零售业市场调查报告

市场调查报告 《关于公司发展问题的解决方案》

组员：孙瀚

张开元 张磊

2011年01月01日

目录

第1章 前言…….........……………….……1

1.1 调查背景…….........……….........……1

1.2 调查目的…….........……….........……1

第2章 发展现状……..................................2

2.1 连而不锁…….........……….........……2

2.2 不注重细节…….........……….........…. 2

2.3 人力资源瓶颈…….........………..........3

2.4 顾客不满意…….........……….........…3

2.5 缺少核心竞争力…….........……….......4

2.6 竞争对手的威胁…….........……….......4

第3章 解决方案……..................................5

3.1 业绩角度(销售力) ……........................5

3.2 品牌角度（影响力）……......................5

3.3 竞争角度（竞争力）……......................6

3.4 团队角度（凝聚力）……......................6

3.5 经营角度（战斗力）.…..........................6

第4章 我们的重点......……………….……8

第5章 思考题......………………………….9

第6章 致谢…….........…………….…..…10

第1章 前言

1.1 调查背景

经济全球化和贸易自由化进程的不断加快，为跨国企业的发展提供了广阔的活动空间，也为企业不断整合全球资源提供了可能，使得生产、经营、消费乃至经济体制都趋于一体化。零售企业的发展也不例外。随着国际竞争日趋加剧，零售企业的国际化经营已经成为每个成功的零售商家的必然选择。自20世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其他行业一样，大力向国外发展。零售企业的国际化或称为跨国经营，已成为当今世界的一大潮流，欧美大型零售商诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等都纷纷进军海外市场，在国外开办商店、采购商品。在亚洲，零售业国际化倾向也十分明显，日本在国外的零售企业，已占到日本在国外开设企业总数的41%，其他一些国家和地区的零售企业也纷纷实施国际化战略，收效显著。在目前世界500强企业的排名中，有10％是零售企业。

1.2 调查目的

中国的土地上涌现出了一大批世界零售巨头的店面，中国零售业的发展遇到极大的挑战。“走出去”也是我国零售业发展壮大的一个重要途径。相对于我国以及一些发展中国家的零售企业来说，欧美零售企业在国际化经营的道路上已经走在了前边。充分认识目前我国零售企业的国际化发展现状和存在的问题，分析和借鉴欧美零售企业国际化经营的成功经验，有助于提出符合我公司国际化经营战略。 《第1页》

第2章 发展现状

2.1 连而不锁

目前的零售企业很多还是依靠“凭感觉、拍脑袋”的决策 来经营商店，看别人开平价店挣钱，“一拍脑袋”就决定也开大卖场；看着大家圈地开店，也马上跟着抢市场，“一冲动”就决定要开出几十个大卖场来。这些企业的决策并非是通过准确的市场调查报告与科学的市场数据分析来预测和判断得出的。可想而知，在这种“冲动”下开出的店不是倒闭就是奄奄一息。与此同时，为应对国家GSP认证，商店纷纷改造和变相加盟，公司因短期收取加盟费而获小利，但却忽略了“连而不锁”的经营管理模式给今后带来的问题——企业品牌、企业文化、运营效率、执行力、服务和质量等多方面因此而受到限制。公司只有在方向正确的情况下才可能提速，才能避免走弯路或遇不测，因此，企业如何定位将决定企业成长的方向，决策决定了企业的前途和命运。

2.2 不注重细节

细节决定成败，这句话人人皆知，而很多店的倒闭就是由于不注重细节。一个店连最基本的卫生都搞不好，又如何能保障商品质量，又如何让顾客放心。有些店对商品标价签都没有做到基本的管理，到处乱插；有些商品由于缺货，时间久了门店连商品标价签都找不到了，营业员请货也没有资料，或由于营业员更换商品而漏请货了，销售额也慢慢降低，最后的结果就是“死”的时候都不知道问题出在哪里。 《第2页》

