中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究_陈万思

　　

第7卷第9期管　理　学　报Vo l . 7N o . 9

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

2010年9月Chinese Journal o f M anag ement Sep . 2010

中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究

陈万思1, 2　赵曙明2

(1. 华东理工大学商学院; 2. 南京大学商学院)

　　摘要:在文献回顾、问卷调查、文本分析和统计分析的基础上, 以具有良好雇主品牌、较高组织绩效、和谐劳资关系等特征的中国最佳雇主为例, 构建了人力资源总监胜任力二阶一因子一阶四因子模型:战略管理胜任力包含组织调整、情绪管理、知识传播、系统监控和概念思考; 变革管理胜任力包含分析问题、领导典范、内部顾问和影响他人; 职能管理胜任力包含团队合作、主动帮助、扩展知识、专业服务和达成目标; 员工关系管理胜任力包含了解他人、关系建立、信息收集和自信。

关键词:人力资源总监; 胜任力模型; 人力资源管理

中图分类号:C93　文献标识码:A 　文章编号:1672-884X (2010) 09-1308-08

A Study of the Competency Model for HR Directors of Chinese Best Employer

CH EN Wansi 1, 2　ZH AO Shuming 2

(1. East China University of Science and Technology , Shanghai , China ;

2. Nanjing U niversity , Nanjing , China )

A bstract :On the basis of lite ra ture review related to hum an reso urce (H R ) com petency , the sur -vey about H R com petency from the manager s , the content analysis and statistic analy sis on H R direc -to rs of Chinese best employe rs w ith excellent employer brand , hig h organizatio nal perfo rmance and

harm onio us industrial relations , the paper develops the competency 1st and 2nd o rder model fo r H R directo rs acco rding to the statistical analysis of questio nnaires and content code . The paper argues that there are five factors , w hich are o rganization adjustm ent , emo tio n management , know ledge transfer , sy stem atic co ntro l and concept thinking in the first dimension o f strateg ic manag em ent ; fo ur factors , w hich are pro blem analy sis , leadership example , inte rnal consultant and influence on o thers in the seco nd one of change manag em ent ; five factors , w hich are team coope ration , initiative help , kno w l -edg e ex tending , pro fessional service and objective achievem ent in the third one of function manage -m ent ; and four factors , w hich are unde rstanding o thers , relation establishing , informa tion collection and self -confidence in the fourth one of employees ' relation m anagement .

Key words :H R directo r ; competency mo del ; human reso urce management

　　人力资源管理对组织绩效有显著影响。人力资源胜任力研究能证明人力资源管理人员对所在企业的贡献。BROCK BA NK 等

[1]

竞争对手相比, 能提高大约10%。人力资源部门专业与否, 角色扮演成功与否, 成为人力资源管理研究者关注的议题。人力资源管理人员可以通过其胜任力来增加公司价值, 帮助企业快捷发现需要的人才, 制定有效的保留政策, 吸引技术和人才以取得业务成功, 并使员工为公司创造价值。其中, 人力资源总监是最关键的职

在高绩

效组织中确定了关键人力资源胜任力:战略贡献、个人信誉、人力资源传递、业务知识和人力资源技术。当人力资源管理人员在过去3年中展示了这些胜任力时, 组织的财务绩效与主要

收稿日期:2009-03-09

基金项目:国家自然科学基金资助重点项目(70732002) ; 国家自然科学基金资助项目(70572048) ; 国家“211工程”三期资助项目; 国家社会科学基金资助项目(08BSH 039) ; 教育部人文社会科学资助项目(06JD 630002) ; 上海市社科规划系列研究课题(2009XA A 003)

中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究———陈万思　赵曙明

位。然而, 很多已经开始重视人力资源管理的企业, 却不清楚哪些人能够胜任人力资源总监职位, 只提出诸如招聘广告经常出现的“本科以上学历”、“3年以上人力资源经理经验”、“熟悉企业人力资源管理运作”等; 从而直接影响企业获得优秀人力资源总监, 影响人力资源管理效能, 最终对企业业绩产生负面影响。

咨询人员。U LRICH 等[6]认为, 人力资源胜任力是指个人固有的知识、技能与能力(KS As ) 。HAN SEN 等认为, 就覆盖面广度而言, 人力资源胜任力的内涵比人力资源技能(知道知识或工作如何完成) 更丰富。

人力资源专业人员的胜任力研究, 主要聚焦于模型包含的维度及项目, 如三维论:商业胜任力、人力资源管理技巧和变革管理胜任力; 与顾客的契合度、发明和发现及促成和传递; 商业联系、人力资源服务支持与问题解决以及咨询与支持变革。美国人力资源管理协会(SH RM ) 将领导能力、管理、职能与个人胜任力作为人力资源专业人员成功的核心胜任力

[8]

[7]

