(新)组织结构设计相关概念

组织结构设计相关概念

一、现代法人治理结构

现代法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构三部分组成。其中股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管；董事会是公司的最高决策机构，拥有对高层经理的聘用、奖惩及解雇权；股东大会同时选举监事组成监事会，负责监督检查股市的财务状况和业务执行情况；高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。

二、公司决策机构的特点

公司的决策机构是公司的股东大会及由股东大会选举的董事会，公司的决策机构处于公司的最高层, 它具有如下特点：

（1）公司的决策机构必须处于公司内部，即公司作为法人，必须对法人财产权拥有经营决策权，因此，公司必须是“无主管企业”或“无上级企业“。

（2）公司决策机构实行集体决策，集体决策能够保证决策的科学性与正确性，这是因为：a 、现代企业决策的正确性取决于信息的拥有量与正确性，集体决策的信息量大，而且信息来源广，可保证信息的正确性；b 、集体智慧优于个人智慧，集体决策人员的知识和才能可以互补，能防止决策的片面性。

（3）公司的决策机构分为两个层次。第一为股东会和股东大会，是公司的最高权力机构。第二层次是董事会，为公司的常设权力机构。

三、公司组织机构与组织结构的区别：

公司的组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。这里有必要说一说公司组织机构和公司组织结构的区别与联系。公司组织机构与组织结构的联系有两方面：（1）它们都是公司制度的组成部分，都涉及到公司的部门组成与部门关系。（2）公司组织机构属于公司组织结构的范畴，处于公司组织结构的最高层。但是，公司的组织机构与组织结构又是有区别的：（1）范围不同。公司的组织机构只涉及到公司领导层次的分工与协调，而公司的组织机构涉及到公司各方面的分工与协调。（2）重点不同。组织机构的重点的是领导层的集权与分权关系，而组织结构的重点是整个公司的集权与分权的关系。（3）公司的组织机构不仅是经济和管理概念，而且更重要的是法律概念。公司法对公司组织机构有统一规范化的要求，是公司作为法人的基本的条件。

公司的组织机构一般来说由三部分构成：决策机构、执行机构和监督机构。股东大会（或股东会）及其选出的董事会是公司的决策机构。股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司闭会期间的最高权力机构。总经理及其助手、职能参谋等组成公司的执行机构。监事会是公司的监督机构。

四、公司组织机构设置原则

为了合理地设置公司的组织机构，应当遵循以下一些原则：

（1）决策权、执行权和监督权三权分离原则。公司的决策权属于股东大会（股东会）以及

由股东大会选出的董事会，董事会是公司的常设机构，负责公司的经营管理工作。公司日常经营活动的执行权属于由董事会任命的经理阶层。对公司经营活动的监督权属于监事会。

（2）利益与成果相结合的原则。在设置公司组织机构的时候，必须将公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密的结合起来。在这当中尤其要注意将公司领导人的利益与公司的命运联系起来。

（3）素质第一的原则。公司组织机构各类人员的配备，应当坚持素质第一的原则。作为公司的领导人员，他们必须具备下列一些知识：（1）关于公司产品的生产技术方面的知识。（2）关于领导对象所构成的系统知识，如组织行为学、管理心理学等。（3）关于在解决问题的过程中，对必须与之发生联系的外部环境的知识。

五、职能

职能，也称企业管理职能，组织职能或企业职能。对职能这个概念，一般有两种较为普遍的定义方法；

1、 从企业管理系统与外部环境的联系这个角度去考虑，由此可把职能定义为：企业管理系统在特定环境中保持正常运行，保证企业生存和发展所必须具备的功能；

2、 从企业管理系统的具体工作内容和工作过程这个角度去考察，所谓职能，就是对企业管理的具体业务活动所做的理论概括。

前一种定义表明职能具有客观性，即职能是企业外部环境和自身生存发展的需要决定的，人们不能随意地增减变动。如果企业所出的外部环境发生了变化，企业的战略和目标就需要调整，职能也应随之有所变化。

后一个概念表明，企业管理的业务活动是职能的具体表现和实际内容，而职能作为企业管理的一个范畴，则是人们对客观需要的业务活动进行理论加工所形成的主观认识。

六、职能类型

职能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。在组织设计中，常用的、可操作性较强的分类方法有以下几种。

1、 按管理范围和权限分类，可分为对外的经营职能和对内的生产管理职能两大类。

（1）、经营职能属于协调企业内部生产技术经济活动与外部环境的关系，使之适应市场需要和变化，提高企业适应能力和经营能力，保证经济效益长期稳定增长的综合性职能，是外向的、决策性的职能。

（2）、生产管理职能则是局限于企业内部，按照既定的经营决策和计划组织企业内部活动的综合性职能，它以提高生产效率、增加产量、提高质量、降低消耗等为目的，是内向的、执行性的职能。

2、 按管理层次划分，可分为高层、中层、基层三个层次的职能。

（1）、高层也称经营层，其管理职能关系到企业全局。

（2）、中层也称管理层，其职能对上负有执行、协作和参谋的责任，对下要发挥指挥、服务和监督的作用。

（3）、基层也称作业层，是企业的生产现场，高层和中层对产品的各项要求（产量、质量、品种、成本、交货期、安全等）都要在这个层次上得到落实。

3、 按管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策、计划、组织、协调、控制、监督、反馈等职能。

