我国商业银行客户经理绩效考核现状及改进措施_张军成

■观点

GUANDIAN

我国商业银行客户经理

绩效考核现状及改进措施

●张军成/文

■提要：理方式的创新，在我国各商业银行已全面推行，在实施过程中取得了一定的成效，但各商业银行在对客户经理绩效考核方面存在一定的问题。本文对客户经理绩效考核的内容和方法及存在的问题进行了分析，并提出改进的措施。

数量和质量，营销服务方案的质量，客户分析报告的质量，客户经理搜集、反馈的信息质量，个人营销综合素质，团队协作精神等八项。

2.客户经理的定量考核。（1）本外币贷款。流动资金贷

款、项目贷款、贴现贷款。（2）本外币存款。对公存款、储蓄存款、同业存款。（3）拓展中间业务手续费收入、代收代付、金融咨询。（4）个人住房贷款。（5）个人消费贷款。（6）办理国际结算手续费收入

一、我国商业银行客户经理绩效考核的内容和方法（一）我国商业银行客户经理绩效考核的内容。有定量指标和定性指标两类指标。

（二）我国商业银行客户经理绩效考核的方法。当前商业银行普遍使用量表绩效考核法、关键事件法、360度绩效考核法、情景模拟法与系统仿真法、目标管理法等。动态控制，并和企业运营管理紧密结合起来，要从“开源”和“节流”两个方面并举。在动态管理中，要密切注意企业正常经营和持续稳定发展的重要性，在追求企业价值最大化时要高度重视企业现金流的稳定，忽高忽低的现金流对企业稳健运营是非常不利的。同时企业要妥善处理资金集中管理与分散管理的关系，努力缩短资金循环周期，防范资金风险，保障资金运转安全。

1.客户经理的定性考核。考核项目：客户经理完成的资

产、负债和中间业务等任务的情况，客户经理完成的日志

首先，现金流量表的编制不能完全满足可靠性原则的要求，现金流量表的编制缺乏可靠的财务基础数据支撑。其次，编制现金流量表所采用的各种资料的可靠性往往受到多方面的影响，这样就直接影响到现金流量表的编制质量。再次，现金流量表的编制不能完全满足会计核算的可比性原则，由于现金流量表会依企业行业性质不同而不同，高的现金流量有时并不代表企业现金状况良好，还需要和其他财务或非财务指标综合起来分析。

（三）做好现金流分析和考核工作

分析时要对现金流入和现金流出的总量分别进行分析，也要对经营活动的现金流量进行结构性分析。分析和考核时要分别围绕企业偿债能力指标、企业现金充足率指标、企业财务弹性指标、现金收益质量指标开展。重点加强对现金流风险指标的分析与考核，如现金比率过低代表企业资金安全性差，到期债务本息偿还比率过低企业可能会陷入破产危机。通过对现金流风险指标的分析与考核，可以有效地规避企业可能发生的现金流危机。

（作者单位：廊坊广播电视大学）

责任编辑钟音

三、加强现金流量分析的建议（一）加强现金流的预算工作

企业现金流核心内容是经营性现金流的管理，因此现金流的预测也应围绕此展开。企业应该根据未来的现金流入和流出管理预测出企业合理的现金存量。由于融资环境的不可预测性，企业应高度重视中期和长期的现金流预测，以确保企业资金的安全。编制现金流预算时，要在历史现金流的结构和总量基础上，运用风险系数进行重新计算，以充分考虑企业经营风险对企业现金流的影响。同时要根据企业的生产和销售计划来预测未来的现金流入量和现金流出量。

（二）加强现金流的动态控制

在编制预算的基础上，企业要重点加强现金流运营的

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均新增计划完成率。按照考核期实际完成的存款日均新增额与年初下达的新增进度计划进行比较。（4）其他业务新增计划完成率。按照考核期实际完成的其他业务新增量与年初下达的新增进度计划进行比较。

二、客户经理绩效考核实践中存在的问题

（一）绩效考核的标准设计不科学。表现为考核标准低、标准与工作的关联性和操作性差、指标过于单一和标准没有量化等形式。具体表现在：一是银行在绩效考核的过程中考核标准的设计不合理，绩效考核只是一种主观印象或感觉。二是银行设置的指标与工作关联性差，导致判断不全面、不客观、不公正。评价绩效指标应在对工作进行全面分析的基础上，选择关联性强的考核指标。三是银行在工作绩效评价标准可操作性差。评价标准中只有一些文字性说明，没有一个可以客观评分的标尺。四是在考核过程中忽略了风险因素的存在。