1　研究综述

1. 1　胜任力

胜任力来自拉丁语C ompetere (适当) , 其研究与应用最早可追溯到泰罗[2]的时间-动作研究。FLAN AGAN [3]首先提出关键事件法, 认定管理者工作要素包括:生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工接触和交往、工作组织计划与准备及劳资关系。20世纪60年代, 美国国务院感到以智力为基础选拔外交官效果不理想:许多表面上很优秀的人才, 实际工作表现令人失望, 因此, M CCLE LLA ND 和MC BER 咨询公司受邀建立第1个胜任力模型:跨文化人际敏感性、人的积极期望、快速进入当地政治网络。M CC LELLAN D [4]主张用胜任力测验代替智力和能力倾向测验。

LEDFO RD 指出, 胜任力包含3个概念:①个人特质, 即个人独具的特质, 包括知识、技能与行为; ②可验证的, 即个人所表现出来的、可以确认的部分; ③产生绩效的可能性, 即除了现在的绩效表现外, 还注重未来的绩效。整合这3个概念, 胜任力是个人可验证的特质, 包括可能产生绩效所具备的知识、技能及行为。

管理胜任力是形成组织持续性竞争力的重要一环, 该领域的研究最引人注目, 而专门针对人力资源管理人员胜任力的研究是其中的一个重要分支。

1. 2　人力资源专业人员胜任力

1999年5月颁布的《中华人民共和国职业分类大典》将企业人力资源管理人员列入第2大类:专业技术人员; 2001年8月7日, 劳动和社会保障部正式颁布《企业人力资源管理人员国家职业标准》(职业编码:2-02-34-07) 将之定义为从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。

然而, 国外文献中“人力资源专业人员(hu -man resource professionals ) ”被广泛使用, 职业领域并不仅限于企业人力资源从业者, 也可能是人力资源管理方面的教学人员、研究人员或

[5]

。更具体

地, LUOM A [9]的研究表明, 人力资源专业人员对业务有贡献的胜任力包括协作、影响技能、组织知识及业务知识。LIPIEC

[10]

认为, 欧洲人力

资源专业人员须具备管理变革、团队管理、传统方法应用、辅导与沟通、一般管理、经营管理、国际化和跨文化管理等方面的技能与人力资源管理理念。正直、关系管理、人际沟通、前瞻性、解决问题、技术、谈判、决策及职业敏感对人力资源专业人员来说非常重要[11]。对100篇胜任力的文献分析表明:人力资源从业者的个人胜任力包括正直、人际沟通、关系管理、解决问题、技术能力与正式沟通[12]。

密歇根大学和RB L 集团合作, 在过去20年进行了5次大量数据采集, 4万多名人力资源专业人员及其直线管理者参与调研, 几乎涵盖所有行业, 是全球最大的人力资源胜任力调查。调查显示:从1987年侧重人力资源工作传导, 到1992年侧重个人诚信; 从1997年注重文化, 到2002年注重战略性贡献, 人力资源专业人员的核心胜任力不断发生变化。2007年的人力资源胜任力模型包括6个维度:可信任的积极实践者(公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作) 、文化管理者(推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化) 、人才管理者/组织设计者(确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制) 、战略变革设计者(促进变革、保持战略灵敏度、客户参与) 、业务联盟(阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的影响力) 、日常工作的战术家(发展人力资源信息技术、落实人事

[13]

。工作政策)

上海的企业人力资源管理人员认为, 最重要的8项胜任力是值得信赖、解决问题、识人能

管理学报第7卷第9期2010年9月

力、沟通能力、人力资源专业知识、学习能力、服务意识和分析能力[14]。中国的企业人力资源管理人员二维胜任力模型包含职能和个人胜任力, 包括赢得支持、以身作则、有效分配、自信、激励他人、号召力、增进士气、保密性、人力资源管理专业知识、坚持、更新知识、人力资源管理信息系统应用和商业知识等项目[15]。

国外人力资源专业人员胜任力研究已开展了20余年, 积累了丰富成果, 特别是在模型构成维度和项目方面做了大量研究, 但研究视角不一, 如基于企业角色、工作内容、重要性评价等; 而国内人力资源管理人员胜任力的研究始于21世纪初, 该领域的研究亟待深入。1. 3　人力资源总监胜任力

人力资源专业人员的能力直接影响其能否进入高层。S PENCE R 等[16]认为, 人力资源部门中经营者和管理者分别对应于常见职位:人力资源总监和人力资源经理, 前者通常为大型企业的人力资源领导者, 后者通常为中小型企业或者大型企业分支机构的人力资源领导者, 需具备不同的胜任力(见表1) 。

表1　人力资源部门内部不同层次管理者

应具备的胜任力[16]

不同层次的管理者

经营者管理者

应具备的胜任力

战略思考、变革领导、人际管理

灵活性、改变执行、企业创新、人际理解、授权、

团队成长、方便

灵活性、信息收集的动机、学习能力、成就动机、在时间压力下工作的动机、合作、顾客服务导向

表2　高级人力资源总监胜任力[18]