4、 按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、人力资源管理、财务

管理等，每一类还可再细分。例如技术固按理还可分为设备管理、工具管理、工艺管理等。

5、 按业务工作的性质划分，有专业性、综合性和服务性三类职能。

（1）、专业管理职能担负企业生产经营活动某一方面的管理业务，如供应、运输、设备、动力、安全、基建等管理业务。

（2）、综合管理职能则贯穿于企业生产经营活动全过程，设计企业多个子系统，如计划、技术、质量、劳动工资、教育、财务等管理工作。

（3）、服务性职能主要是生产后勤工作，如医疗卫生、职工宿舍、行政等方面的管理工作。

6、 按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类，有关键职能和次要职能之分。

（1）、关键职能是对实现企业战略任务起关键作用的职能。它要依据不同企业或者同一企业在不同发展阶段的战略任务来确定。有的可能是质量管理，有的可能是研究开发管理，市场营销、资源供给和利用、将低成本、安全生产 等等也可能成为关键职能。

（2）、次要职能虽然重要性不如关键职能，但依然是企业管理的基本职能，不可缺少。只不过他们是围绕关键职能来配置，达到与关键职能协调配合，共同保证和促进企业战略任务的实现。

7、 按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分类，可分为决策性、执行性和监督保证性等三类职能。

（1）、决策性职能是制定经营决策与经营计划，将其分解下达并进行考核的一系列管理工作，是企业的首要职能。

（2）、执行性职能则是贯彻落实经营决策和计划，具体组织从产品开发开始、经由产品执照、直至产品销售的全过程的活动。

（3）、监督保证性职能一方面适应上述两类职能的要求，从思想政治工作、人事、资金、生活后勤等方面为其一共必要条件；另一方面也发挥监督作用。

8、 按照对生产活动有无直接指挥关系划分，可分为直线职能和参谋职能。

（1）、直线职能承当着直接指挥组织日常生产活动的职责，从企业的最高层到基层最低的一级管理人员，形成垂直的、逐级指挥的直线系统。在这个直线系统中，各级直线领导人员对本部门（直线部门）的全部工作及其成果负有完全责任，同时也拥有指挥权。

（2）、参谋职能承当着综合管理和专业管理工作，对上级直线人员发挥参谋作用，对下级直线部门和直线人员起指导、服务和监督作用，无权直接下达命令、进行指挥。

9、 按职能的归属关系划分，有基本职能和派生职能 的区别。

（1）、基本职能 是以企业生产经营过程的某一阶段（如供、产、销）或某一要素（人、财、物）为对象，能够相互独立、自成系统的职能，也称一级职能。

（2）、派生职能是从基本职能中分离出来的职能，如销售这个基本职能，可派生出销售计划、广告宣传、产品推销、维修服务等二级职能。

七、职能分类

职能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。在组织设计中，常用的、可操作性较强的分类方法有以下几种：

1. 按管理范围和权限分类，可分为对外的经营职能和对内的生产管理职能两大类

2. 按管理层次划分，可分为高层、中层和基层三个层次的职能

3. 按管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策、计划、指挥、协调、控制、监督、反馈等职能

4. 按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等

5. 按业务工作的性质划分，有专业性、综合性和服务性这三类职能

6. 按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类，有关键职能和次要职能之分

7. 按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分类，可分为决策性、执行性和监督保证性等三类职能

8. 按照对生产活动有无直接指挥关系划分，可分为直线职能和参谋职能

9. 按职能的归属关系划分，有基本职能和派生职能的分别

八、职能结构

企业管理作为一个有机的系统，它所具备的各种职能不是彼此鼓励、简单并列的关系，而是相互联系、在不同环节和层次上发挥着不同作用，构成了具有内在 联系的整体。因此，我们将企业管理的各种有机联系而形成的体系，称为职能结构。

职能结构的概念说明，描述或设计一个企业的组织结构，必须作到两点：

1、 要搞清企业管理系统的各种各样的职能，也就是只能结构的要素；

2、 要阐明这些组织职能之间的相互关系，即这些职能在企业中是如何配置、是依照怎样的关系连接起来的；

职能分类是按照一定的标志将企业管理职能加以划分，从而系统的归纳企业管理的各项职能。

九、职能设计功能

职能设计在组织设计中起着承上启下的桥梁作用。这里的“上”指的是企业战略任务和目标，“下”指的是企业组织结构的框架，即承当各项管理职能的各个管理层次、部门、职务和岗位。

职能设计的功能在于：

1、 对“上”它能把实现企业和目标所必须健全的各项职能特别是关键职能加以明确，通过进一步的职能分解 ，使企业的战略行为 转化和落实到组织的具体业务上来；

2、 对“下”，它能将这些业务活动科学的加以归类，构成一系列既相互联系又相互区别的职能，从而为组织的框架设计，为管理层次、部门、职务和岗位的设置，提供客观的依据。 对此，可以从两方面去认识：

1、 企业战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体的联系。“战略决定结构”是组织设计必须遵循的一条经济本原则，在组织设计中，人们不可能从企业战略直接推导出具体的组织结构来，二 者之间只有插入职能设计这个环节，才能建立起具体联系。战略是企业的纲领性行动方案，是对企业生产经营长期发展所做的总体规划，其目标、方针、策略等均有很强的综合性，只有将站略目标分解，根据诸个分目标的要求而明确相应的职能，才能知道企业 应该建立怎样的组织结构，以执行这些职能，保证实现企业的站略任务和目标。