2.3 人力资源瓶颈

拥有人才，拥有一切！目前制约本公司发展的最大障碍就是人才问题。留住人才难、引进人才难、人才短缺、人员素质不高、专业人才少、人才流动大等等成为最头疼的问题，而商店之间的互相挖角也给经营及竞争带来不少压力。可很多零售店经营者却忽略了人力资源是企业的第一资源，甚至连最基本的人才选拔、培训、考核、奖惩制度都没有，吸引人才除了高薪之外好像没有什么其他办法。只顾眼前，没有很好的人才规划，使得人才结构不合理，最终把希望寄托在某个人身上，过分依赖个人能力，使得资源高度集中，一旦判断决策失误，企业必将遭受重创，甚至倒闭。而片面迷信学历和资历，导致实战性差，团队作战能力低，忽视对企业内部人才的培养和发掘，使得无法人尽其才。同时没有科学的人才评估机制，而是“凭感觉”调动人员岗位，守旧的管理思想与创新思维衔接出错，再加上企业文化的本质流于表象、形同口号，使得人才对企业没有归属感。事实证明，培养和造就一流的人才队伍，才能干出一流的事业，才能使企业在竞争中立于不败之地。

2.4 顾客不满意

目前顾客对公司的产品和服务抱怨较多，认为产品质量不稳定，进店没有上帝的感觉。提高顾客满意度的最终目的是为了提高顾客的忠诚度，维持老客户，保持零售企业的市场份额。顾客的期望得到满足，满意度就会比较高；反之，顾客会产生抱怨，满意度就会下降。

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忽视与顾客的服务与沟通，对企业品牌的定位与延伸缺乏系统规划，花重金去扩大知名度，却忽略了企业的美誉度和忠诚度。

2.5 缺少核心竞争力

人类从事企业经营活动的历史不下千年，可是有谁见过一家千年历史的企业？百年老店已很难得。中国中小企业的平均寿命大体也就在3～4年之间，每年有近100万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为10万家，大约只有我国的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。企业的发展与成长需要有经得起市场考验的核心竞争力，需要企业在稳定的企业文化中不断创新、变革，需要企业根据自身的条件建立其他企业不具备的优势。一味追求规模与速度，忽略了自身管理层的能力与经验不足、人才缺乏、流程不规范、运营体系不完善、滞后的经营管理与扩张速度发生矛盾而导致企业经营失败。我们“有”的别人也“有”，离淘汰不远了。

2.6 竞争对手的威胁

随着市场的成长，竞争对手对公司施加的压力越来越大，吸引走了一批顾客，对公司的市场领导地位产生了强烈的威胁。好的经营模式不能代表好的管理模式，因为经营模式很容易被同行复制，这样，即使再好的零售店，也会慢慢失去自己的核心优势，但是，好的、可复制的管理模式却不容易被同行复制。

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第3章 解决方案

3.1 业绩角度(销售力)

如何提高销售额，利润最大化？打破“连而不锁”的经营管理模式，公司只有在方向正确的情况下才可能提速，才能避免走弯路或遇不测，市场情况瞬息万变，公司必须根据自己实际情况及时掌握市场动态。掌握消费者的多种多样的爱好和需求而生产相宜的产品，实行产品差别化政策和市场细分化政策，使某产品与其他产品有效地区别开来，与各种市场需求相适应，主要是着眼于消费者所需要的质量，借以抓住消费者的心理，从实质上使产品与消费者的欲求相适应，这样就可以赢得信誉并保持价格的优势

3.2 品牌角度（影响力）

如何提高顾客满意度，提升品牌价值？“走动式管理”是零售店店长每天当班必做的工作。店长每天要走到酒店各个角落与员工之中，去了解酒店产品，经常走在营业点的第一线，既能发现服务操作中的出现的问题，员工的精神面貌、员工的态度的问题、员工的工作效率的问题、服务结果的正确度的问题和环境设备的问题等。又能对客人面对面提供服务和沟通，听取客人对零售店的看法和建议。即能与员工沟通、交谈，增加亲和力，号召力，又能让员工能够提出建议和想法．对员工好的表现进行表扬、激励。又将零售店服务理念、企业文化灌输给了员工，让员工自然接受零售店“关注客人”的经营理念，自觉地做好工作，提高客人的满意度。

