奶茶店创业策划之财务计划

奶茶店创业策划之财务计划

经过本组的多次磋商，最终确定的生产经营方向为创办独具特色

的奶茶店，以及制定的短期的经营生茶能力及长期的战略经营计划，本人所负责的是短期生产能力计划，有关财务的生产成本计划，供应链及库存管理计划这一综合模块，因此，将从这三方面进行升入的综合分析，推断最佳生产能力等。 一， 生产能力计划与控制

由于所选经营行业为奶茶店。奶茶店生产经营能力包括如制奶机，冷藏机等所

全部参与的固定资产，也包括原材料，运输原材料成本等。生产能力不仅反映拥有加工能力的技术参数，也可反映奶茶店的生产规模。因此，奶茶店的生产规模，生产能力，应随着市场需求的变化而变化，比如当市场需求过旺时，能否在短期内调整扩大服务量，销售淡季时，迅速调整结构服务方向，或采取收缩战略，即生产具有弹性，以防止结构性需求缺口而导致企业效益下滑，最终迫使店面关门歇业。

一，最佳运行生产能力

指设备除正常维修、保养时间以外连续运转的最大能力。

目的：只关心单位成本的最小化。生产设备的固定资产既定条件下，存在着一个使单位产品成本最小的生产量，这个生产量就是这个生产设备的最佳运行生产能力。最佳运行生产能力这个概念提醒我们在制订计划时，对计划方案要作成本测算。生产运作能力可以通过许多方法作短期调整，但这时生产成本会有所变化，产运作能力的种类

1、设计能力

设计能力是企业建店时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，由于奶茶店租用店面，即在短期内还未形成规模效益，不考虑自主建设店面。 2、查定能力

对奶茶店的产能作重新核准，称此结果为查定能力。它是的实际能力。 3、计划能力

企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。首先是奶茶店已有的生产能力，是近期内的查定能力，其次是奶茶店在本年度内新形成的能力。

产量

上图指出在不同规模的最佳运行能力中单位成本最低的生产规模。

理论依据：当一个企业的规模扩大时，由于产量的增加，会使平均成本降低，因此扩大规模是有利的。

选择扩展生产能力的时机与规模

生产能力

平均单 位成本

最佳运营点=150杯

由此可见，当固定资产既定的条件下，存在着单位成本最小的生产量，随着销量的增加，单位成本ac是降低的，而在150-170区间内，单位成本ac上升，对于奶茶店来说，成本的一点升高，必将撬动企业费用大幅上升，因此，所确定的最佳运行能力为150杯\每天。

二，生产成本计划

原材料成本控制

一.果粉类:单价:13.8元/包（1kg/包）18包*13.8=248.40元

提子、榴莲、荔枝、薄荷、西瓜、草莓、水蜜桃、百香果、香橙、芋香、青苹果、哈密瓜、菠萝、巧克力、木瓜，香蕉、巴西情人、花生

二.奶精:24包 单价：12元/包（1kg/包）24包*12元=288元 三.奶茶粉:6包、 单价：13.8元/包（1kg/包）6包*13.8=82.8元 四.果汁类:单价：16.5元/樽 9*16.50=148.50元

菠萝汁、哈蜜瓜汁、柠檬汁、巴西情人汁、乌梅汁、荔枝汁、黑加仑汁、西瓜汁、水蜜桃粉 五、茶类: 500克/包 共57元

麦香红茶（9.5元/包）*3包=28.50元、咖啡红茶（9.5元/包）*3包=28.50元 六.黑珍珠：（1箱/12包） 单价：68元 （1.5kg/包）2箱*68=136元 七.椰果：（每种口味各1罐） 单价：25元（3.4kg/罐）6*25=150元

哈蜜瓜椰果、西瓜椰果、芒果椰果、草莓椰果、菠萝椰果、原味椰果（共计1110.7元） 八.设备：（891元）

手动封口机（350元/台）、封口膜（60元/卷） 巴台匙（12元/个）、小摇盅（28元/个） 珍珠吸管55元/件

320毫升杯115元/件（2000杯/件）

密封罐（5元/个*19个=95元）珍珠匙（4元/支*1=4）

中量杯（14元/个）、搅拌器(15元/支)、粉匙(3元/支)*4支=12元 招牌喷绘1张*80=80元、冰格(2.50/个*16个=40元) 冰夹（3元/支*1支=3元）、小珍珠保鲜盒（8元/个） 原料：珍珠果,珍珠奶茶粉，奶精，茶叶