2、 企业组织的框架结构要和职能结构相适应。企业为了向社会提供商品和服务以谋取盈利，并达到一定的发展目标，必须开展许多的业务活动，而这些业务活动一定要有相应的组织单位来承担，只有首先搞清楚企业应该具备那些职能，应该开展那些业务活动，才能进而知道企业需要设置哪些部门。

十、职能设计内容

职能设计工作一般包括三项基本内容：

一、 职能分析。职能分析是指根据特定企业的环境和条件，从内容、性质、相互关系和分工等多方面，具体地分析企业的整个管理系统或者个别子系统的全部职能，就建立和健全企业职能结构提出具体方案的工作。

通过职能分析，将从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求；具体的确定企业应该具备的基本职能；在全部职能中，确定关键职能；确定与本企业独具特色的战略相联系的特殊职能；确定企业内部纵向各层次、横向各部门如何合理的分工承担各职能。

二、职能整理。它是在调查了解企业现有的全部管理业务活动 和分工的基础上，通过分析归纳，搞清其职能结构的现状，发现问题，明确改进方向，提出具体改进方案的工作。 为了发现企业现有职能结构存在的问题，必须将其同职能分析所提出的客观需要的职能结构相对比。一般说来，通过对比分析，可能发现的问题大体有以下三种类型：

1、 职能需要增减。这就是企业现有职能不健全，某些应该开展的业务活动还没有搞起来，或者企业承担了某些不应该承担的职能；

2、 职能的具体内容需要充实。有的职能，企业虽然已经建立，但相对于客观需要还存在缺陷，只有充实其内容，使之强化，才能切实发挥应有的作用；

3、 职能的地位需要改变。即使企业的各种职能是健全的，内容是完善的，在对比分析中，还可能发现职能的地位需要调整的问题。

以上三种问题，其实也就是组织设计人员在对企业进行职能整理时，应该认真思考并给予回答的问题，即企业职能是否需要增减，应如何增减？职能的具体内容是否需要充实，应如何充实？职能的地位是否需要调整，应如何调整？回答了这三个问题，企业现有的职能结构的改进方向和具体方案也就产生了。

三、职能分解。将企业的每一个职能细分化饿可以操作的各项具体的管理业务活动，即为职能分解。通过职能分解，企业的全部职能才能转换为管理人员的具体工作内容，最终得以落实。同时，在职能分解的基础上，才能进一步研究将那些相关的业务活动归类，有依据的设计各种职务、岗位和部门，明确它们各自的职责。

十一、职能分析：

第一部分 基本职能分析：

（一）行业相关分析

每一个企业都属于某一个行业，工业的行业是社会分工的产物，是根据同类产品（或生产）划分的工业类型。每个行业的基本特性各不相同，其差别主要表现在：

1、 所需主要资源的性质和来源不同；

2、 产品品种和主要用途不同；

3、 生产过程的工艺性质和所需技术不同；

4、 市场需求的性质、要求及其发展变化不同；

5、 销售和服务方式不同。

行业间的这些不同涉及到企业的人、财、物等各种资源投入和供、产、销等各环节，对其企业管理有着全面的影响。根据行业特点，对企业的基本职能进行调整和修正所要考虑的主要问题是：

1、 是否有必要增加新的基本职能。由于各行业在资源投入、制造过程和产出等方面存在差异某些行业对于企业职能便会产生有别于 一般要求的特殊要求。例如，以利用自然资源为基础的石油、天然气、煤炭、矿山、林业等工业企业，面对资源有限性的压力，资源保

护、勘探、储备等资源管理工作是必不可少的基本职能。作为采掘工业的下游产业，包括石油化工、焦化、冶金、电力等生产原料、动力的企业，在生产过程中，受现有技术条件的限制，将会产生大量有害于生态环境的物质，因此， 环境监测、治理、改善等环境管理以及资源的综合利用，就应成为这类企业的基本职能之一。

2、 是否有必要细化某些基本职能。“细化”的原因是由于行业的基本特性，决定了该行业 生产经营过程某阶段的业务活动极多，而且差别很大，所以，虽然都属于这一阶段的管理工作，但适宜进一步实行专业化分工，从而形成若干基本职能。例如，现代钢铁联合企业的生产过程，涉及原料、能源、运输、冶炼、轧制、综合利用、成品出厂和外部协作等多项复杂的管理工作。仅能源就包括水、电、风、汽等十几种能源的生产、输送和供应。

3、 是否有必要简化某些基本职能。. 这同基本职能的细化刚好相反，如果一个行业生产过程某一阶段的业务工作较为简单，工作量也很少，那么这一阶段的管理职能就可以考虑并入与其紧密相联的 其它职能中去，而不一定非作为独立的基本职能不可。例如，发电厂的产出是电能，通过电网直接输送给用户，不象其他行业一样，必须经过激烈的市场推销和竞争才能实现产品的价值。因此，尽管电力生产企业的销售职能依然存在，但他同那些市场营销 工作既重要又很繁重的企业相比，已经萎缩的比较 次要而且简单了，故可将其业务工作并入生产（如为用户服务）、财务（如电价 管理）等直接相关的基本职能之中去。

