度不高，不利于企业业绩的提升和企业文化建设。

(二)案例分析

某企业是一大型集团的分公司，业绩一直无法大幅度提升，员工“跳槽”频繁，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。下面是对该企业2013年度薪酬制度员工满意度的调查分析，通过对该企业内部员工发放问卷获得原始数据（发放问卷600份，收回588份，回收率为98%；其中有效问卷550，有效率为91.7%，有效回收率为93.5%），对数据进行归类、整理，运用SPSS统计软件对数据进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。结果显示如下：对薪酬制度总体感觉只有4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到53%；对于内在薪酬主要体现在个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%-63%；在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位分析与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬改革的态度等其它方面的分析结果，满意度均为10%左右或更低。

该企业的的薪酬制度与当前普遍企业类似，具有一定的代表性。可见，我国薪酬制度设计仍有许多不尽人意的地方，只注重短期利益，缺乏长期激励机制，不利于企业员工队伍的稳定及企业与员工的融合度，制约了企业持续、稳

定地发展。

二、我国企业薪酬管理制度的缺陷介绍 。

(一)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。

常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究表明，在人的诸多需求中，金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业忽略或未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。

内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，对员工的激励作用不可小忽视。主要表现在:①员工的工作大都不具有挑战性，公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工作，往往很乏味;②员工接受培训的机会较少，公司在人力资本上的投人(主要是培训等)很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性;③员工发展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足;④公司在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。

案例中该企业采用相同的工资制度、工资结构，存在明显的平均主义，未进行科学的绩效考核，更谈不上针对不同员工的的需求采取相应的激励手段，完全忽视内在薪酬的作用，导致员工对企业的认同性较差，缺乏责任感、成就感和归属感，影响了企业核心竞争力，很难避免员工流失，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。

(二)对资本认识不足，未将薪酬管理提高到“人力资本运营”的战略高度。 21世纪，知识已成为企业提高核心竞争力的主要动因，作为知识主体的人力资源其地位和作用已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源。但是，企业关注的主要对象往往是少数中高级管理者，而忽视了大多数员工。案例中企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工为了达到自己的期望值，就不间断地“跳槽”，从而制约了企业长远发展，人力资本补偿和激励不足已成为企业用人失败的普遍性问题。

按照现代人力资源管理要求，企业应通过人力资本产权的个人自主性，来解决企业的激励机制问题。企业应将员工作为企业的参与者和共同投资者，将薪酬管理纳人人力资本运营的高度，问题将会发生实质性的变化。就其人力资本产权收益来说，其包含了对企业的剩余索取权、职权和晋升权等。员工如果享有剩余索取权，就能更有效地激励人力资本所有者的警觉，使之尽可能地发现和创造企业的获利机会，也会最大限度地减少企业的监督成本，从而实现企

业价值最大化的经营目标。对企业的剩余索取权可以通过年薪制和期权制两种人力资本定价机制来体现。

真正意义上的年薪制是提高人力资本开发与使用的经济效率有效的途径，它使人力资本具有参与分配的特权，它能满足人力资本的报酬要求，实行充分的激励，这种年薪制与企业总体经济效益密切相关。

人力资本股份期权制的特点是人力资本产权所有者按约定价格购进未来一定时期内公司股份的权利。如此一来，人力资本产权所有者就会想方设法使企业增值，增值越大，赚得越多，股份期权恰恰迎合了人的本性，它的回报是“无限额”的。你想要多大的回报，就要付出多大努力。期权制度不仅把人力资本产权所有者的个人利益与企业的整体利益完全捆绑在一起，而且把人力资本与企业的未来发展直接联系在一起，这是面向未来、面向发展的人力资本定价和报酬制度，但我国只有极少数企业引人了这种管理制度。

(三)企业薪酬管理中普遍存在“薪酬就是纯支出”的错误观念，忽视了薪酬与企业绩效关联的重要性。

我国企业在薪酬管理的思想观念中存在着一种错误倾向，认为增加厂房设备投资可以扩充企业实力，这些财富可以永久性的属于企业所有者所有;案例中企业就是把支付的薪酬当做企业的纯支出，缺乏业绩薪酬观，认为没有留在企业中，属于企业资源的流失，减少了企业所有者的利益。因此，企业在成本核算方面，一般只会千方百计地降低员工待遇条件，但对企业非人力资源的投资热情很高;企业员工的薪酬标准也未随着企业的业绩变化而得到改善。这种短期行为，无异于杀鸡取卵，断绝了企业发展的源动力。