工具：烹煮器具，不锈钢锅，盆，勺（塑料的亦可），滤网，封口机，珍珠奶茶杯、珍珠奶茶专用吸管 制作“珍珠奶茶”奶茶冰点，营业前的准备工作：

营业前应把吧台，台面，擦试干净，并将各种器具肖毒，消洗后摆放整齐，原材料备好，并依营业所需将红（绿）茶，珍珠果，糖浆，分别泡（煮）好并用。

生产运营战略决策

竞争优势

质量管理

生产工艺流程设计 生产资源灵活调用

库存管理

决策目的与效果

更加注重快速供货减少原材料消耗

提高生产过程自动化员工作业相对稳定

均衡生产依赖于库存水平

备用生产能力的调整

在需求不稳定或不确定时，较大的备用生产能力由于减少不可预见的产出损失，只需较低的备用保持较低的备用生产能力，以提高设备平均利用较高的备用生产能力有助于减少超负荷生产，但较高的备用生产能力有助于满足高峰期需求。

流通成本控制

流通中的设备及易耗品随着销量的变动而变动，具有很大的不确定性，流通成本的种类大而庞杂，且有时难以考虑及加以控制，因而，必须建立随时清点维护制度，使成本在可控的范围内，在最大限度的满足顾客需求前提下，充分保证顾客效用，减少流通的成本创造竞争优势，特色服务理念 人工成本控制

人工消耗的标准是劳动定额。更具劳动美好创造价值理论，直接工人的有效工作时间才能创造价值。由此，可采取两大措施：1，充分保证员工的工作时间，尽量减少不创造价值的活动。2，不断在实践中进行组织，设计，和技术设计，操作改进方法，创造一种了良好的融洽的工作环境，使设备保养，任务安排，材料供应等服务工作得到可靠性的保证，节省操作工人中的时间浪费，并且定期做出文字性的成本控制报告，该成本控制报告中应当包括材料情况使用报告，供热劳动效率月报表，季度报表，年报表，详细列出各项成本，计算各项成本的价值系数，分配权数，提高关键设备，提高关键步骤的运行能力通过开展多任务，多功能的处理技术，同时培养工人的多面手， (2)人工成本综合弹性的计算公式： 式中：——人工成本的综合弹性

2．企业、行业人工成本比率的偏差率及综合偏差率的计算 (1)企业、行业人工成本比率的偏差率的计算公式：

计算出企业当年的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重，分别用rv、rs、rc表示： rv＝l/v，rs＝l／s，rc＝l／c

再设行业当年平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重分别用表示，则企业、行业人工成本比率的偏差率公式为：

式中，Dv表示企业劳动分配率与行业劳动分配率的偏差率；Ds表示企业人事费用率与行业人事费用率的偏差率；Dc表示企业人工成本占总成本比重与行业人工成本占总成本比重的偏差率。 (2)企业、行业人工成本综合偏差率的计算公式： 式中：——企业、行业人工成本综合偏差率 3．综合评价：

表示企业人工成本综合弹性，是从增长状态来考虑人工成本状况；表示企业、行业人工成本比率的综合偏差率，是从水平状态来考虑人工成本状况。 三、企业人工成本管理的对策 (一)提高对加强人工成本管理的认识

人工成本管理仍然是奶茶店管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配臵，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系奶茶店经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。 三，

库存管理及供应链

作为服务行业，最大限度的给顾客提供最好的奶茶饮品，快速制作，高效服务，精准收益，保证奶茶供应

的连续性，在众多同行中建立和创造竞争优势，避开不及时的风险，有必要建立一种合理，及时的库存管理制度体系.经济订货批量 economic order quantity (EOQ)，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。。 供应链库存管理的特点

供应链库存管理的目标服从于整条供应链的目标, 通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调, 将各阶段库存控制在最小限度, 从而削减库存管理成本, 减少资源闲臵与浪费, 使供应链上的整体库存成本降至最低。与传统库存管理相比, 供应链库存管理不再是作为维持生产和销售的措施, 而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理, 消除企业管理中的薄弱环节,实现供应链的总体平衡。供应链管理理论是对现代管理思想的发展, 其特点主要表现为: 其一, 管理集成化

供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体, 以供应链流程为基础, 物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。因此, 供应链管理是一种集成化管理。 其二, 资源范围扩大

传统库存管理模式下, 管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。供应链管理模式导入后, 企业资源管理的范围扩大, 要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围, 使供应链上的资源得到最佳利用。

其三, 企业间关系伙伴化

供应链管理以最终客户为中心, 将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点, 并贯穿于供应链管理的全过程。由于企业主动关注整条供应链的管理, 供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强, 企业间由原先的竞争关系转变为“双赢”关系。供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系, 通过对市场的快速反应, 共同致力于供应链总体库存的降低。因此, 库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施, 而是使供应链管理平衡的机制。 供应链库存管理模型