胜任力群目标与行动管理精通人力资源技术

项　　目　　　

效率导向、预应式、关心冲击影响、坚决果断规划、甄选与安置、培训与发展、劳资关系、薪资福利、工业安全卫生、员工调查、组织设计、人力资源管理信息系统

职能与组织领导

　影响力管理商业知识

　

协助他人发展、群体管理技巧、职能营销、愿景领导、诚实廉洁

知觉客观性、构建网络、沟通技巧、谈判技巧战略焦点、组织知觉、行业知识、附加价值观点、一般管理技术

财务/商业知识、公共关系、革新和危机管理、组织知识、战略性劳动力关系、专业个人技巧和变革代理。W E LFO RD

[21]

认为, 人力资源经理须

精通10种技巧:自我意识、风度、服务定位、交流沟通、展示和促进、指导、影响和协商、建立合作关系、革新与创新及成果。陈万思[22]构建了中国企业人力资源经理的四维胜任力模型:职能管理、变革管理、员工关系管理和战略管理。

上述研究表明:①从研究对象看, 国外研究多集中于人力资源专业人员的职业胜任力, 针对人力资源总监的研究较少, 且多基于西方文化; 国内研究也较多关注企业人力资源管理人员胜任力, 罕见人力资源总监胜任力研究。②从研究方法看, 自我报告式行为事件访谈和问卷调查较常用, 来自他评的实证研究较少。而当调查侧重于人力资源专业人员的胜任力的认知时, 客观性的缺乏成为一个问题, 因为没有收集到来自于非人力资源专业人员的数据, 而仅仅依靠自我报告的调查存在问题, 因为大多数人认为他们知道什么是自己擅长的, 而事实上并非如此:通常是错误的比正确的多。

一般员工

　　领导力、组织参与、个人风格和技术性行为构成今天有效的人力资源领导者所需的核心人力资源胜任力。人力资源领导者及其人际关系技能在管理风格和领导能力变量中占很大比例。人力资源领导者需掌握为员工提供公司形象、组织性的社会趋势、信仰、工作满意度、消费者服务、创造性和创新、竞争观念和更多无形观念的知识[17]。LAWSO N 等[18]对各行业23位C EO 的采访数据证实:人力资源日益频繁的商业合伙人角色, 要求高级人力资源总监需了解业务, 具备深厚的业务知识、商业问题上的战略倾向和战略执行力(见表2) 。

YEU NG 等[19]与10位美国大公司人力资源总监面谈后的结论是:人力资源领导者最需具备领导才能。SE LM ER 等[20]对香港C EO 和人力资源管理人员的调查表明, 被组织职位需求的人力资源总监胜任力包括人力资源知识、

2　研究设计

2. 1　研究方法

本研究聚焦于人力资源总监胜任力, 中国最佳雇主均为著名大型企业, 其人力资源总监的公开资料较丰富, 主要应用基于关键行为事件的内容分析法和统计分析法, 辅助应用问卷调查法。应用内容分析法主要基于以下假设:①提供信息者列出的往往是他们认为最重要的信息; ②在有限的信息中, 某个关键词(意思) 出现越频繁, 说明越多人认同它。2. 2　样本描述

选择样本时要求:①最佳雇主的人力资源总监; ②所在企业经营多年, 一直保持良好发展态势; ③从事人力资源管理工作多年, 一直保持较高工作绩效; ④对任职企业的人力资源管理

中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究———陈万思　赵曙明

起了重要作用; ⑤人力资源专业媒体或咨询公司对该人力资源总监在其任职企业的人力资源管理工作比较认可; ⑥公开信息较充分, 可以满足文本分析和编码需要。基于此, 通过网络与书刊查阅原始文本100余万字, 从中筛选出30家最佳雇主的30位人力资源总监。其中, 男性、女性各15位; 全部具有学士及以上学位; 在拥有硕士学位的15人中, 女性10位、男性5位。3位来自美国, 1位来自新加坡, 1位来自马来西亚, 3位来自中国台湾, 其余来自中国大陆。8位有美国、英国、德国、澳大利亚、新加坡等发达国家的留学经历, 3位有国外工作经历。除原在IBM 工作的马特森因联想收购兼并而进入联想公司时间较短之外, 其他人在任职公

司工作时间均超过3年, 摩托罗拉大中华区人力资源总监李重彪最长, 达18年; 样本的人力资源从业经验均在5年以上, 索尼中国副总裁暨人力资源总监李锦泉最长, 高达34年。获得可用于统计分析的案例30个, 合计文本30余万字。2. 3　研究程序

(1) 调查问卷　从中外文电子数据库中检索出100余篇有关人力资源总监胜任力的研究文献。认真阅读后, 对各文献中引用的重要文献也进行了查阅, 参考胜任力词典, 经多次讨论与关键词统计分析, 得到人力资源总监胜任力模型框架; 结合所收集的优秀人力资源总监在关键事件中行为特征的分析, 进行适当概括和综合, 形成行为描述式条目, 其中部分见表3。

