投资内部控制

投资内部控制 【字体：大 中 小】【打印】

投资主要是指长期股权投资，包括对子公司投资、对联营企业投资和对合营企业投资及投资企业持有的对被投资单位不具有共同控制或重大影响，并且在活跃市场中没有报价、公允价值不能可靠计量的权益性投资。

关于投资风险的认识，人们的认识不完全一致。一般认为投资风险是指企业在投资活动中，由于收到各种难以预计或控制因素的影响给企业财务成果带来的不确定性，导致投资收益率达不到预期目标而产生的风险。

根据投资风险产生的原因不同，可将投资风险分为：市场风险、技术风险、自然风险、政治风险、经营管理风险等。

按投资风险是否可以避免，可将投资风险分为：系统风险和非系统风险。系统风险又称为不可分散风险，是指某一投资领域内所有投资主体都将共同面临的风险，是无法防范或分散的风险。非系统风险又称特定风险或紊乱风险，是由影响某一投资对象收益的某些独特事件的发生而引起的，是某一企业或行业特有的那部分风险。例如管理能力、劳工问题、消费者偏好变化等。它可以通过投资组合来抵消或避免部分风险。这部分风险在总风险中，是除了系统风险之外的那部分偶然风险，所以又可称为剩余风险。

企业至少应当关注涉及长期股权投资业务的下列风险：

投资行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；

投资业务未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失； 投资项目未经科学、严密的评估和论证，可能因决策失误导致重大损失；

投资项目执行缺乏有效的管理，可能因不能保障投资安全和投资收益而导致损失；

投资项目处置的决策与执行不当，可能导致权益受损。

第一节 关键内部控制

企业在建立与实施长期股权投资业务内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：

一、职责分工与授权批准控制

职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理。具体控制政策和措施包括：

（一）企业应当建立投资业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

投资业务不相容岗位至少应当包括：投资项目的可行性研究与评估；投资的决策与执行；投资处置的审批与执行；投资绩效评估与执行。

（二）企业应当配备合格的人员办理对外投资业务。办理对外投资业务的人员应当具备良好的职业道德，掌握金融、投资、财会、法律等方面的专业知识。

（三）企业应当建立投资授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理投资业务。应根据投资类型制定相应的业务流程，明确投资中主要业务环节的责任人员、风险点和控制措施等。

（四）企业应当设置相应的记录或凭证，如实记载投资业务各环节的开展情况。明确各种与投资业务相关文件资料的取得、归档、保管、调阅等各个环节的管理规定及相关人员的职责权限。

二、投资可行性研究、评估与决策控制

投资项目建议书和可行性研究报告的内容应当真实可靠，支持投资建议和可行性的依据与理由应当充分恰当，投资合同或协议的签订应当征求法律顾问的意见。具体控制政策和措施包括：

（一）企业应当加强投资可行性研究、评估与决策环节的控制，对投资项目建议书的提出、可行性研究、评估、决策等作出明确规定，确保投资决策合法、科学、合理。投资可行性研究是指在

投资决策之前，对拟投资项目进行全面的技术经济分析论证，并试图对其做出可行或不可行评价的一种科学方法，它是投资前期工作的重要内容，是投资程序的重要环节，是项目投资决策中必不可少的一个工作程序。

企业因发展战略需要，在原投资基础上追加投资的，仍应严格履行控制程序。

企业应当编制投资项目建议书，由相关部门或人员对投资项目进行分析与论证，对被投资企业资信情况进行尽职调查或实地考察，并关注被投资企业管理层或实际控制人的能力、资信等情况。投资项目如有其他投资者，应当根据情况对其他投资者的资信情况进行了解或调查。

企业应当由相关部门或人员或委托具有相应资质的专业机构对投资项目进行可行性研究，编制可行性研究报告，重点对投资项目的目标、规模、投资方式、投资的风险与收益等作出评价。应由相关部门或人员或委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行独立评估，形成评估报告。对重大投资项目，必须委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行独立评估。