由于我国企业管理者缺乏对薪酬管理制度的正确认识，制定员工薪酬时注重绝对数而忽视相对数，导致企业利润率不断提高，而员工薪酬增长率却相对下降，形成了员工与企业发展两分离现象。这样很容易形成企业所有者、管理者与员工之间利益冲突和目标的不一致，企业很难进人良性发展轨道。当矛盾难以协调时，往往导致优秀员工的流失，职工队伍的不稳定。一方面加大了企业培训成本，另一方面新员工熟悉企业、掌握业务流程也需要一个磨合期，将对企业经营效益产生很大的负面效应，并可能形成不良的企业文化。因此，企业对薪酬管理制度设计必须突出员工薪酬与企业绩效的正相关关系。

(四)薪酬管理上技术上的失误以及管理配套措施建设滞后。

传统的企业薪酬管理方式已经不适应经济发展要求，需要引入现代企业薪酬管理制度。

一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为

普遍，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。

外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

三、企业薪酬管理制度优化路径的分析

对案例中企业实施薪酬体系的建议 ，不要麻木按照集团公司管理制度全盘照搬执行，而应针对公司自身特点实施薪酬体系，实现公司经营战略和人力资源战略相匹配。在今后薪酬体系的实施过程中要根据企业的发展,对公司的薪酬体系做出相应的研究与调整,提高薪酬体系的适应性,以发挥全面薪酬管理体系的作用。

(一)实行经营者年薪报酬制度。

经营者年薪制是指企业以年为度量单位确定经营者的报酬，并以其经营成果发放风险收人的工资制度。年薪制具体执行方案有多种多样，一般的做法是将经营者的收入分为基本薪金和风险收入，基本薪金属于固定收入，与企业经营业绩没有直接关系;而风险收人属于非固定收入，可塑性较大，主要视企业经营业绩情况而定，对企业经营者激励与约束较强。这一方案的设计关键在于基本薪金与风险收人的比例，固定的基本薪金收人不宜过高，否则，年薪制对企业经营者失去约束力与激励作用。风险收人与企业经营业绩之间的换算系数设计也是一个难题，系数过高，增加了企业人力资源成本，影响了企业资金积累速度;系数过低，容易导致经营者通过其他非正当途径谋求收入。企业如果加强监督力度，一方面增加了监督成本，另一方面经营者从任何一个途径都得不到预期收人时，往往会另谋职业。无论哪种选择对企业来说，都是不利的。风险收人系数的确定可以参照成功企业的做法，结合本企业发展战略及收益比率，合理而又科学地制定风险收人系数。风险收人部分除了与当年企业经营绩效挂钩，也可以设计与企业长期发展战略目标相结合，使企业经营者成为企业利益

相关者和合伙人，关注企业经营状况，为企业发展不遗余力地努力工作。

2003年，某长途汽车股份公司请管理咨询公司为其进行了长达3个月的工资改革方案设计。公司领导认为，中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，这一层次人员的工资制度设计是此方案的重点。 咨询公司项目组通过问卷调查和对中高层人员的访谈认为，该企业中层管理人员原来的工资制度存在以下问题：

1．仅对部门、基层单位进行绩效考核，部门和基层单位经理不直接承担绩效指标，收入多少与其工作业绩联系不紧密。

2．按行政级别确定工资，不同部门、基层单位经理之间的基本工资和奖金差别不大，不能体现关键岗位的价值.

3．中层经理与一般员工的工资差距过小，只有3倍左右，不能体现重要管理岗位的劳动贡献。

4．有些关键岗位(如营销部经理、运输部经理)的工资水平在当地劳动力市场上处于中下水平，缺乏竞争力。

针对这些问题，依据当前企业工资改革的基本趋势以及一些企业的成功经验，项目组提出以下设计思路：

1．实行年薪制，工资主要由基本年薪和效益(浮动)年薪两部分组成；

2．强调分配的内部公平和外部公平，工资水平以岗位价值和市场劳动力价格为基础；

3．强化绩效考核，将工资发放与公司的经济效益和个人业绩紧密联系。 项目组之所以提出对中层管理人员实行年薪制，主要是从这一层次人员的工作业绩适合按年度评价而不适合短期评价这一特点出发的。实行年薪制，可以将绩效考核结果与薪酬发放紧密联系起来。