表3　人力资源总监胜任力行为描述

项目

情绪管理有效管理压力, 控制个人情绪

知识传播提供个人专门知识以提升绩效, 提倡新知识传播

系统监控依照计划表监控工作执行进度, 发现问题, 采取措施整体地增进现有系统的秩序性概念思考找出复杂情况当中的关键议题, 为复杂的问题、情况或机会设计有用的解释分析问题有系统地将复杂问题或处理过程分解成几个部分, 找出因果关系及解决方案

领导典范将自己定位为值得信赖的领导者, 确保他人接受领导的任务、目标、计划和政策, 以身作则, 确保团体任务的完成

内部顾问担任足以信赖的内部客户顾问角色, 依照公司及各部门需要、问题、机会及可行性提出意见或推荐适当的方案, 必要时指导

　

相关人员如何面对困难

影响他人配合特定对象采取相应策略, 预先考虑到他人的反应并预做准备, 从而实现预期的影响和效果团队合作负责公司人力资源部门的日常管理和团队建设

主动帮助经常召集部门内外相关人员一起采取非例行公事的行动, 及时做出回应以满足需求扩展知识努力扩展知识基础, 争取在人力资源管理方面有所创新

专业服务对经由需求方主动提出的困难或观察得知的问题提供协助, 如帮助他人发展、为其他职能部门提供专业服务达成目标设定并达成具有较高挑战性的职能管理目标, 采取必要的行动面对挫折了解他人公平看待员工的优缺点, 了解他人的根本问题及其行为的原因

关系建立经常在工作中与同事进行非正式的接触, 经常在工作地点之外的俱乐部、餐厅等地开始或继续与同事的交往, 努力建立融　洽的关系

信息收集经常通过各种方式接触各类员工, 获知他们的观点、背景资料及经验自信

与人有冲突时, 以清楚、自信的方式表达自己的立场

行为描述

组织调整在自己公司里的职能范围内进行小规模或短期的调整, 以因应情况所需

　　(2) 编码条目　根据人力资源总监胜任力模型框架编制李克特5点刻度问卷, 请86位企业各级经理人员对表3中的人力资源总监胜任力行为描述式条目按重要性程度进行评分。对收回的40份有效问卷进行探索性因子分析, 删除不必要的项目, 形成编码条目, 见表3。

(3) 文本编码　BERDIE [23]根据研究经验提出, 在大多数情况下, 李克特5点量表是最可靠的。采取李克特5点刻度编码法, 1表示“几乎没有显现”, 5表示“极其明显”。为保证编码的信度和效度, 采取:①10位受过人力资源管理专业高等教育和文本编码训练的编码者, 5人一组; ②所有人都“背靠背”地同时对所有样

本人力资源总监胜任力的关键行为事件文本资料进行编码; ③编码完成后, 先记录下各人的赋值, 然后组内、组间逐条进行讨论、修正。虽然文字相同, 但编码者之间的理解可能有差别; 这种差别须在编码前尽可能降低。为统一理解, 对人力资源总监胜任力模型中所有项目逐一讨论。大家对项目、例证发表看法, 并用案例进行说明, 重点讨论分歧, 达成一致; 再确定评分标准和尺度。主持人整理评分标准, 整编成册, 与编码表一起装订, 每位编码者一份。采用李克特5点刻度编码法对样本编码, 主持人组织编码者组内、组间逐条讨论, 具体分析编码者对每个胜任力项目的理解差异。在此过程中发现编

管理学报第7卷第9期2010年9月

码者对人力资源总监胜任力项目的分歧, 经集体讨论后, 形成更具操作性的项目解释, 并依此修改编码表。主持人将讨论结果整编成册, 与新编码表一起装订, 每位编码者一份, 依此进行正式编码。编码后, 组内讨论, 并依讨论后的300条数据进行统计分析。

总监胜任力的初始模型, 对应于沃尔里奇[25]提出的人力资源管理职能在建立强竞争力企业方面扮演的四大角色:职能专家、变革推动者、员工支持者和战略伙伴。18个项目组成4个因子。因子1有5个项目:组织调整、情绪管理、知识传播、系统监控和概念思考, 主要反映人力资源总监作为企业战略伙伴的角色, 命名为“战略管理胜任力”。因子2有4个项目:分析问题、领导典范、内部顾问和影响他人, 主要反映人力资源总监作为变革推动者的角色, 命名为“变革管理胜任力”。因子3有5个项目:团队合作、主动帮助、扩展知识、专业服务和达成目标, 主要反映人力资源总监作为人力资源职能专家的角色, 命名为“职能管理胜任力”。因子4有4个项目:了解他人、关系建立、信息收集和自信, 主要反映人力资源总监作为员工关系管理者的角色, 命名为“员工关系管理胜任力”。从维度均值看, 各级经理人员认为, 人力资源总监的员工关系管理胜任力最重要, 变革管理胜任力和职能管理胜任力次之, 战略管理胜任力最不重要。