可行性研究报告主要控制内容：对外投资可行性研究报告应当包括对外投资的合法性控制。在投资的合法性方面，要关注有关规定，如企业根据国家法律、法规规定，可以采用货币资金、实物、无形资产等方式向其他单位投资。但企业不得以国家专项储备的物资以及国家规定不得用于对外投资的其他财产向其他企业投资；对外投资的可行性研究报告应当包括对外投资的效益性控制，如对外投资方案的预期现金流量，对外投资预期现金流量的风险，对外投资项目成本的一般水平，对外投资方案的预计收入现值。

（二）企业应当根据经股东大会（或者企业章程规定的类似权力机构）批准的年度投资计划，按照职责分工和审批权限，对投资项目进行决策审批。重大的投资项目，应当根据公司章程及相应权限报经股东大会或董事会（或者企业章程规定的类似决策机构）批准。企业可以设立投资审查委员会或者类似机构，对达到一定标准的投资项目进行初审。

在初审过程中，应当审查下列内容：拟投资项目是否符合国家有关法律法规和相关调控政策，是否符合企业主业发展方向和投资的总体要求，是否有利于企业的长远发展；拟订的投资方案是否可行，主要的风险是否可控，是否采取了相应的防范措施；企业是否具有相应的资金能力和项目监管能力；拟投资项目的预计经营目标、收益目标等是否能够实现，企业的投资利益能否确保，所投入的资金能否按时收回。只有初审通过的投资项目，才能提交上一级管理机构和人员进行审批。 企业集团根据企业章程和有关规定对所属企业投资项目进行审批时，应当采取总额控制等措施，防止所属企业分拆投资项目、逃避更为严格的授权审批的行为。

三、投资执行控制

具体控制政策和措施包括：

（一） 企业应当制定投资实施方案，明确出资时间、金额、出资方式及责任人员等内容。投资实施方案及方案的变更，应当重新履行审批程序。

企业可以根据管理需要和有关规定向被投资企业派出董事、监事、财务负责人或其他管理人员。

（二） 企业应当对派驻被投资企业的有关人员建立适时报告、业绩考评与轮岗制度. 企业应加强投资收益的控制，按照国家统一的会计准则制度对投资收益进行核算。在成本法下，被投资单位宣告分派的利润或现金股利，投资单位按应享有的部分，确认为当期投资收益，但投资单位确认的投资收益，仅限于所获得的被投资单位再接受投资后产生的累计净利润的分配额，所获得的被投资单位宣告分派的利润或现金股利超过被投资单位在接受投资后产生的累计净利润的部分，作为初始投资成本的收回，冲减投资的账面价值。在权益法下，被投资单位当年实现的净利润或发生的净亏损均引起所有者权益的变动，应调整长期股权投资的账面价值，当属于被投资单位当年实现的净利润而影响的所有者权益的变动，投资单位应按所持有表决权资本比例计算应享有的份额，增加长期股权投资的账面价值，并确认为当期投资收益；被投资单位宣告分派利润或现金股利时，投资单位应按持股比例计算的应分得的利润或现金股利，冲减长期股权投资的账面价值。属于被投资单位当年发生的净亏损而引起的所有者权益的变动，投资单位应按所持表决权资本的比例计算应分担的份额，减少长期股权投资的账面价值，并确认为当期投资损失。投资单位确认被投资单位发生的净亏损，应以投资账面价值减少至零为限。被投资单位除当年实现损益引起所有者权益变动外，其他形式引起所有者权益变动，投资单位应按持有表决权资本比例调整长期股权投资的账面价值。

（三）对于被投资单位以股票形式发放的股利，应及时更新账面股份数量。

企业应设置投资备查登记簿，记载被投资单位基本情况、动态信息、取得投资时被投资单位各项资产、负债的公允价值信息、历年与被投资单位发生的关联交易情况、发放股票股利情况等。 企业应当定期和不定期地与被投资企业核对有关投资账目，保证投资的安全、完整。每年至少应对被投资单位进行一次清查，详细清查被投资单位的财务状况、经营成果。