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3.3 竞争角度（竞争力）

如何提高企业实力，在当地形成领导地位？在迅速演变的市场环境面前，公司通过“正确的”发展战略实现和维护竞争优势的生命周期在逐步缩短。因而公司在明确竞争战略的基础上，必须搭建高效的组织平台以确保经营战略的有效实施，换句话说，“公司的竞争优势已不仅仅是出色的业务战略设计，更是在战略执行上比竞争对手更快、更好。”

3.4 团队角度（凝聚力）

什么样的企业文化导向？优秀的企业文化是品牌长期保持活力的根本，企业文化有很多作用，如凝聚作用、协调作用、导向作用、组织作用及员工归属感等等。但这些作用的发挥还是要靠落实，而不是将企业文化流于形式、表象与口号。首先，需要把四面八方的人才“组织”起来，组织成“团队”，有了团队就需要有“执行力文化”，大家在都认同的企业文化中相互配合、相互协调、共同朝着目标与企业共同发展。

3.5 经营角度（战斗力）

企业经营管理能力是否达到国内先进水平？培养和造就一流的人才队伍，才能干出一流的事业，才能使企业在竞争中立于不败之地。经营管理两者无法分开，好的“经营”模式不代表“管理”能力的水平。用好的“经营模式”为自己打下了江山，同样需要好的“管理能力”为自己守江山。经营模式不断被竞争对手模仿变异，并用来对付

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对手，再加上高层及管理层的调动与调整，实际上每个公司在不同的 总经理管理下的管理能力是不同，也就是说经营模式是相同的，但管理是个性化的，势在必行的是要打造一套适合自己的经营管理标准，创造自己拥有但别人没有的核心竞争力，并进行全国复制。也就是经营模式复制+管理模式复制=成功（1+1模式）。如果公司没有及时打造自己的核心经营管理能力，势必会被竞争对手所超越。如果公司能建立科学的经营管理模式（1+1模式）并能快速复制到全国，打造基业常青的企业并不是梦想。

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第4章 我们的重点

1.赶快对企业进行企业定位—没有经营特色的零售店就没有生命；

2.用你敏锐的眼光寻找自己利润区—想要创造奇迹靠眼光；

3.组而不织，连而不锁，盟而不盟—透过现象看本质，行业需要升级；

4.来客数的下滑是最危险的信号—意味你连销售产品的机会都没了；

5.企业的命运不是“拍”出来的—赶快学习科学的经营管理方法；

6.能够生存下来的物种是能不断适应变化的物种—狮子与羚羊； 7. 零售药店的竞争实际是顾客的竞争—价格、服务、促销等只是简单的手段而已；

8. 不要让人才一个人战斗—团队的力量是无限的；

9. 你的竞争对手比“病毒”还可怕—他可以复制你的东西并改良后再对付你；

10. 企业的人才应该“放养”，而不是“圈养”—动物园里的动物放到森林里不是被饿死就是被狼吃；

11. 把自己的“孩子”给别人带，结果是不一样的—领导要学会放权，杜绝“保姆”式管理；

12. 赶快把企业的“重心”调整到“顾客”那里去—他（她）才是真正的老板。

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第5章 思考题

• 应该卖什么？卖给谁？

• 谁是我们的顾客？

• 我们的顾客在哪里？

• 你的商圈有多大？

• 如何为顾客创造价值？

• 如何让顾客首先选择我？

• 如何让顾客花更多的钱？

• 我们的赢利模式是什么？

• 我们的卖点是什么？

• 如何设计我们的公司？

• 我们的竞争对手是谁？

• 竞争对手的企业是如何设计的？

• 如何在最短的时间内掌握最先进合理的经营管理方法或技术？

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第6章 致谢

谢谢大家

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