ＥＯＱ概念并不适用于为库存而生产的一切物品。例如，在一家精炼厂或一条装配线上， 生产是连续的而且不存在这样的批量。在一家订货生产工厂里大多数工作是按客户订货的批 量生产的。工具寿命有限、货架寿命短、原料的经济使用和其它约束压倒了ＥＯＱ技法的应 用。尽管如此，这一概念在工业界仍有广泛的应用，因为大多数生产不是连续式的而是从一 个库存取出一批一批的物料进行加工，然后送交另一库存。

在一个制造组织中去区分经济的制造批量与移动批量是重要的。移动批量通常由容器尺 寸或货盘容量确定，它可以是经济批量的一小部份。

管好制造批量与采购批量这二者是必不可少的，因为它们往往代表库存的最大的单独起 作用的部份。确定批量的技法是这类管理工作的良好工具，但专业的实际工作者知道它们的 应用实际上只是在一种恶劣情况下求其尽可能地好而已。当生产调整成本或订货成本高时， ＥＯＱ引进订货成本与库存持有成本的平衡使总成本最小。但若能压低生产调整或订货的成 本，则可以实现更好的结果，加上某些巨大的额外利益。

原理７．正确的ＥＯＱ是好的，但更短的生产调整比它要好得多。

独立地工作时，物料控制人员可选用批量确定技法并应用它们为公司取得某些好处。同 主管人员、工具设计者、制造与设计工程师与工人集体合作时，这些人员通过缩短生产调整 时间可以产生比这些利益大许多倍的利益。 1、JMI(联合库存管理)

联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理的思想。采用分销中心后的销售方式，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分

销中心就起到了联合库存管理的功能。 从分销中心的功能得到启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构，提出联合库存管理新模式一基于协调中心的联合库存管理系统。联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理客户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，使供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。JMI是一种风险分担的库存管理模式。风险分担表明如果把各地的需求集合起来处理，可以降低需求的变动性，因而当把不同地点的需求汇集起来，一个顾客的高需求很可能被另一个顾客的低需求所抵消。需求变动性的降低能够降低安全库存。

2．CPFR(共同预测、计划与补给)

通过对VMI和JMI两种模式的分析可得出：VMI就是以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的优化运行。通过几年的实施，VMI和JMI被证明是比较先进的库存管理办法，但VMI和JMI也有以下缺点：①VMI是单行的过程，决策过程中缺乏协商，难免造成失误；②决策数据不准确，决策失误较多；③财务计划在销售和生产预测之前完成，风险较大；④供应链没有实现真正的集成，使得库存水平较高，订单落实速度慢；⑤促销和库存补给项目没有协调起来；⑥ 当发现供应出现问题(如产品短缺)时，留给供应商进行解决的时间非常有限；VMI过度地以客户为中心，使得供应链的建立和维护费用都很高。 随着现代科学技术和管理技术的不断提升，VMI和JMI中出现的种种弊端也得到改进，提出了新的供应链库存管理技术，CPFR(共同预测、计划与补给)。CPFR有效地解决了VMI和JMI的不足，成为现代库存管理新技术。 协同规划预测和补给(Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，简称CPFR)是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。 CPFR最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。同时CPFR采取了一种“双赢”的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及方案实施办法，以库存管理为核心，兼顾供应链上的其它方面的管理。因此，CPFR能实现伙伴间更广泛深入的合作，它主要体现了以下思想。合作伙伴构成的框架及其运行规则主要基于消费者的需求和整个价值链的增值。供应链上企业的生产计划基于同一销售预测报告。销售商和制造商对市场有不同的认识，在不泄露各自商业机密的前提下，销售商和制造商可交换他们的信息和数据，来改善他们的市场预测能力，使最终的预测报告更为准确、可信。供应链上的各公司则根据这个预测报告来制定各自的生产计划，从而使供应链的管理得到集成。消除供应过程的约束限制。这个限制主要就是企业的生产柔性不够。一般来说，销售商的订单所规定的交货日期比制造商生产这些产品的时间要短。在这种情况下，制造商不得不保持一定的产品库存，但是如果能延长订单周期，使之与制造商的生产周期相一致，那么生产商就可真正做到按订单生产及零库存管理。这样制造商就可减少甚至去掉库存，大大提高企业的经济效益。 随着经济的发展、社会的进步，供应链也得到更进一步的发展，原有的库存管理模式也逐渐显示出其缺点和不足。在充分认识原有库存管理技术弊端的同时，有针对性的提出相关的改进措施，不断完善和改进供应链中的库存管理技术。CPFR模式弥补了VMI和JMI的不足，成为新的库存管理技术。当然CPFR模式也不是任何场所都可以使用的，它的建立和运行离不开现代信息技术的支持。CPFR信息应用系统的形式有多种，但应遵循以下设计原则：现行的信息标准尽量不变，信息系统尽量做到具有可缩放性、安全、开放性、易管理和维护、容错性、鲁莽性等特点。