3　数据分析

3. 1　探索性因子分析

为简化人力资源总监胜任力模型框架的构成项目, 需进行探索性因子分析。采用SPSS 12. 0统计分析软件处理调查问卷, K MO 值为0. 687。K AISER

[24]

认为, K MO 统计值在0. 80

以上, 适合进行因子分析; 在0. 60以下, 不适合进行因子分析。运用主成分法提取因子, 采用最大变异正交旋转, 提取特征根大于1的4个因子, 分别解释了20. 888%、19. 381%、16. 470%和13. 144%的总变异, 合计解释了69. 883%的总变异, 结果见表4。

通过理论分析与问卷调查, 构建了人力资源

表4　人力资源总监胜任力模型探索性因子分析

维度

因子1战略管理

　　胜任力

维度均值3. 240

维度标准差1. 150

项目组织调整

情绪管理知识传播系统监控概念思考

因子2变革管理

　　胜任力

4. 150

1. 590

分析问题领导典范内部顾问影响他人

因子3职能管理

　　胜任力

3. 485

1. 283

团队合作主动帮助扩展知识专业服务达成目标

因子4员工关系管理

　　胜任力

4. 194

1. 125

了解他人关系建立

信息收集自信

项目均值3. 5753. 6252. 2253. 1753. 6003. 7504. 4504. 4753. 9254. 3002. 4003. 5252. 9254. 2753. 9754. 5504. 4253. 825

项目标准差1. 483

1. 2951. 1872. 0371. 2771. 0801. 7243. 2891. 7160. 9921. 3741. 4501. 8862. 4281. 2501. 5181. 4121. 599

因子10. 893

0. 8100. 7180. 6770. 557

0. 8530. 8130. 7610. 615

0. 8110. 8060. 7370. 5480. 540

0. 7880. 783

0. 7210. 650

因子2

因子3

因子4

3. 2　信度分析

信度的判断标准包括项目总相关(小于0. 4考虑删除) 与删除该项目后的α值2个部分(若删除该项目后, α值明显提升, 应考虑删除该项目) ; 当这2个条件都成立时, 该项目应删除。人力资源总监胜任力项目信度分析结果见表5。

仅扩展知识、了解他人、关系建立和信息收集的项目总相关小于0. 4, 但删除后未提高α值, 因此, 无需删除任何一项。N UN NA LLY [26]认为, C ronbach ' α的系数应大于0. 7为佳。采

用SPSS12. 0统计分析软件计算所得数据, 总体C ronbach ' α系数为0. 882; 战略管理、变革管理、职能管理、员工关系管理4个胜任力维度的C ronbach ' α系数分别为0. 831、0. 743、0. 811和0. 778, 说明内部一致性信度较高。此外, 将2组(每组5人) 编码者的结果进行独立双样本T 检验。结果发现:p 值在0. 136～0. 919之间, 均大于0. 05, 即2组编码的结果在任何一项上都不存在显著差异, 说明文本编码信度得到保证, 具有良好的一致性。

中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究———陈万思　赵曙明

表5　人力资源总监胜任力项目信度分析

项目组织调整情绪管理知识传播系统监控概念思考分析问题领导典范内部顾问影响他人团队合作主动帮助扩展知识专业服务达成目标了解他人关系建立信息收集自信

均值4. 0303. 6633. 3834. 0503. 7433. 6134. 0374. 1634. 1433. 9004. 1433. 8134. 7534. 3933. 9973. 3234. 0503. 883

标准差0. 563

0. 5580. 4870. 6070. 7610. 5930. 8970. 5810. 6090. 3010. 6140. 5830. 4320. 7750. 6670. 4690. 7040. 641

项目总

相关0. 4050. 5940. 6730. 7000. 4550. 5700. 4510. 6460. 5160. 4520. 4670. 3330. 7960. 7570. 3000. 3940. 3210. 613

删除该项目

后的α值0. 8790. 8740. 8720. 8710. 8780. 8750. 8780. 8760. 8750. 8780. 8770. 8810. 8640. 8640. 8820. 8790. 8810. 872

N NF I 、和RS ME A 。其中, C F I 和N F I 的值在0. 95以上(越大越好) , RMS E A 在0. 08以下(越小越好) , 表示模型拟合较好, 因此, 人力资源总监胜任力一阶模型(模型1) 拟合良好。

表6　人力资源总监胜任力一阶与二阶因子

模型的拟合指数概要

模型

x 2/df

NFI NN FI CFI

G FI

AGFI RFI

RMR RMS EA

0. 000. 00

模型10. 110. 971. 481. 000. 990. 990. 960. 015模型20. 110. 971. 481. 000. 990. 990. 960. 015