年薪制方案如何设计？

1．开展岗位评价。

在公司原来的工资制度中，工资等级是按行政级别确定的，所有中层正职和中层副职分别处在同一等级上，从而无法体现不同岗位的价值差异。因此，开展岗位评价，确定公司岗位(包括中层岗位)的价值关系成为工资设计的起点。项目组专门设计了岗位评价体系，该体系包括劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动条件4个要素，每一要素又细分为若干子要素，满分为 1000分。

根据岗位评价的结果，将全部岗位(不包括公司领导岗位)划分为13个岗级，其中部门经理分布于11—13岗级，部门副经理分布于9—11岗级；有几个中层以下岗位也分别归入了第9岗级和第10岗级。

2．确定工资标准。

公司的薪酬水平政策是，中层管理人员的薪酬水平高于当地相似企业同类人员的平均水平。根据这一政策，项目组采用以下步骤确定工资标准：

第一，依据各岗级中各岗位现有人员本年度正常收入计算各岗级的月平均工资。

第二，根据工资价位调查资料确定每一岗级中代表性岗位的市场价位参考值，进而计算出各岗级初步的工资基准。所谓代表性岗位，就是在市场上具有可比性、劳动力价格比较稳定的岗位。例如，确定第12岗级的财务部经理、人力资源部经理为代表性岗位；在当地劳动力市场上，财务经理的年收入高位数为 40386元，人力资源部经理的年收入高位数为32018元，于是，该岗级初步的工资基准为： (40386+32018)÷12=3017(元)

第三，对各岗级初步的工资基准进行有序化处理。初步的工资基准之间缺乏规律，为便于使用，可以参照按现有人数和工资水平计算的岗级平均工资对初步的工资基准略加调整，使其变为有序的工资基准。

3．将中层岗位划分为“承担利润指标的岗位”和“不承担利润指标的岗位”，分别采取不同的年薪结构。

承担公司利润指标的岗位，年薪结构采用“基本年薪+效益年薪”，基本年薪为年薪中的固定部分，按月发放；效益年薪采取利润提成的形式，与个人绩效水平挂钩，按年度发放。不承担公司利润指标的岗位的年薪结构采用“基本年薪+浮动年薪”，浮动年薪根据公司的经济效益和本人绩效水平上下浮动。

4.确定效益年薪和浮动年薪的计发办法。

效益年薪是针对承担利润指标的中层岗位设置的，实质是利润提成，其水平应取决于利润提成比例和个人绩效水平，以达到提高整个部门绩效乃至整个企业绩效的目的，具体公式如下：

实得效益年薪=当年完成净利润数×利润提成比例×个人绩效等级系数 利润提成比例应按岗位分类确定，可以根据近3年完成利润数的平均值和计算基数(年工资标准总额×60％)进行折算。

不承担利润指标的岗位年薪基数固定，具体发放数额与公司当年利润计划

完成情况和个人绩效等级系数挂钩，促使中层管理人员不但关注本部门的业绩也关注全公司的效益，增强其团队意识和部门间的协作，具体公式如下：

实得浮动年薪=浮动年薪基数×公司当年利润计划完成比例×个人绩效等级系数

1.实行年薪制必须打破行政级别制。

企业的行政级别制是将政府部门的行政管理照搬到企业的产物，在这种制度下，中层管理者被视为“干部”，按级别确定其工资水平，从而忽略了各部门在为企业创造经济效益中所起作用的大小，无法体现关键岗位的价值。打破行政级别制的可行方法就是用岗位等级取代行政等级，使分配适当向关键岗位倾斜。

2．年薪制应以岗位评价为基础

在制定中层管理人员年薪制时，不但要考虑中层管理岗位之间的工资差距，还要考虑中层管理岗位与其他岗位的工资差距，由此就需要借助岗位评价，这是设计年薪制的起点。制定经营者年薪制也要考虑工资差距，主要是经营者的工资水平应为企业平均工资水平的多少倍，经营者与企业的副职之间、经营者与企业党委书记之间的工资关系如何确定。由于企业总经理、党委书记、副总经理在企业岗位价值体系中的位置是比较清晰的，因此确定工资关系时不需要借助岗位评价。