4、 是否有必要强化某些基层职能。“强化”的意思就是要充实某一基本职能的业务活动内容，使其能够充分的发挥作用。强化的必要性是由于行业的基本特性，决定了该行业的某一基本职能虽然同其他行业大体相同，但存在特殊之处，只有强化，才能满足特殊需要，保证企业的生存和发展。如销售职能，其业务活动一般是以最终用户或中间用户（流通部门）为对象。某一制药公司，除了设置“销售分发部”，来开展类似于其他行业的推销工作之外，又增设了“教授分发部”，配置了15名高级技术人员，数量占市场营销人员总数的1/2强。该部的任务不是教授销售人员如何推销产品，而是负责到各医院推动医生使用本厂药品。

（二）技术相关分析

技术是管理的基础，不同的物质技术基础，要求有不同的管理方式。技术的发展还为管理提供各种新的管理手段和工具。行业不同，技术固然不同，即使是同一行业，企业技术特点也不同，甚至差别很大，直接影响企业的基本职能。

企业技术特点差异一般反映在技术类型、技术水平、技术更新速度、技术实力和技术系统在生产经营中的地位等方面。对同行业的企业来说，技术水平和技术实力的不同，对基本职能的影响尤为显著。

1、技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。企业技术装备和工艺方法是技术水平的高低的集中体现。同是采掘企业，有的只配备了简陋的机械，生产以体力劳动为主；有的企业 虽然主要依靠机器设备进行生产，但其现代化水平较低；有的则运用了现代化水平较高的成套设备，部分实现了半自动化。在工艺技术方面，同是机械制造企业，有的还在采用传统机械加工工艺，有的已在运用书空技术的基础上，建立起加工中心、柔性生产中心、柔性加工系统，以至全自动无人车间或工厂。

伴随企业技术装备现代化、生产过程连续化、操作自动化水平的提高，在生产过程中产生的，并且是管理行为基础的信息量将迅速增大。运用传统管理手段和方式进行管理，如编制计划、清点各种仓储、汇集决策信息等等，所需周期和时间过长，与高速度、高效率运转的生产技术系统不适应。因此，建立以电子计算机为手段的现代化信息系统势在必行 。在那些现代化工业企业中，出现“系统开发室”、“自动化部”或“信息部”之类的部门， 承担计算机系统开发与管理的职能，是完全合乎逻辑的。

2、技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求。企业技术实力的强弱，主要取决于技术资源的数量和质量。

一般说，技术实力弱的企业，在下述基本职能方面应注意的问题是：

（1）、强化经营决策职能，特别是有关产品和技术选择方面的管理工作。技术实力弱的企业，在竞争激烈的环境中，只有产品和技术 方向对头，才能把有限的技术资源集中起来，形成优势，在市场上占据一席之地。

（2）、健全并强化人力资源开发职能。技术优势的源泉，从根本上说是人才优势。缺乏技术人力资源的弱小企业，只有重视技术人才的吸收和培养才有出路。许多企业借“才”发“财”的经验，充分说明了加强人力资源开发是弱小企业腾飞之路。

（3）、由于技术力量薄弱，技术开放的重点内容是技术引进和技术协作，吸收和消化先进技术。因此技术情报工作是十分重要的。

企业技术实力的企业将对 企业基本职能产生如下影响：

（1）、健全并不断强化涉外经营职能，逐步扩大硬件产品和技术软件商品的出口能力。与此相关，技术专利和技术商品贸易等方面的管理职能就必须健全起来。

（2）、健全横向联合方面的管理职能。为了保持并发展科技优势，开展多种形式的横向联合是十分必要的，包括发展生产协作、技术协作、建立联营企业和企业集团等。

（3）、由于技术实力雄厚，技术开发职能的重点内容是加强自身科技队伍的建设，主要依靠企业自身力量，搞好自主开发。

（三）环境相关分析

企业外部环境对基本职能的影响表现在：

1、 分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能。伴随市场经济的发展，企业与外部环境的联系日益广泛和密切。外部环境的政治、经济、技术、文化、社会生活各个领域，以及来自所有者、资源供给者、生产协作者、竞争者、用户和消费者等各方面的影响因素，使企业对外联系的内容有了很大的扩展，如公共关系等职能，法律顾问处等部门。

2、 分析各项基本职能应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。例如，物资管理不仅要保证物资供应，还要收集和提供有关新型材料应用、价格与货源等方面的信息，保证企业的技术进步；销售工作既要推销商品，也要反馈用户使用意见和要求，推动产品开发；财务除了提高资金使用效果外，还应加强同银行、信托投资公司、证券交易所等各种金融机构的联系，为企业开辟资金来源渠道；经营计划管理要注意开展市场营销研究；技术开发还应广泛收集国内外技术情报等等。

第二部分 关键职能分析：

（一） 关键职能

企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所必不可少的，但由于重要性不同，区分为关键职能和非关键职能。企业组织好比是一座建筑物，各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键职能就好比是建筑物中承担负荷最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司，都总是把关键职能配置在企业组织结构的中心地位。这说明，进行职能分析，一定要在企业的各项基本职能中找到关键职能，明确其中心地位。