（四）企业应当加强对投资项目减值情况的定期检查和归口管理，减值准备的计提标准和审批程序，按照企业资产减值内部控制的有关规定执行。企业应对长期投资的账面价值定期或者至少每年度终了时逐项进行检查。如果由于市价持续下跌或被投资单位经营状况变化等原因导致其可收回金额低于投资的账面价值，应当计提减值准备。单位持有的长期股权投资，有的有市价，有的没有市价，对持有的长期股权投资是否计提减值准备，可以根据下列迹象判断：

有市价的长期投资是否计提减值准备，可根据下列迹象判断：

1. 市价持续2年低于账面价值；

2. 该项投资暂停交易1年或1年以上；

3. 被投资单位当年发生严重亏损；

4. 被投资单位持续2年发生亏损；

5. 被投资单位进行清理整顿、清算或出现其他不能持续经营的迹象。

如果单位所持有长期股权投资是无市价的，是否应当计提减值准备，可以根据下列迹象判断：

1. 影响被投资单位经营的政治或法律等环境的变化，如税收、贸易等法规的颁布或修订，可能导致被投资单位出现巨额亏损。

2. 被投资单位所供应的商品或提供的劳务因产品过时或消费者偏好改变而使市场的需求发生变化，从而导致被投资单位财务状况发生严重恶化。

3. 被投资单位所从事产业的生产技术等发生重大变化，已失去竞争能力，从而导致财务状况发生严重恶化，如进行清理整顿、清算等。

4. 有证据表明该项投资实质上已经不能再給单位带来经济利益的其他情形。

四、投资处置控制

投资处置的方式和程序应当明确规范，与投资处置有关的文件资料和凭证记录应当真实完整。具体控制政策和措施包括：

（一）企业应当加强投资处置环节的控制，对投资收回、转让、核销等的决策和授权批准程序作出明确规定。

投资的收回、转让与核销，应当按规定权限和程序进行审批，并履行相关审批手续。对应收回的投资资产，要及时足额收取。

转让投资，应当由相关机构或人员合理确定转让价格，并报授权批准部门批准；必要时，可委托具有相应资质的专门机构进行评估。

核销投资，应当取得因被投资企业破产等原因不能收回投资的法律文书和证明文件。

（二）企业应当认真审核与投资处置有关的审批文件、会议记录、资产回收清单等相关资料，确保资产处置真实、合法。

（三）企业应当建立投资项目后续跟踪评价管理制度，对企业的重要投资项目和所属企业超过一定标准的投资项目，有重点地开展后续跟踪评价工作，并作为进行投资奖励和责任追究的基本依据。

第二节 实务案例讲解

【案例2.8－1】“东北华联”盲目投资失控案例

新华社记者鲍盛华报道：吉林省第一家上市公司“东北华联”上市之初盲目扩张投资，惨败后又不断施展“骗术”，偏离了规范发展的轨道。目前公司经营基本已经停止，员工放假4个多月。

从事商业经营的“东北华联集团股份有限公司”于1993年8月上市。公司红火了一年多便开始走下坡路，到1997年末连续两年累计亏损2.5亿元。后被新入主的第一大股东长春高斯达生化药业集团股份有限公司更名为“高斯达”。

“华联时代”：只要感觉好，现在就投资

“东北华联”上市后募集资金1.6亿元，股价由每股1元跃升为最高达18元，许多购买了华联股票的人一夜之间腰缠万贯。“东北华联”的主体“华联商厦”更是生意兴隆。“东北华联”一度成为吉林省国有企业股份制改革的“领跑者”。