3．要处理好中层管理人员平均工资水平与企业最低工资水平的关系

由于受计划体制的影响，许多国有企业中层管理人员的工资水平与企业最低工资水平之间的差距过小，从而无法客观体现劳动的复杂程度、责任方面的差别。不过，在实行年薪制时，工资差距不宜拉得太大，要考虑以往的工资水平和员工的接受程度。

4．年薪水平要注重外部公平

中层管理人员在企业中起着重要的作用，为吸引和留住优秀人才，其年薪水平应根据市场价位确定，尤其是关键岗位的人员。有时候，会出现岗位等级与市场工资价位不一致的情况：一是处于同一岗级的岗位市场工资价位差别较大；二是岗级较低的岗位市场工资价位较高而岗级较高的岗位市场工资价位较低。像这样内部公平与外部公平出现不统一时，要注重外部公平，具体办法是依据市场工资价位对岗位等级作适当调整。

5．从以评价部门绩效为重点转向以评价中层管理人员的绩效为重点

在许多企业里，绩效评价的重点是部门而不是部门经理，也就是说，分配到部门的绩效指标并没有落实到部门经理的岗位上，而只是简单地落实到部门，部门经理的责任被淡化了。因此，无论从当前绩效考核的实践，还是从年薪制设计的角度，都应当强化中层管理岗位的考核，将分配到部门的绩效指标落实到中层管理岗位，进而落实到该岗位的人员。

6．承担利润指标的岗位和不承担利润指标的岗位，宜采用不同的年薪结构和发放办法

承担公司利润指标的岗位，其年薪的浮动部分决定于利润提成比例和个人绩效水平；不承担公司利润指标的职能管理岗位年薪基数固定，实得年薪根据公司的经济效益状况和个人绩效水平浮动；承担公司的重要生产经营指标但不考核利润指标的岗位，其年薪的浮动部分决定于重要指标(如产量)的完成情况和个人绩效水平。

企业推行年薪制，强化了对经营者业绩考核，调动了企业经营者的积极性与创造性，增强了他们对企业盈亏的责任感，最重要的是企业经营者对企业的贡献得到肯定，增强了成就感，这又进一步激励经营者对企业发展的责任感和努力工作，使其薪酬报酬与企业经营绩效形成良性互动，促进企业持续稳定地增长。

(二)推行股票期权激励机制。

股票期权是以合同方式授予持有人在预定时间内(有效期或行权期)按照约定的价格(行权价)购买一定数量的公司股票的选择权力。它的运作机制为:提供期权一经理人员努力工作，以实现企业价值最大化一股价上扬一经理人员行权一从市价与行权价差价中获利。这样，经理人员的业绩能够通过股价充分反映出来，经理人员越努力，公司股价越高，经理人员能从股票期权中获得更多的报酬。股票期权并不是股票，它有如下特征:股票期权是一种权力而非义务，股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有意义。一般认为，经营者股票期权具有激励、吸引和留住经营者三大功能。同时，推行企业员工持股计划，使企业员工利益与企业经营业绩的市场表现紧密联系在一起，促使员工被动、机械地工作变为更加积极主动地关心企业发展，激发企业员工的工作热情与责任感。

例如：微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期

在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。

我国企业推行经营者股票期权制，有利于减少企业代理成本，激励经营者的努力程度与创造力。企业经营者只有不断努力进取，不断改善企业经营管理水平，不断降低企业经营成本，优化资源配置，使企业经营绩效有良好表现，才能促使股票价格不断上涨，他们所持有的股票价值才能得以实现。企业实行股票期权制度对企业而言，有利于促进企业战略目标实现，经营者不在为了短期利益采取损害企业长期发展做法，经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下，他们的利益才能得到实现。因此，企业经营者关注的是企业长期利益的实现，使其个人利益与企业经营目标相一致。

(三)重视内在薪酬。

根据马斯洛五个需求层次理论，人们的需求具有层次性与差别性，物质需求在人们追求价值过程中处于较低层次。在基本生活条件没有得到满足的情况

下，物质激励有着很强的激励作用。当人们基本物质得到满足以后，物质薪酬(外在薪酬)的激励作用就会越来越小，而精神薪酬(内在薪酬)的需求要求越来越高，逐渐成为薪酬体系中重要而又不可或缺的组成部分。因此，在我国社会由“温饱型社会”向“全面小康型社会”过渡之时，内在薪酬的地位越来越突出。特别是在一些科技型企业与服务行业，员工知识层次相对较高，实现个人价值欲望比较强烈，企业单纯依靠物质薪酬很难收到良好效果，需要采取外在薪酬与内在薪酬相结合的方式。