哪一项基本职能应该成为企业的关键职能是由企业经营战略决定的。确定企业关键职能

的方法，实质上就是企业战略与关键职能相关分析法。为了保证对关键职能分析的正确性，组织设计人员应该根据企业经营战略，认真思考三个问题：

1、 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出册的履行，取得优异成绩？

2、 什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危机企业的生存？

3、 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？

这三个基本问题提醒我们，某项职能是否应列为关键职能，不在于它需要多少人员和资金才能维持运转，决定性的依据是它在实现企业战略任务和目标的关键作用。

（二）生产管理为关键职能

油田、煤矿、发电厂等能源工业企业，其产品在国民经济中属于短线产品，供不应求。这类企业的战略重点是搞好生产、大力提高产量。其关键职能 是生产管理，其他各项基本职能要围绕生产管理来开展工作。下图是一种以生产管理为中心的某个油田的组织结构模式：

从图中可以看出，为了大力组织生产，企业在高层（总指挥部一级），由抓生产的副总指挥为首，那些与生产密切相关的各主要部门负责人参加 ，共同组成生产办公室，统一组织和指挥生产。生产办公室和总调度室在整个油田的生产上拥有最高权威，能够指挥同生产有密切关系的各个职能部门。

（三）质量管理为关键职能

有的企业，其外部环境和内部条件决定了该企业实行以优质取胜的经营战略，质量管理便成了关键职能，质量管理便成为关键职能，构成以质量为中心的组织结构。例如，大多数电视机厂就运用这种类型的组织结构。这是因为，电视机的生产技术已经成熟，生产上已经是大批量流水生产，关键是电视机的质量要好，才能在竞争中立于不败之地。下图是这种以质量管理为中心的组织结构模式：

上图中，建立有以厂长为首的质量管理领导小组，下设综合性的质量管理领导小组（TQC 室），其地位比其他职能部门（生产、技术、销售等）要高一层次，是直属厂长的决策机构。这一机构帮助厂长制定质量规划和组织、协调、综合、督促企业各部门、各级的质量管理活动；把质量保证体系各方面的工作纳入经营规划轨道，提高质量管理的计划性；是全厂质量保证体系的两个反馈（厂内反馈和厂外反馈）的中心。

（四）技术开发为关键职能

生产电子计算机、精密电子仪器等高科技产品的企业，其市场开拓和市场占有率的保持和提高，主要取决于企业能否开发出技术上更先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，这在很大程度上关系到企业的兴衰成败。

这种企业实行的是以新技术、新产品取胜的站略，技术开发成为关键职能，组织结构以技术开发为中心，其模式如下图所示 ：

在这种组织结构中，技术开发领导小组及其日常办事机构（技术开发办公室）处于经营决策

层，其任务主要是研究制定企业技术开发的目标、发展战略的发展计划，并组织监督其实施；大力加强开发部门，不仅设有独立的开发研究中心（研究院、所），而且在人员配备和资金分配上处于优先地位。

（五）市场营销为关键职能

许多日常消费品以及小五金之类简单工具的生产，运用的是常规技术，容易掌握，生产厂家多，市场经常处于供过于求的状况，各生产厂家在竞争中不容易建立质量和价格优势。这就需要把市场营销放在关键位置上，形成以生市场营销饿中心的组织结构。

在这类组织结构中，市场营销的地位被提升到决策性的管理层次，并通常把经营决策与计划的职能同销售职能紧密结合在一起成立计划销售科（部）或经营科（部）。这样有利于更好地从市场需要出发来制定企业经营战略 和经营计划，组织开发与生产新产品。这种类型的组织结构模式如图所示：

第三部分 职能结构分析

（一）企业规模相关分析

大企业生产环节多，少则十多个分厂，多则几十个分厂，分厂中还有众多的车间；生产、科研中涉及的科技专业多，技术复合规模大；各种协作单位多，外部联系十分广泛。与此相适应，大企业职能结构的基本特点 是分工细，层次多。因此，对大企业职能结构的一个重要要求，就是 要健全和强化综合管理职能 ，以便加强协作，切实保证企业整体效益的不断提高。

1、 应健全和强化企业一级的即高层综合管理职能，以协调各专业管理子系统、各生产单位之间的工作；

2、 要健全和强化部门一级的即中层综合管理职能 ，以加强各专业管理子系统内部各单位、各项业务活动之间的相互配合；

3、 要健全和强化基层的综合管理职能 ，加强生产现场各车间、各班组之间的生产协作。 小企业职能结构的基本特点与大企业相反，分工粗，层次少，组织协调相对比较容易。其主要问题是如何在生死存亡的激烈竞争中，充分利用经营灵活、自由度大的有利条件，在产品和技术方面建立起小而专，小而精，小而新的优势，在经营方面充分发挥小而灵的优势。 因此，对小企业职能结构的主要要求是必须突出特色，使某些职能具有较强的能力，用以支持企业在某个方面建立和发挥优势。

（二）生产类型相关分析

划分企业类型有多种标志，如加工方式、制造工艺、产品生产的重复性、任务确定方式、机器设备配置方式等等。因此，可以从不同角度去分析生产类型对职能结构的基本特点的影响。