实力剧增后，“东北华联”雄心勃勃：“科、工、贸全方位发展，立足吉林，放眼全国，走向世界”。在省内，先后兼并“辽源一百”四平金龙集团等三户企业，设立了第二华联商厦、华联实业总公司、外贸总公司等16户全资企业。在广州、深圳、上海等地也买房购地；在美国、泰国、俄罗斯等国设立境外企业。刚刚一年时间，“东北华联”便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业，资产5.6亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团。

然后，企业“长”大了，新上马的项目却无一成功：第二华联商厦很快停业整顿，6000万元白白扔掉；白山华联总公司和白山五交化公司创立后毫无收益，5700多万元打了水漂；投入982万元的江山木业公司成立之日就成了亏损之时；在美国买了房子，可是什么事都没干成；在泰国建了一个大酒店，投多少赔多少……就在一两年时间内，公司损失了近两亿元，资金被挥霍一空。

“东北华联”创始人之一、后任企业党委副书记的李贵贤说，有钱之后的头脑发胀使企业掉进了扩张的“陷阱”。企业上市后一下子有上亿元的资金流进企业，这么多钱怎么花出去？公司领导们争着抢着报项目，只要你说能赚钱，班子主要成员感觉好，就马上投资，一点也不犹豫。公司监事会主席焦继业说，监事会曾经提出应建立投资责任追究制度，但没有得到董事会的通过。

李贵贤说，当时吉林省看到全国各地都在搞企业上市，而本省一家上市企业也没有，心情十分急迫，仓促之际选中了“东北华联”。由于“东北华联”不具备上市公司要“有3年以上的股份制经营历史”的要求，在有关部门的运作下，与远在千里之外的浑江百货大楼嫁接改造。可只嫁接来了“3年以上的股份制经营历史”，并没有嫁接来规范的股份制经营机制。名义上，“东北华联”是吉林省股份改革试点单位，“新三会”全都健全，可实际上还是国有企业那一套经营思想和经营方式。也就是说，企业在上市后，一步登天，可是在天上才发现没生翅膀，不会飞翔。

1994年10月，民营企业上海万通实业公司悄悄运作，购买了华联16%的法人股，成为第一大股东。“东北华联”从此由国有股权占主导地位变成了由法人股权占主导地位的股份制企业。

“万通时代”：“遥远”的管理，失控的局面

“万通”入主后，“东北华联”有盲目扩张转而进行全线调整。从1995年初开始，公司相继收缩战线，突出主业，关停一批亏损企业。还从台湾请来专门管理人才，对“东北华联”实行新的管理方式。然而，由于经营上已经积重难返，加之经营班子轮流坐庄，企业的局面越来越糟。曾任公司总经理的李新鲜说，在“万通时代”，第一大股东在公司的工作代表平均工资高出同级人员3倍，而这部分代表又同为本埠人，这对班子成员产生了很大影响，人们对企业的责任心大大减弱。

当时任公司监事的焦继业介绍说，有第一大股东出任的董事长并不常驻公司，一年只来几次，平常基本上听电话汇报，一些指令是通过传真传到企业后实施的，成了“遥控管理”。有什么急事，董事长坐飞机过来处理一下就走。一些人为了达到个人的目的，合伙编造情况，欺骗远在外地的董事长，造成了一些决策的不切实际。

从1995年开始，盲目扩张的“后遗症”集中爆发，企业经济效益连续3年以平均50%以上的速度负增长。1996年亏损额达到1.18亿元，列沪深两地商业板块亏损“冠军”。

危机时刻，“万通”准备退出。吉林省有关部门决定，有持有国有股权的二股东吉林省国际信托投资有限责任公司把“万通”这部分股权收回。而这时的“万通”急于卖个好价钱，双方迟迟没有达成一致。就在“谈判”的过程中，民营企业长春高斯达生化药业集团股份有限公司急于找“壳”上市，就以每股1.97元的高价与“万通”成交。