苏州JZQ不动产营销机构（以下简称JZQ公司）是一个从个体房产中介开始经营起来的，现公司已在苏州工业园区开了4家分店，随着业务的扩张，店面规模较大，一线房产经纪人数量达到80人左右。

苏州JZQ不动产营销机构薪酬制度现状。

家之桥房产公司现阶段员工薪酬包括保底工资、提成、补贴等，具体算法如下：

员工总收入=基本工资+佣金提成+业绩奖金-纪律处罚，其中：

（1）基本工资=保底工资×（实际上班天数/月天数）（请假、旷工不计工资）

（2）佣金提成=业务佣金×提成比率

（3）业绩奖金=当月头业绩奖+当月最高业绩奖+其他奖励

（4）纪律处罚=迟到次数×5元

其中：提成比率为当月第一个1万业绩提10%，第二个1万业绩提15%，依次类推！

该模式是保底工资、佣金、奖金混合模式，它的工资提成法是在保底工资的基础上把工作业绩与工资报酬、奖金相联系、相挂钩的，兼顾了纯工资模式和纯佣金模式的优点，从而使经纪人的收入既有固定工资作保证，又与销售业绩挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对稳定的基本收入，使员工不至于对未来收入产生恐慌。其次，该模式还考虑到各个经纪人工作的独特性，就格外好的月业绩和年业绩而给予奖励，也收到了工作激励和人力资源管理的效果。

2、JZQ不动产营销机构薪酬制度的改进。

从狭义薪酬的角度看，JZQ公司的薪酬体系是比较健全合理、科学完善的，它保证了薪酬的公平和效率，促进了JZQ公司管理的规范化，调动了员工的积

极性。然而“成也薪酬，败也薪酬”，公司人力资源流动率极高，这严重制约了公司的可持续发展，特别是工作半年以上的核心业务员工的流失，给公司带来极其不利的影响。本文从员工工作时间、学历等方面对JZQ房产薪酬制度设计上存在的问题进行改进，并从薪酬制度的完善上就如何实现企业的“留人”提出建议。

由于JZQ公司几乎所有的从业人员都是30岁以下的年轻人，公司精心设计的薪酬制度，以业绩论英雄，注重个人成长，强调工作自主性，非常符合这部分人的要求，特别是那些刚进入公司的新员工（差不多占80%），所以对他们是比较合理的。但是由于一些员工，尤其是那20%左右的在公司工作半年甚至一年以上的老员工不满意现状。首先，提成制度让他们觉得公司会招过多的经纪人，虽然不增加公司的运作成本，但会减少自己的业务量，减少自己工资收入，特别在公司生意不好情况下，会影响自己的发展前景；其次，他们还认为，房产中介已进入成熟阶段，客户越来越注重中介公司的品牌（这也就是为什么信义在园区收房东两个点，客户一个点的佣金依然有那么好的生意的原因），自己已经积累了一定的工作经验，虽然JZQ公司为他们提供了竞聘业务主管的机会，但进入一个品牌公司也就意味着有更多的业务量和更高的收入，当然品牌公司的薪酬制度更加合理也是一个原因 （JZQ大量有工作经验的优秀业务员跳槽名古屋不得不引起公司的重视）。虽然新加入的青年有激情、有干劲，但是工作经验比较少、不够沉稳、决策不够理性化、职业化程度比较低、团队合作经验不足，不能为公司带来相应的业绩。相反，在公司工作时间较长的员工，特别是工作半年、甚至是一年以上的员工，是公司的中核心资源，他们的流出会使企业蒙受直接损失，还会增加企业人力资源的重置成本。因此，这样的薪酬制度就会造成公司可持续发展能力不足。