3.内部经营过程方面绩效考核指标。分为档案管理、风

险控制与服务三方面。其中风险控制指标主要考虑客户经理在经营过程中的营销风险和道德风险，具体可用以下两个指标进行评价：（1）违规操作次数。违规操作会严重影响银行的稳健经营，动摇商业银行在社会公众中的形象和可信度，也会打击员工的积极性，最终影响商业银行的经营绩效。（2）不良贷款率。不良贷款率=不良贷款期末平均余额/各项贷款期末平均余额×100%。

（二）工作分析和岗位职责没有得到重视。岗位职责工作分析是人力资源管理活动中的主要环节，但我国商业银行在这方面存在欠缺。各岗位目标不够明确，导致难以进行科学考评；各岗位工作任务不均，同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。另外绩效考核没有追踪反馈机制。

4.学习与成长方面绩效考核指标。包括培训计分完成

率、任职资格达标率、员工满意度和创新。

（二)考核指标权重的确定。绩效考核指标确定后就要对这些指标赋予一定的权重，不同指标对客户经理绩效的反映程度有差异，因此，需要对不同的指标赋予不同的权重。层次分析法的基本思路是：首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和所要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析结构模型。最终得出相对重要程度的权值或相对优劣次序的排序。具体步骤如下：第一步，构造层次结构模型，把考核指标中的四个方面作为目标层，各级指标作为准则层。第二步，构造两两比较判断矩阵，采用Delphi法，按照1至9标度对草拟的指标方案中的各个指标的重要性程度进行赋值，构造出合理的两两比较判断矩阵。第三步，利用步骤2得到的判断矩阵计算各层指标的单排序和总排序权重。通过以上三步得出各指标的权重。

三、我国商业银行客户经理绩效考核的改进措施（一）建立以平衡计分卡为基础的指标方案。平衡计分卡将静态的结果（财务指标）和动态的行为过程（非财务指标）有机地结合起来，目的是要克服以财务指标为核心的绩效评估系统的缺陷。

1.财务方面绩效考核指标。（1）个人总收益。是反映客

户经理在考核期内存款收益、贷款收息收益、中间业务收益之和。资产收益=客户存款收益+客户收息收益+客户中间业务收益-客户管理成本。客户存款收益=每日客户存款余额之和×上存资金利率。客户收息收益=客户贷款利息收入+客户贴现利息收入+转贴现利息收入-转贴现利息支出。客户中间业务收益=代理业务收入+结算业务收入+其他服务性收入。（2）个人利润率。该指标是评价客户经理经营成效和银行投入资本的获利能力的指标，能够反映出银行客户经理的获利程度，是客户经理财物经营方面的综合体现。

四、改进后指标体系的优点

一是新考核指标数量由6个增加到18个，能够更加全面地反映出客户经理的工作业绩和效果。二是新考核指标不仅考核数量和规模，还考核利润和成本，直接与经济效益挂钩，能够更加科学、合理地反映出客户经理的业绩。三是新考核指标与内部经营管理相结合，能够有效地反映出客户经理的日常工作质量和水平。四是增加了银行风险管理的指标，使客户经理增强了风险意识，能够从源头上有效地遏制银行的经营风险。五是新指标体系与客户经理的学习和成长相结合，促进了客户经理自身学习的动力，有利于建立高素质的客户经理队伍。

（作者单位：青岛滨海学院）

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2.客户方面绩效考核指标。（1）客户满意度。一是客户

反馈意见。采用向客户进行调查的形式，可以在调查问卷中设置若干项目，分别涉及到服务质量、服务态度、服务效率、服务设施等方面。二是客户有效投诉。客户对服务单位的投诉往往具有极强的破坏性传播效应，设置指标并对其实行扣分制，发生则抵减考核总值，无投诉不得分不扣分。（2）市场占有率。一是贷款新增计划完成率。按照考核期实际完成的新增贷款与年初下达的新增进度计划进行比较。二是中间业务收入完成率。按照考核期实际完成的中间业务收入与年初下达的新增进度计划进行比较。（3）存款日

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