3. 6　高阶因子分析

由于模型1中一阶因子定义良好, 且有较高程度相关, 使4个一阶因子有被一个共同的二阶因子解释的可能性。从表6可知, 人力资源总监胜任力4个维度共同负荷于一个高阶因子的模型(模型2) 拟合良好, 表明人力资源总监胜任力是一个具有多维度多层次特点的构念。

3. 3　项目与维度分析

30位最佳雇主的人力资源总监在专业服务、达成目标、内部顾问、影响他人、主动帮助、系统监控、信息收集、领导典范和组织调整(均值>4) 等胜任力项目上获得较高评价。从维度来看, 人力资源总监最擅长职能管理(4. 201) , 其次是变革管理(3. 989) 和员工关系管理(3. 813) , 在战略管理上获得的评价最低(3. 774) 。这与各级经理人员对人力资源总监胜任力的期待不同:二者在变革管理和战略管理方面一致, 即人力资源总监的变革推动者角色较为重要, 战略伙伴的角色最不重要; 差异主要体现在员工关系管理和职能管理上, 即各级经理人员更强调员工关系管理, 而最佳雇主人力资源总监在职能管理方面表现较好。3. 4　性别差异分析

30位人力资源总监按性别分为男性和女性2组, 将2组的胜任力编码结果进行独立双样本T 检验, 结果发现, 男性与女性人力资源总监胜任力仅在达成目标这一项目上存在显著差异(p =0. 011

采用LIS REL8. 70软件对人力资源总监胜任力的编码结果进行验证性因子分析, 检验4个因子的拟合程度, 结果见表6。实际运用协方差模型分析时, 常用指数通常是C F I 、NF I 、

4　结论与讨论

4. 1　结论与实践启示

U LRICH [27]建议, 人力资源专业人员要变成战略合作者、管理专家、雇员领导者及变革代理人, 每一个角色都需要有不同的胜任力, 这些胜任力将为人力资源实践增添价值。人力资源从行政支持功能到战略业务伙伴的转型在加快。本文在文献回顾的基础上, 运用文本分析法、问卷调查法、统计分析法等, 构建了企业人力资源总监二阶一因子一阶四因子胜任力模型, 包括以下4个维度:4. 1. 1　战略管理胜任力

作为战略性合作者, 需要各种有效技能来减少组织层级, 改组管理链条, 分散决定权

[17]

。

人力资源专业人员不得不处理各种各样的问题, 如花时间在各职能领域, 如会计、财务、销售、市场、客户关系及技术, 而不仅限于常规的人力资源管理活动[6]。目前, 1/4的最高级别人力资源总监具备市场营销、生产制造、财务等业务领域背景

[28]

。人力资源总监需要全面的商务

知识, 尤其要清晰了解公司业务和所属行业, 并适应不断变化的内外部环境。

随着从工业时代到知识经济时代的转变, 招聘和保留拥有关键工作知识的员工显得更为重要, 许多公司因为关键员工的跳槽而担心失去关键性的商业知识。鉴于此, 人力资源总监应是知识管理的拥护者, 进而把人力资源职能作为公司核心以形成学习型组织:①个人的、与工作相关联的知识和经验, 对于任何组织的有效运作, 都是非常重要的。人力资源总监应意

管理学报第7卷第9期2010年9月

识到员工的才能是公司的宝贵财富并制定有利于组织学习性发展与维持的制度。②关注许多为组织证实的价值增加的知识和持续管理, 以发挥员工的最大效用[10]。具体而言, 人力资源总监应开展重要活动设计和支撑知识库的信息管理框架, 如收集、组织整理、转换和传递公司的工作和运作知识。此外, HOCHS CHILD [29]首次提出, 情绪劳动, 强调以组织所期望的方式表达和调节情绪, 是员工工作中不可或缺的成分。人力资源总监的工作中包含较多的情绪劳动, 要求其具有较高的情绪管理能力。4. 1. 2　变革管理胜任力

人力资源政策和计划应对与公司战略规划紧密相连的市场和商业环境负责。这是人力资源总监的工作重点, 需要具备很高的灵活性和能力去选择现存的计划, 处理突然或长期的变动, 并且用一个一体化的自动的团队框架来替代任何严格而庞大的管理链条。人力资源总监应将自己定位为值得信赖的领导者, 确保他人接受领导的任务、目标、计划和政策, 以身作则, 确保团体任务的完成。4. 1. 3　职能管理胜任力

正如人力资源管理的责任从功能倾向转变为过程倾向的文化一样, 人力资源总监需要协调商业过程或辅助系统来提供有助于组织和企业成功的服务。国内外的竞争环境迫使人力资源总监去充分地发现有才能的人, 对组织业务有清晰理解的同时, 还需在战略制定、与其他组织合作方面具备胜任力

[18]

反馈环。传统框架下的员工关系被作为不断扩大的人力资源领域的一部分, 很少学者关注员工关系管理胜任力。在中国, 随着《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《劳动合同法实施条例》、《就业促进法》等的施行, 对人力资源总监的员工关系管理胜任力提出了更高的要求。

