五矿二十三冶建设集团关键战略举措(2013-2015)
五矿二十三冶建设集团关键战略举措
（2013-2015）
五矿二十三冶建设集团公司坚持以发展为主题，以结构调整为主线，依据“定位准确、职能清晰、管控有力、机制灵活、运营高效”的要求，积极推进责任机制、执行机制、分配机制的创新，提高管理效能。以“扁平高效”为原则，明确集团公司——子分公司——项目部三层级的管控模式和管控体系，实现“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺、集约管控” 的管理提升工作目标。
二、打造专业化的运作模式
集团各业务板块远期的目标是形成集团总部（事业部）——子分公司——项目部三层级运作模式，2013-2015年，逐步将各子分公司业务归核化，打造具备较强竞争力的专业化子分公司，为未来产业结构转型及管控模式转型奠定基础。
坚定不移地贯彻“大业主、大项目”的经营策略，严格控制承接项目的规模，支持、鼓励市场开发人员承接具有较大规模、较强影响力的大项目，审慎承接规模偏小的项目。
三、强化市场经营模式变革
建筑施工企业生产地点的流动性与生产工艺的相对固定性，区域市场的相对稳定性，决定了建筑企业必须形成多层次、区域化的市场经营模式。
集团公司积极推行“政策经营、资本经营、品牌经营”，抓住市场经营工作的关键环节，将以往简单的单一项目营销思路向全方位、立体化营销策略转变，积极发挥为客户提供“一站式”服务的功能，实现各产业链之间的互动效应。各子分公司在指定的区域市场和专业细分市场上，集中优势兵力进行长期深耕细作，打造集团公司在特定市场上的竞争优势。
四、推进工程总承包转型
集团应通过多种手段加强咨询设计、专业人才、项目管理、风险防控等能力建设，逐步发展成为优秀的工程总承包企业。与施工总承包相比，工程总承包的风险要大得多。集团公司应不断加强风险评估能力建设，建立较为完善的风险评估系统。
五、强化与中国五矿的协同
集团公司定位于中国五矿内部建安业务的统筹者和实施者，需要集中优势力量进行突破，为中国五矿内部业务提供战略协同与增值服务。
将五矿协同定位成集团公司及子分公司的“一把手”工程，两级公司主要领导密切关注中国五矿内部投资项目，不断加大与中国五矿总部和旗下各业务板块的沟通与交流，全力做好在手的中国五矿内部协同项目，以最高的水准、最佳的服务态度赢得业主的尊敬和理解。
六、持续推进集团国际化
必须从战略高度重新审视和重视国际业务板块的发展，持续推进集团公司国际化进程。拓展国际工程市场宜采取稳步推进的方式，逐步以点带面进行突破。通过不断熟悉国际市场的运作规范，培育集团的国际化项目操作团队，方能取得成功。
七、加强工程项目管理
全面完善集团公司工程项目管理体系，尤其要注重项目前期策划和实施性施组方案设计与执行，强化工程项目进度、成本、质量、安全等过程管理，加强劳务队伍建设和管理，加大工程项目质量信誉评价管理力度，推广“精益建造”管理理念，推动工程项目管理由规范化、标准化逐步向精益化、信息化转变。
八、强化项目成本管理
坚持以法人管项目，项目部是成本中心的总体原则，以“价本分离、目标控制”为手段，推进项目成本管理。通过精细化管理、持续改进，大幅度提高建安项目盈利水平。
九、优化人力资源管理
拓宽人才引进渠道，优化人力资源配置，建立有利于各类人才成长的职业化发展通道，充分利用社会人才资源，加快劳务队伍管理体系建设，保证人力资源结构与集团公司产业结
构、产品结构匹配；优化集团公司薪酬结构及激励举措，提高员工薪酬满意度及激励效果。
十、强化集团品牌建设
未来三年，集团公司应通过强化品牌保障体系、制定品牌经营战略、强化品牌实施力度三个层面全面强化品牌建设力度。
集团公司应充分发挥中国五矿的品牌优势，结合集团公司整体战略，借助专业品牌管理机构的力量，制定集团公司整体品牌发展战略和具体实施方案。以创精品工程为抓手，围绕“大质量观”，以产品质量、服务质量的全过程和全员参与为落脚点，系统规划、分步实施，逐步打造五矿二十三冶在工程建设领域的品牌优势。
十一、加快集团信息化建设
全面贯彻中国五矿的信息化规划，以集团公司发展战略为指引，以组织构架健全和管理模式规范化管理为基本要求，以IT 治理完善为保障，把信息化作为覆盖集团全局的战略举措，采取“统筹规划，分步实施”的策略，充分发挥信息技术在各领域的作用，普及信息技术的推广，提高信息系统的应用，促进信息联通和资源共享，提升信息安全保障机制，使信息化能力成为集团公司核心竞争力的重要组成部分。
十二、提升财务管理水平
建立满足各类业务操作需求的财务管理体系，实施重大财务事项监管，加强税务管理，推动全面预算过程管理体系建设，严格执行集团公司内部资金集中管理，加强集团税务筹划力度。