另一方面，由于房产中介行业的门槛较低，从业人员鱼龙混珠，素质参差不齐。学历的高低并不代表什么，一张大学毕业证并不能证明所接授的知识，即使接受了并不代表能够去实践的能力。房产中介行业是一个服务行业，是一个注重人与人沟通行业，员工的沟通、协调能力及团队精神才是公司所需重点考察的，但房产经纪也是一项综合性的学科，渗及大量的专业知识及法律常识，如果学历太低，可能对新生事物无法适应，影响销售业绩。应该说，当员工发展到一定层次的时候，所受的教育程度将是一个最大的绊脚石，特别是那些具有本科以上学历的人员，在具有一定的工作经验后，对公司的期望值也就更高，若不能达到其预期，跳槽的可能性也就更大。

因此在JZQ公司薪酬制度中，对员工岗位进行细化对基本工资进行细化，对工作岗位实行升降级弹性制度，对在公司工作一定时间的老员工提供工龄工资，对公司高学历员工进行补贴，鼓励员工不断学习，提高自己的业务水平等

对留住人才都具有积极的意义。

3、JZQ不动产营销机构薪酬制度的长期规划。

如何留住核心人才，避免“成也薪酬，败也薪酬”这一现象，关键是要能够正确分析出企业人才的需求，并将这些需求体现在薪酬制度中。根据马斯洛的需要层次理论以及一般心理学原理，随着个人心理的发展，追求自尊和自我实现的高层次需要逐渐产生。吸引企业所需人才的方法，既要涉及人的基本的生存、安全需要，又要考虑能满足人们进行社交、获得尊重的需要，还需要有能够使人才的自我价值得到实现的机会。因此，薪酬制度的改进需要体现在以下两个方面：

首先是避免薪酬制度的单一性。在调查分析中，类似JZQ公司这样的中小房产公司，都过分地关注和相信货币类薪酬的作用，而忽略了非货币类薪酬的激励因素。事实上，仅靠货币类的薪酬来满足员工需求是远远不够的，经纪人除了高薪酬的需求外，还有发展机会，管理、环境、休闲等方面的要求，所以要实施“全面薪酬”战略。“全面薪酬”是指公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类。“外在”的薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等薪酬。“内在”的薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意，等等。

其次是避免薪酬制度的短期性。虽然JZQ公司的薪酬制度在一步一步完善，但大多时候仍只考虑到企业眼前的发展状况，只考虑提升员工业绩，所以该模式是一种短期激励，是一个战术层次上的薪酬。企业老员工，特别是高、中层人员，他们的需求是追求成就感，实现个人价值。所以，除了给他们高薪酬和相应的中等水平的福利，以充分鼓励他们发挥经验和技能外，更要给他们提供发展机会、股票期权等长期激励薪酬，让他们认识到企业发展美好前景和个人发展前景是可以和谐发展的。只有这样，才能给这些员工信心，从而留住人才。

一个合理的现代薪酬模式，不能简单采取物质刺激的手段，而应该是一个多维的系统化的激励体系，如优越的福利制度、良好的晋升机制、完备的培训体系和富有挑战性的工作内容以实现自我价值、自我抱负等等。同时，应该既考虑到短期薪酬的层次，也考虑到长期薪酬的层次，建立真正的“全面薪酬”体系。

我国企业内在薪酬管理制度设计应结合我国传统文化与习惯。可以从这些

方面切人:①给予员工挑战性的工作。要让员工主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化，将文化因素融人工作环境之中，使工作产生乐趣和挑战性，成为工作本身对员工的回报。②给予员工培训发展的机会。在知识信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”越来越成为一种要求。给予此机会既能调动员工积极性的需要，又能维护和提高企业市场竞争力。③给予员工畅顺的事业发展渠道。从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，加大公开招聘力度，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。④尊重、关心与理解员工，注重企业团队合作精神和文化建设，这样企业内就会产生很强的凝聚力，增强了员工希望与信心及精神上的愉悦，从而对企业发展超额付出，这是企业持久发展的重要力量源泉。

四、总结

终上所述，当代企业需要做的是通过建立一套符合企业个案的健全的薪酬制度，达到最佳的激励效果，使员工积极性充分发挥，进而获得企业利润最大。

五、结语

在竞争激烈的市场环境中构建与竞争战略相匹配的薪酬战略，是实现企业经营战略目标、提升企业竞争力的关键。企业薪酬的有效管理关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业竞争力等一系列问题。对外则关系到企业在市场上的地位，以及能否吸引到更多的优秀人才,对内则起到巩固团队，稳定企业的作用。建立具有有效激励作用的薪酬制度是人力资本管理的核心内容，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。

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