这里，仅以确定生产任务方式的不同类型为例加以分析。按照生产任务确定方式划分，企业有订货生产方式和存货生产方式两种类型：

订货生产方式按用户订货组织生产，产成品按期交货，基本没有库存。其生产经营过程

始终围绕订货合同进行，包括洽谈和签定合同、按合同下达生产任务和采购计划、按合同期装配和发运产品等环节。因此，合同管理不仅是一个基本职能，而且成为日常生产经营管理的“龙头”，即通过合同管理的全过程，将生产、物资供应、设备、技术、销售等各方面的工作有机的联系起来。在这类企业里，销售职能的业务工作范围较小，重点是 搞好广告宣传，争取充足的用户订货。

存货生产方式是在市场预测的基础上组织生产，产品有一定的库存。交货期限在这里不是主要的，关键是控制好投入量和产出量，以防止产品积压和脱销 。因此，市场调查与预测对存货生产企业来说十分重要，销售职能的业务工作范围也较广。市场营销不仅是这类企业的基本职能，而且是日常生产经营管理的“龙头”。

（三）生产主导型

这类企业生产经营所实行的模式是：生产----技术----销售。

生产：是指长期、稳定地大批量生产某些产品；

技术：不是指新技术、新产品的研究开发，而主要是为生产服务的技术工作，保证完成产品的生产任务；

销售：是指业务工作较为简单的销售，产品容易卖出去；有的则是按照商业、外贸或物资部门的订货来组织好发货。

在这个模式中，生产占主导地位。企业的主要任务是在保证产品质量的前提下，通过提高生产效率和扩大生产规模，增加销售收入。企业各项基本职能是围绕着这个主要任务而连接起来的。

属于生产主导型的企业，主要是产品品种 比较单一，不存在产品的更新换代，发展产品品种的问题也不突出的那些企业，如发电、采油、煤矿等能源企业。此外，产品品种和结构相对稳定，以及生产优质名牌产品，产量还远远满足不了市场需要、处于卖方市场条件下的企业，由于其主要任务在一定时期内，仍然是在保证产品质量的前提下扩大生产规模，因而也将其视为生产主导型企业。

对于这类企业来说，担负直接完成生产任务的工厂、车间等生产现场占着突出的地位，通常被称为“生产前方”，因而必须加强生产现场管理。技术系统的任务是为生产服务，处于生产的从属地位，因而被称为“技术后方”。它的工作重点应放在生产现场，要为生产现场及时解决产品质量、工艺、设备故障等影响生产正常进行的各类技术问题。

（四）分层管理型

分层管理型企业是将生产管理职能在厂部、分厂、车间、班组等纵向各层次合理配置，让他们分工承担生产管理职能的各项 业务，作到既有适度集中，又有合理分散。其生产管理职能纵向分工的主要内容是：

1、 主要管理业务集中在总厂。包括生产计划、物资供应、备品备件供应、厂内外 运输、安全环保、能源供应、设备管理等业务，都有总厂集中承担。

2、 机关面向基层，为生产现场服务。企业在主要管理业务及权限集中到总厂的同时，又十分强调总厂各职能部门要面向基层，为生产现场服务。例如，物资供应从采购、运输、储存到发放，都由总厂的物资部来集中管理，物资部下设若干供应站，它们要按照生产厂提出的要求，按时、按质、按量地把物资送到车间班组和使用场所。

3、 各分厂的任务就是集中精力抓好生产作业管理。由于主要的管理业务有总厂的专业管理职能部统管起来，分厂就没有必要设立庞大的机构。

4、 在基层内部，管理重心下移到作业区，实行以作业长为中心的管理体制 。车间主任实行权力委让，赋予作业长以更多的权力。出生产指挥权外，还有人事调配权和奖惩 权，使作业长既是第一线的生产指挥者，有是第一线的管理者，承担安全、士气、质量、产量、成本、交货期等任务。

（五）市场主导型

大多数企业属于这种类型，其生产经营的模式是：市场----技术----生产。

市场：是指对市场、用户需要的调查与预测；

技术：即根据市场、用户的需要进行新技术、新产品的开发，包括自主开发或引进新技术、技术改造以及发展新产品和改造老产品；

生产：指新产品的大批量生产，然后销售出去。

在这个模式中，企业的生产现场由“生产前方”转变为“经营后方”，而企业的技术系统则由“技术后方”转变为“经营前方”。这是因为，市场是这类企业生产经营的出发点和归宿，尤其在市场竞争激烈的情况下，只有重视技术改造、技术进步，经常源源不断的为市场、用户提供适销对路、优质价廉的新产品的企业，才能长盛不衰。

无论生产还是技术，也包括其他基本职能在内，其共同的任务是为市场提供适销对路、物美价廉的产品，增强企业的应变能力和竞争能力，保证企业经济效益长期、稳定地提高。

（六）分散经营型

这种类型的企业较为彻底的将经营职能赋予受总公司控制的、具有独立法人地位的生产经营单位，即子公司，总公司只保留最低限度，也就是最重要的那部分经营职能，如超过一定规模的投资活动、增加或减少对某个子公司的投资、企业兼并、合资或联营等。

某些企业之所以应该实行分散经营，原因是它们的经营领域较宽，涉及生产技术和经营管理都有性质差别的若干行业，必须保证经营不同行业的子公司具有足够的独立性，能根据行业特点从事经营管理。

一些大型企业为了搞活经营、增加盈利而实行一业为主、多种经营的战略，其多种经营部分中的分公司同主公司的主业相差较远，技术和市场都不相关，这些分公司的经营职能的配置就属于上述分散型。