供应链库存管理不是简单的需求预测与补给, 而是要通过库存管理改善客户服务, 提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括: 采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时, 考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态, 确定适当的服务水平。目前, 供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表

现为以下方面内容: (一) 未形成供应链管理要求的整体观念许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标, 各节点企业各行其道,导致供应链的整体效率低下。 (二) 信息传递系统效率低下供应链库存管理强调协作和信息共享, 供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等, 都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应, 必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前, 许多企业的信息传递系统尚未建立, 供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的, 使短期生产计划实施困难。因此, 应建立高效的信息传递系统, 有效传递供应链库存管理信息, 提高供应链库存管理绩效。(三) 供应链存在不确定性供应链库存的形成原因可分为两类, 一类是出于生产运作需要建立的一般库存, 另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时, 无法顾及不确定因素的影响, 如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等, 都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响, 是供应链库存管理面临的一大挑战。缺乏合作与协调性供应链上各成员企业是一个整体,需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任, 就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任, 是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此, 需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制,促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比, 建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。 (五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高, 毛利率较高。但是, 供应链库存的复杂性常常被忽略, 使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时, 在供应链结构设计中,需要考虑库存成本的影响。基于供应链库存管理的特点和供应链库存管理存在的问题,应从以下方面完善供应链库存管理: 首先, 必须树立供应链整体观念。要在保证供应链整体绩效的基础上, 实现供应链各成员企业间的库存管理合作, 需要对各种直接或间接影响因素进行分析, 如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基础上, 通过协调各企业的效益指标和评价方法, 使供应链各成员企业对库存管理达成共识, 从大局出发, 树立“共赢”的经营理念, 自觉协调相互需求,进而建立一套供应链库存管理体系, 使供应链库存管理的所有参与者在绩效评价内容和方法上取得一致, 充分共享库存管理信息。其次, 要精简供应链结构。供应链结构对供应链库存管理有着重要影响。供应链过长, 供应链上各节点之间关系过于复杂, 是造成信息在供应链传递不畅、供应链库存成本过高的主要原因之一。优化供应链结构, 是保证供应链各节点信息传递协调顺利的关键,是搞好供应链库存管理的基础。因此, 应尽量使供应链结构朝扁平化方向发展, 精简供应链的节点数, 简化供应链上各节点之间的关系。最后, 将供应链上各环节有效集成。集成供应链上各环节, 就是在共同目标基础上, 将各环节组成一个“虚拟组织”, 通过使组织内成员信息共享、资金和物质相互调剂, 优化组织目标和整体绩效。通过将供应链上各环节集成, 可以在一定程度上克服供应链库存管理系统过于复杂对供应链库存管理效率的影响, 使供应链库存管理数据能够实时、快速地传递到各个节点, 从而大大降低供应链库存成本, 对顾客需求做出快速的反应, 提高供应链库存管理的整体绩效。 供应链库存管理的运行机制

供应链库存管理强调奶茶店各节点的长期合作, 需要一种明确的制度安排来强化各节点企业合作的持久性, 以抑制各节点企业的机会主义行为。诺思曾经证明: 当交易成本为正时, 制度是重要的。建立合理的供应链库存管理机制, 是保持供应链库存管理系统稳定健康运行的重要方法。供应链库存管理机制的建立应主要从以下三个层次着手: 第一层次, 建立供需计划协调管理机制。包括建立共同合作目标、库存优化计划和协调控制方法、信息沟通渠道, 建立利益分配和激励约束机制、风险分担机制, 以保证信息在供应链上传递的准确性和及时性。第二层次, 建立供应链库存运行机制。主要包括制定合同规则、协作交易规则、库存信息共享规则、订单处理规则以及应收、应付账款财务结算规则等与供应链中库存物流运作相关的各种规则章程, 以保证供应链上各节点企业相互合作的良性循环和生产经营的顺利进行。第三层次, 建立供应链库存管理绩效评价体系。 如运用财务指标、内部流程评价指标考核企业间的合作程度与经营状况。通过对考核结果的分析比较, 发现库存管理中存在的问题, 及时采取改进措施。