解密万达定制商业地产模式

(2011-10-12 09:12:59)

点评》》                              商业地产招商难

文/熊杰

随着商业地产近几年的兴起,城市综合体如雨后春笋般地在各个城市拨地而起,加上住宅市场的投资行为受到政策层面的抑制。许多的原住宅投资型顾客开始改弦易辙，精明的地产开发商们早就捕捉到了这个巨大商机。

现在已进入“后招商时代”。这意味着商业地产招商将面临客户资源的争夺，未来“招商难”将成为各商业地产企业的不得不正视的严肃课题。第一，招商难，难在哪里？第二，招什么商家进店以及如何确定租金和签定租约？

招商难，问题不完全是因为商家少，而是项目没有针对性，对商家的把握不够准准。所以招商要从商家角度考虑，才更有针对性，成功率更高。

招什么样的商家进店，看起来是招商工作，核心问题还是购物中心的基本定位。每一种定位不同针对的商家也不同，比如设计思想、经营理念。现在，大部分商业地产项目都有完整的商业和品牌规划。招什么商家进店决定着购物中心以后卖什么，怎么卖，卖给谁的问题。但也有少部分商业地产项目仍然是不管张三李四，谁给的租金高就请谁进。

那么，确定租金的难点又在哪里？实际上，随着项目的逐步深入，很多操盘者对租金的看法也会变化。除了大品牌店，很多商家在在租金判断标准上并不是十分准确，甚至有不少一把手都跟着直觉走。

招商有三个阶段，满场、稳场、旺场。开业三年之后，正常情况下租金每年会有5%的调整。开始的租金不高，反而能招来一些好商家，把场子做旺才是更长远的。租金策略上有整体价位、租金形式、租期时间。除了面积比较大一些的主力店之外，现在一般的店租约是三年，三年期间会有很大变化，或者可以在三年到期后调高租金。大店的风险其实也很大，他们做得不好也会撤离。

第二是租约问题。有些商户看中了项目，却又迟迟不愿签约，多数问题就出在租约上。发展商不愿意签约，希望获取更多利益；反之，明确指定租约，又能帮助发展商取得商户信任。

分析》》

解密万达定制商业地产模式

文/熊杰

万达集团目前已拥有35个大型城市综合体项目，其中开业18个，持有的租赁物业面积（包括开业和在建）约420万平方米。作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。

万达目前和17家跨国企业，其中有10家世界500强企业，签订了战略合作协议，双方约定了权利义务。战略合作协议大概有四个方面。

第一，共同选址，对每一个店址大家提出意见，书面确认。

第二，技术对接，一个店谁要多少平方米，高度，出入口、交通体系等，每个战略合作伙伴出专业人员与万达的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。

第三，平均租金。万达把购物中心作为长期发展的产业，假如一个购物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16个合同谈判，恐怕得用半年时间才能搞定。为了快速扩张，万达与所有加入合作的伙伴，都必须接受万达的平均租金的条件。全国的城市除北京上海以外分三等租金。这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。

第四，先租后建。签了租约之后，万达再投资。

万达定制式地产模式推广

万达集团总结出的这种独特的开发模式——“订单式”开发，已成为得到业界人士高度评价，被认为是商业地产开发的成功范本，跟风者甚众。但是这一广受好评的开发模式是否能推而广之呢？

现在下结论还言时过早。事实上这种模式在推广过程中并非一帆风顺，而且真正经由此种模式而获得成功的商业项目也不多。

从理论上来说，“订单式”商业地产模式是可以推广的。但就目前中国商业地产的情况来看，进行大规模推广的条件还不成熟。开发商和商家需要采用怎样的方式合作，由商业项目的目的性决定。一个商业项目的立项、开发、定位、主题以及后期运营等各方面的因素，决定了其是出售还是出租，或打包上市。

实践证明，“订单式”商业地产模式本身是值得肯定的。在项目规划之初，甚至在拿地的时候，就已经确定了主力商家，这种项目不是没有，而是有很多。根据主力店的特点和要求，量身定做不同的商业空间，这在一定程度上避免了盲目开发带来的风险，也使得开发商和商家的互动更加顺畅。

值得注意的是，一些开发商虽然宣称开发“订单地产”，但他们真正关心的并不是按照主力店的具体要求建造商场，甚至不在乎主力店租金，只想利用主力店品牌进行商业炒作，以此抬高产权商铺的价格。这就背离了“订单式”商业地产模式最初的宗旨。追求短期利益而忽视长期回报的开发商很难得到商家的信任，这个障碍解决不了，“订单”模式的推广还将面临很大考验。

对目前中国的商业地产来说，“订单”模式并不是通用的。“订单”模式有它自身的“门槛”，也可以说是局限性。只有持有型的商业项目才有可能采用“订单”模式，销售型的项目做不了“订单”地产。也就是说，项目必须只能是“只租不卖”。

另外，为了吸引主力店进驻，开发商对一些大型娱乐场所、大卖场和高档品牌专卖店往往采取前几年租金降低的方式，这就意味着大量流动资金被占据，资金回笼缓慢。如果没有雄厚的资金储备和较强的抗风险能力，实行“订单”模式几乎是天方夜谭。

由于资金链的限制，中小型开发商不可能以未来持有为目标进行开发。如果不顾自身条件盲目跟风，难免遭遇失败。

但是“订单”式开发的这种思维值得大力推广。国内做商业地产的发展商，包括万达，9成多以上是由住宅地产商转换而来，在早期也不可避免地带着房地产开发的思维定式，万达之前在这方面也吃过亏。他们采取的做法一般是先选址，然后定位、设计、建造，之后才是招商。

而国外商业地产的运作模式有所不同，招商往往在项目建造之前就已经完成。这其实也就是“订单”模式。开发商按照商家的具体要求为商家量身定制商业物业，有效避免了项目后期很多不确定的因素，如商铺与商家需求不匹配、招商不易等。

目前，“订单”模式在国外已经相当成熟，但在国内的操作上却还存在一些问题。尤其是在二三线城市，“订单”模式的推广十分困难。

如果开发商的实力有限，这通常指的是两方面。一、很多开发商没有足够的、能够支撑“订单”模式的商家资源；二、开发商实力不够，不能为商家传递足够有力的信息。这类开发商就需要请专业的全程策划代理的公司，他们一般都有众多的资源，比较全面的思想，能力，影响力和号召力。这些资源的整合能弥补开发商自身不足，让商家产生认同感，并最终使“订单”模式的运作成为可能。

2010.11