追踪研究发现, 在所有新聘任的高层管理人员中, 达到胜任力标准的有47%在1年后表现比较出色, 而没有达到胜任力标准的只有22%的人表现比较出色。胜任力模型构建的目的是:①确定员工能否完成关键任务; ②建立一个员工胜任力库, 为组织快捷地提供具备所需胜任力的人。胜任力是转化人力资源、重建人力资源领导和创造新人力资源价值主张的中心机制, 因此, 构建人力资源总监胜任力模型, 有助于企业招聘、选拔、培养胜任的人力资源总监, 并帮助现任人力资源总监找到努力的方向, 通过培训、考核等方式, 提高其对人力资源总监工作的胜任度。4. 2　研究局限与展望

本研究样本量较少, 且绝大多数来自外资企业, 本土企业仅美的、腾讯、联想等, 这主要是因为中国最佳雇主评选近几年才开始, 每年上榜企业有限, 历年重复性较高, 本土企业较少, 且其人力资源总监的公开信息资料远不如外资企业人力资源总监充分。如果有更丰富的数据来源, 应当可以得到更理想的结果。另外, 应当认识到模型所能解释的因素总是有限的。由于人本身的复杂性, 最佳雇主人力资源总监胜任力模型固然能反映高绩效人力资源总监胜任力中的共性部分, 但是并不能完全代表该职位的动态的有时代特征的需求。RAYM OND [31]认为, 胜任力模型有其内在限制, 环境因素对之存在强有力的影响。鉴于此, 在应用时, 要结合行业、企业及变化的市场和时代环境进行综合考虑。

虽然胜任力研究不仅局限于管理领域, 还涉及教育、职业咨询及服务业等领域并且取得了一定的成果, 为组织人力资源管理的各项工作提供了新的理论依据与管理技术, 但人力资源胜任力领域的研究还很有限。今后应立足中国国情和文化情境, 针对不同行业与企业构建不同职位的胜任力模型, 并进一步开发诸如情景判断测验之类的工具。随着管理者职业的专业化发展, 以胜任力研究为基础的人力资源管理新模式必将成为企业获取新的竞争优势的重要途径。不过, 也有学者反对这种方法, 如BUCK IN GHAM 等

[32]

。由于有限的资源和

时间, 战略性的和高层次的企业人力资源管理人员有时必须去做公司日常事务所需要的事情, 如人力资源部门的日常管理。LO UIS [30]的观察发现, 直线经理和人力资源经理之间有效的人力资源数据传递, 可以创造出合作关系, 促使帮助解决战略问题。随着员工需求增加, 人力资源专业人员被期望磨砺自身胜任力, 体现在资源提供者、职业生涯发展者等职能角色上, 并不断适应新角色的要求, 在工作中持续创新。4. 1. 4　员工关系管理胜任力

信息已成为公司价值和竞争优势的最大来源。人力资源总监要在管理信息、变革和发展中提高技能, 这是因为需求增加, 商业决策要比过去更快速。信息技术时代要求人力资源专业人员必须持续发展自身运用新技术的胜任力。人力资源部门要像其他业务部门一样, 采取各种方法使不同地点的员工迅速实现交流, 并让员工与人力资源专业人员相互影响, 建立即时

认为, 事实上, 每一个人

中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究———陈万思　赵曙明

力资源能动性的成功与否依赖于实际问题的具体操作。

参

考

文

献

[17]CHIAV EN AT O I . A dvances and Challenges in Human

Resource M anag ement in the New M illennium [J ]. Pub -lic Personnel M anag ement , 2001, 30(1) :17～26. [18]LA WSO N T E , L IM BRICK V . Critical Co mpe tencies

and Developme ntal Experience fo r T o p HR Ex ecu -tiv e [J ]. H uman Reso urce M anag ement , 1996, 35(41) :67～85.

[19]YEU N G A , WOO L CO CK P , SU L LIV A N J . I dentif -ying and D ev elo ping H R Compe te ncies fo r the Fu -ture :Key s to Sustaining the T ransfo rmation o f H R

F unctio ns [J ]. H uman Reso urce Planning , 1996, 19(4) :48～58.

[20]SEL M ER J , CH IU R . Required Human Resources

Competencie s in the F uture :A F ramew or k fo r Dev el -oping HR Ex ecutives in Ho ng K ong [J ]. Jour nal o f

W or ld Business , 2004, 39(3) :324～336. [21]W ELF O RD T . Sur viv or Skills T ha t Can H elp H R M anage rs Sur viv e and T hriv e [J ]. Employ ment Re -la tions T oday , 2005, 32(3) :31～42.

[22]陈万思. 中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究[J ]. 经济管理·新管理, 2006, 28(1) :55～62. [23]BERDIE D R . Rea ssessing the V alue of High Re -spo nse Rates to M ail Survey s [J ]. M arketing Re -sea rch , 1994, 1(3) :52～64.