（七）横向分工法

横向分工的通常做法是按专业分工，专业分工才能提高效率，但分工过细又会使办事程序复杂化，增加协调工作量，并会造成一些各家都管；但又都不管的“管理空白”，反而降低了效率。因此，分工要适度，不是越细越好。衡量这个度的标准，就是看能否提高管理工作效率。

使分工做到适度的具体方法主要是：

1、 按照专业管理职能能够对本专业的工作实行从头到尾的全过程管理的要求（即一贯管理原则），来确定各专业管理职能的业务范围。例如质量管理，必须能够对产品生产全过程，包括产品设计试制、生产制造、辅助生产和使用过程在内，实行有效的监督和控制，才能切实保证和提高产品的质量。如果分工过细，各管一段，质量管理不仅难以取得成效，甚至会形同虚设。其他各专业管理职能的业务工作范围，也应该按照这样的一贯管理原则来确定。

2、 将专业管理和相关的辅助作业管理双重职能组合在一起。例如，质量管理是面向全厂的，对生产全过程各环节、各单位所有的质量工作，都负有指导、监督和服务的责任，这是它的专业职能 。同时，这个过程又有同质量管理直接相关的一些辅助作业，如计量工具、检测设备的调整和维修，从原材料进厂到成品出厂的质量检验等，需要相当数量的工人和技术人员从事这些辅助作业。为了贯彻质量管理的一贯原则，应把这些辅助作业管理职能，划归到质量管理的专业范围内，即双重职能组合在一起，这样才便于贯彻执行质量管理部门所规定的各种标准和制度，也利于提高效率。

3、 在专业管理内部，也应按一贯原则的要求来组织分工。仍以质量管理为例，在多品种生产的企业里，如果按产品生产的工艺阶段来分工管质量，就容易形成“铁路警察，各管一段”的局面 ，常常发生质量责任不清、相互推委的现象的、如果改变做法，按产品或产品组分工管质量，负责每种产品质量管理的人员，要从投料开始，一直管到成品出产，以及根据用户反馈信息改进内部工作，即贯彻一贯管理原则，就容易解决上述矛盾。

总之，对于横向分工，应把专业分工原则和一贯管理原则结合起来，其最大优点是能够简化横向分工，保持管理业务的连续性，精简机构，达到提高效率的目的。

（八）混合经营型

这种类型的企业的特点是既有一定程度和范围的集中经营，又有一定程度和范围的分散经营，两个方面有机结合，因此，也可称为集中与分散经营结合型。至于如何集中与分散，则要因厂而异，大体有两种情况：

1、 企业从事技术或生产相关的多品种经营。由于企业下属单位的产品不同，必须独立核算盈亏，以衡量它们对企业经济效益的贡献，发挥其生产经营的积极性和灵活性，这就要求赋予下属各生产单位一部分经营职能 。同时，又由于各单位经营领域关联程度高，企业也要集中一部分经营职能，如研究开发、市场营销、物资采购等，以避免各单位业务重复、资金分散、互相竞争。

2、 企业以原有产品为基础，向上游或下产业发展。在这种条件下，与原有产品、市场关联程度高的部门，就要受到企业较多的控制；而那些关联程度低的部门，经营职能则应较为充分。

（九）集中经营型

这种类型的企业是将经营职能全部集中在厂部，由企业一级的各职能部门承担；企业下属各生产单位（分厂、车间）都只是单纯的执行性的生产单位，不承担经营职能。适合集中经营的企业有两类：

1、 产品品种单一，管理工作比较简单的企业，他们没有必要将经营职能下放；

2、 从事单一经营，或者兼有同生产过程紧密相连的副产品生产，但生产过程都是高度连续化的企业，如钢铁联合企业、有色金属冶金企业、发电厂等。

它们无论规模大小，由基本生产的各个组成部分所构成的主生产线均应实行集中经营。在这样的企业中，只有集中经营，才能切实保证在整个企业范围内统一调度、综合平衡各生产单位和生产环节的活动，才能切实保证最充分地利用投入生产过程的各种资源、生产能力以及生产过程产生的可资利用的各种物资，才能切实保证提高企业的整体效益。

（十）技术主导型

这类企业一般多为科研型企业或研究开发型企业，其 生产经营的模式是：技术--生产--市场。其内涵解释如下：

技术：是指新技术、新产品的研究开发；

生产：是指高技术产品的试制与小批量试制品 的生产；

市场：是把高技术的样品或试制品投入市场，引导或引发用户产生的需要。

技术主导型的企业与市场主导型的企业相反，他是根据预测，有计划地开发出新产品，然后再以新产品开辟潜在市场，推动用户产生新的需要，生产、用户在这里处于从属的地位。同样，它与生产主导型企业相反，是以具有突出的创新性、出众的质量与性能的样品或试制品取胜

技术主导型的企业主要任务是通过提高、增强企业的研究开发子系统的能力，在新技术、新产品开发中占据领先地位。企业各项基本职能应按照这个主要任务的要求来开展工作。 在技术主导型的企业中，组织大批量生产的工作显然以退居次要地位，占据头等地位的是技术开发的组织与管理。为了在竞争中获得技术领先地位，必须掌握新技术的技术所有权，防止技术的创造发明人员流向其他企业，并尽快把研究开发的新技术、新产品转换为技术专利、特许权。