1998年2月，长春高斯达公司正式成为“东北华联”的第一大股东。1年后，已经戴上ST 帽子的“东北华联”被更名为“ST 高斯达”，“东北华联”四个字在股市上“消失”了。

与1993年的繁华相比，1998年末的华联商厦透出悲伤的气息。一则告示贴在商厦门口：企业已被转让，店内所有商品大甩卖。长春人奔走相告：“快到华联去吧，那东西便宜得吓人。”在吉林省股份制改革中充当“领跑”角色的“王子”成了名副其实的“乞丐”：到1997年底，连续两年累计亏损2.5亿元。企业资产大多都成了虚值，华联实业总公司号称资产1800多万元，实际资产不足200万元，江山木业公司900多万元的资产没有了，华联商厦191万元有账无货。资产使用状况更糟，因企业停产、公司歇业造成近1.7亿元的资产闲置……“东北华联”败落了。

【案例分析】

1. 本案例中“东北华联”对对外投资业务未进行预算控制，没有制定科学合理的对外投资计划。盲目扩张，在科、工、贸全方位发展，短短1年时间，“东北华联”便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业，资产5.6亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团。

2. 在项目决策前未进行可行性研究，而是只要说能赚钱，班子主要成员感觉好，就马上投资，一点也不犹豫，监事会提出的应建立投资责任追究制度，没有得到董事会的通过。最终导致了连年亏损。

3. 本案例中万通没有真正实现对被投资公司进行有效的管控，这些管控只是流于形式，并没产生利润，虽然有着制度上的体系，也有经营计划和偏差分析。代表万通出任的董事长并不常驻公司，一年只来几次，平常基本上听电话汇报，一些指令是通过传真传到企业后实施的，成了“遥控管理”。有什么急事，董事长坐飞机过来处理一下就走公司缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，投资企业众多，随后的有效管控却没有跟进植入，陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。

建议：

1. 预算控制是内部控制的一个重要方面，加强投资预算的控制作业，可以使投资计划书的编制有据可依，可以加强对各部门投资预算的控制，有助于有效实施企业的投资战略。

财务部门应根据单位发展战略、单位经营状况以及单位的外部投资环境，根据各部门预算，编制投资预算并报送预算委员会进行审批。如审批不通过，预算委员会应要求财务部门对投资预算进行调整。对外投资预算编制完成后应交由本部门主管进行检查批复，编制人员根据批复意见进行修改，直至通过主管审批签字，方可交给财务部门。在投资计划编制审批这一控制作业中，投资业务相关部门应根据投资预算初步编制投资计划书，送交财务部门进行复核检查，投资计划应详细说明准备投资的对象及其投资理由，投资的性质和目的，影响投资收益的潜在因素等。通过检查后，不重要的投资项目交由董事会授权的专人审批；重要的投资项目进行可行性研究，由董事会进行联签批准。

2. 企业计划部门负责对外投资项目可行性研究的组织工作，并提出可行性分析论证报告。企业财务部门应参与对外投资的可行性研究、论证和决策，并做好以下工作：

（1）为可行性研究设立最基本的财务假设条件：如利率、汇率、物价水平以及可供资源的限制条件。

（2）了解对外投资当地的税法、金融外汇政策、会计政策等，判断其对投资项目的影响，并针对具体情况提出解决办法。

（3）预测或审核项目开发人员预计的项目现金流量。对股东需提供的股本、免息借款和计息借款以及项目本身的融资、成本控制和预期回报做出合理预测并提出安排建议。

（4）计算或复核项目开发人员计算的项目分析指标，估计项目可能发生的最大财务风险及公司的财务承受能力，并据此发表意见。对规模较大的投资项目应考虑货币时间价值的分析评价方法，主要包括净现值法、内含报酬率法和现值指数法。

（5）估计长期对外投资对单位财务结构的影响。

所有投资决策都应当用书面文件予以记录。这些书面文件应进行编号控制，以便于日后追查经济责任。