[24]K A ISER H F . A n Index o f Facto rial Sim plicity [J ]. P sy cho metrika , 1974, 39(1) :31～36. [25]沃尔里奇D . 人力资源教程[J ]. 刘磊, 译. 北京:新华出版社, 2000. [26]N U NN A L L Y J C . Psychometric T heo ry [M ]. New Y or k :M cGr aw -H ill , 1978.

[27]U L RICH D . The F utur e Calls for Change [J ]. W orkfo rce , 1998, 77(1) :87～91. [28]CA UD RON S . H R I s Dead . Lo ng Liv e HR [J ].

W orkfo rce , 2003, 82(1) :26～30.

[29]HOCH SCHI LD A R . Emo tion Wo rk :Feeling Rule s ,

and Social Structure [J ]. A merican Journal of Socio l -og y . 1979, 85(3) :555～575. [30]LO U IS M R . Sy stems Suppor t fo r Stra teg ic H R :Is

T here a Role fo r O D ? [J ]. Human Re so urce Pla n -ning , 1989, 12(4) :277～299. [31]RA YM OND C . HR Business Partner Competency M od -els :re -contex tualising Effectiveness [J ]. Human Re -source M anag ement Journal , 2008, 18(3) :275～294. [32]BUCK IN GH A M M , V O SBU RG H R M . T he 21st

Centur y Human Resources Function :It ' s the T al -ent , Stupid ![J ]. H uma n Reso urce P lanning , 2001, 24(4) :17～23.

(编辑　黎仁惠)

通讯作者:陈万思(1977～) , 女, 河南信阳人。华东理工大学(上海市　200237) 商学院副教授; 南京大学(南京市　210093) 商学院博士后研究人员。研究方向为人力资源管理。E -mail :chenwa nsi @126. com

[1]BROCK BA N K W , U L RIC H D , Y AK O NICH D . T he

N ew HR A genda :2002Human Re so ur ce Competency

Study [Z ]. A nn A rbor , M I :U niver sity of M ichig an Business Schoo l , 2002.

[2]泰罗F W . 科学管理原理[M ]. 胡隆昶, 冼子恩, 译. 北

京:中国社会科学出版社, 1984.

[3]F LA N AG A N J C . The Critical Incidents T echnique [J ]. P sy cho lo gical Bulletin , 1954, 51(4) :327～358. [4]M CCL ELL AN D D C . T esting fo r Compe te ncy Ra ther

than I ntelligence [J ]. A merican Psycholog ist , 1973, 28(1) :1～14.

[5]L EDFO RD G E . Paying fo r the Skill , K no wledg e , a nd Competencies of K now ledge W orker s [J ]. Compensa -tio n and Benefits Review , 1995, 27(4) :55～62. [6]U L RIC H D , BROCK BAN K W , Y EUN G A K , et al .

H uman Reso urce Competencie s :A n Empirica l As -se ssment [J ]. H uman Re so ur ce M anag ement , 1995, 34(2) :473～495. [7]H AN SEN W L , BERK L EY R A , K A PL AN D M , et

al . N eeded Skills fo r Human Resour ce P rofessionals :A Pilo t S tudy [J ]. L abo r Law Journal , 1996, 47(8) :524～534.

[8]SCH OO N OV ER S . Human Resource Co mpe tencies fo r the Year 2000:T he W ake -up Call [R ]. A lex andria

V A :Socie ty of Human Resour ce M anagement , 1998. [9]L U OM A M . Developing Peo ple for Business Success :

Capability -driven HRD in Practice [J ]. M anagement Decisio n , 2000, 38(3) :145～153. [10]L IPI EC J . Human Resour ce M anag ement Pe rspectiv e

at the T ur n of the Century [J ]. Public Pe rsonnel M anagement . 2001, 30(2) :137～146. [11]WA Y P K . HR /IR Professionals '

Educational N eeds

and M aster ' s Prog ram Curricula [J ]. Human Resource

M anagement Review , 2002, 12(4) :471～489. [12]JO HN SO NA C D , KIN G B J . A re W e P ro per ly

T raining F uture H R I R practitioner s ? A rev iew o f the cur ricula [J ]. Human Re so ur ce M anagement Re -view , 2002, 12(4) :539～554. [13]U L RIC H D . H uma n Re sour ce Com petency Study

[R ]. M ichig an , U SA :M ichig an Ro ss School o f Busi -ne ss , 2007.

[14]顾琴轩, 朱牧. 人力资源专业人员胜任力研究[J ]. 中

国人力资源开发, 2001(9) :4～8.

[15]陈万思, 任玮, 姚圣娟. 中国企业人力资源管理人员胜

任力实证研究[J ]. 华东经济管理, 2006(12) :96～100. [16]SPEN CER S M , SP EN CER L M . Compe te nce at

W ork :M o dels fo r Supe rio r Perfo rmance [M ]. N ew Y or k :Jo hn Wiley &So ns , I nc . , 1993:186, 187.