十二 职能分解

（一）职能分解

职能分解是在职能分析的基础上，将企业应该具备的各项职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。其目的，一是将各项职能具体化，使之能够执行和落实；二是为业务活动归类和部门设计以及后续的其他组织设计工作提供前提条件。

这里对职能分析的描述，特别强调了业务活动的独立性和可操作性。这既是衡量业务活动划分是否合理的标志，也是职能分解的基本要求。

1、 业务活动的独立性。由某一项职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动，也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动 ；

2、 业务活动的可操作性。由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。不然，职能无法落实，达不到职能分解的目的。

（二）职能逐级分解法

组织设计人员在熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验基础上，运组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。

所谓“逐级分解”，一般可分为三级。职能分析工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。

下面以一家绣品厂的生产管理为例来阐述逐级分解法：

十三 岗位设计

第一部分 岗位调查

（一）岗位调查

岗位调查是指对现有岗位的工作内容、工作量、权责划分等实际情况作细微全面的调查。 调查内容主要有七项：

① 什么人可担任这一职位(资格、身体、年龄、性别等) 。

② 这一职位的工作性质、种类、数量。

③ 设立这一职位的目的、待遇、物质和精神的报酬等。

④ 工作技术程序及使用工具等。

⑤ 工作地区、地点、范围、环境等。

⑥ 工作时间、工作稳定性（时间长短）等。

⑦ 该职位的隶属和协作关系在组织中的地位和责任。

（二）岗位调查的方法

① 访问法。指工作人员对有关人员进行访谈，了解职位分类所需材料。访谈前应作好充分准备-确定访谈主题，了解背景材料。在访谈过程中应讲究方式方法，用平等、亲切轻松的态度，不致使对方感到拘谨和造成心理压力，交谈时应语言清晰，作好记录。

② 观察法。指工作人员到工作地点观察实际情况，将标准时间内分类职位上发生的所有事情如实记录下来。标准时间指的是一个职位的职务完成一个流程所需要的时间。观察法需要较多的调查人员和较充裕的时间。时间过短，则观察易失真，甚至得出相反的结论。

③ 填表法。应用最广泛，从理论上讲，此法省事省人省钱省时。但要求调查人员具备社会学知识，熟悉有关机构运转的情况，即要求调查表设计质量较高。

调查表应包括职位名称、职员姓名、单位名称、所在地、主管姓名、职务内容、责任等。此法缺点是不易填写详细、准确，同一职位的不同人员往往填写内容不一样。

（三）岗位调查表示例

（四）岗位分类

所谓岗位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。

1． 职系（Series ）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程职系）。

2． 职组（Group ）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。例：人事管理和劳动关系职组包括17个职系。

3． 职级（Class ）：职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任

大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。

4． 职等（Grade ）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。

岗位分类的结构

岗位分类结构应建立在科学化和系统化的基础之上，它以职位为基本元素，以职系、职组为横座标，以职级、职等为纵座标交叉构造而成。

（五）岗位分类的原则

“因事设职”是岗位分类的总原则。具体而言，有以下几个应依据的原则：

一、 系统原则

岗位设置和划分，不能孤立地、局部地去看，而应该从各职位的相互联系上，从总体上去把握。一般而言，任何系统都具有5个特征：

1． 集合性。由两个或两个以上相互区别的要素组成。

2． 相关性。各要素间相互联系，相互作用。

3． 目的性。任何系统都为一定的目的而存在。

4． 整体性。一个系统是由两个或两个以上要素构成的有机整体。尽管每个要素都可以独立成为一个子要素，但是各个子要素间又是紧密联系不可分割的统一体。

5． 环境适应性。任何系统都必须适应外部环境条件及其变化，和其他有关的系统相互联系，构成一个更大的系统。

任何一个完善的组织机构都是相对独立的系统。因此，在考虑该组织机构的职位设置时，应从系统论出发，把每一个职位放在该组织系统中，从总体上和相互联系上分析其独立存在的必要。凡是促进组织具备系统5个特征的职位就该设立，反之就不该设立。

二、 最低岗位数量原则

最低岗位数是指一个组织机构为了实现其独立承担的任务而必须设置的岗位数。岗位设置超过了这个数量就会造成职位虚设，机构膨胀，人浮于事；岗位设置低于这个数量，则造成职位短缺，人手不足，影响组织目标的实现。

最低职位数量原则确保组织机构的高效率和高效益。

三、 整分合原则

整分合原则是指一个组织必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的合作，以增强整个组织的效应。在进行职位分类时，应以组织的总目标和总任务为核心，从上至下层层分解，分解为一个个具体的分目标、分任务和子目标、子任务，直至分解落实到每一个职位上；然后，再对这些职位从下至上进行综合，层层保证，确定各职位上下间的隶属关系和左右间的协调合作关系，以确保组织系统的整体功能。

四、 能级原则

“能级”是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等级。在职位分类中的“能级”概念，是指一个组织系统中各个职位的功能等级。功能大的职位，在组织中所处等级就高，其能级就高；反之，功能小的职位，在组织中的级别就低，其能级亦低。职位分类时，应依据能级原则来分析评估不同职位的各自能级，使其各就其位，各得其所。