121员工培训计划书范文
员工培训计划书范文
培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定完全是以管理者所认为的职工“应当”感兴趣的东西为基础那么基本上可以有把握地预言参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反如果培训计划是在经常了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的那么一定是个繁荣成功的计划。
许多人(包括管理者和教育工作者)往往拿儿童教育的那一套移用到成人教育上面来。假如对象是儿童你可以命令他们学这些那些“否则有你好看的”成人却是“有”东西需要“学习”以便能够生存、就业、幸福等等儿童基本上是强制学习者如果他们不去学他们应当学的东西社会就要惩罚他们。然而成人却是自愿学习者这就是说如果他们不去学习他们应当学的东西社会不会(至少是不会直接地)惩罚他们。儿童教育和成人教育的关键差别也正在这里这些差别将极大地影响学习的内容和方法。
然而许多培训管理者总是忽视这一环节的重要性他们往往凭自己的感觉行事。一种非常典型的情况是∶那些敏感的、有责任心的人力资源管理者感觉到自己企业的某些弱项看到了培训的必要性然后在没有对培训需要作清晰界定的情况下就与培训机构商讨培训的具体内容如课程、时间安排等等
并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。这种过于急躁的做法往往导致培训效果的不理想。 这些管理者往往会很肯定地说∶我当然知道我们单位的需要是什么否则也不会要求做培训了。若对这种自信加以剖析就会发现问题出在以下几点上∶
一、对需要内涵的理解∶
“我们”当然要有“培训的需要”但从效果上来讲更重要的是要有“具体培训什么的需
要”亦即“由需要引发的、明确的培训目标”。没有对这些具体内容的深刻分析所谓的“需要”就仅仅是笼统的感觉而已。需要必须具体化、明确化、目标化这是逻辑上必不可少的环节。
二、以推测、而不是深入研究来实现需要的具体化∶
这些管理者在没有对企业内部的不足进行科学研究的情况下就做出判断选定某些认为要培训的东西。这里容易犯的几个错误是∶
◆本身学识、眼界、经验的限制
◆对形势的误判
◆ 不正确的假设
◆ 错误的推理过程等等。
这样做出来的培训项目设计就很难有效地满足企业的实际需要效果上难免要大打折扣。因此无论从理论上的要求还是从纠正实践中的常见错误出发都要求我们十分重视这一步骤不能草率对待更不能省略。 设计年度培训计划培训计划最基本的内容是∶为什么要培训?谁接受培训?培训些什么?谁实施培训?如何培训?把全年的培训项目完整地计划好后培训工作便可开始实施。首先要确定培训所要达到的目标。
培训目标的作用有以下几点∶
◆可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的但是培训目标
◆必须妥善地加以揉合以达到整体的满意效果
◆管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润
◆受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益如较优越的感觉、较多的工资收入、较
高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。
其次用来协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性∶
培训目标必须服从于企业目标这在理论上是勿庸置疑的但在实践中常常被遗忘。如是这样越是成功的培训对企业的整体
管理越有破坏性。
第三用来指导培训政策及其程序的发展∶
实施培训活动常常有许多选择选择的依据是什么呢?依照该活动对培训目标的贡献大小来做出决策才是正确的方法。
第四用来规定主持培训的人员必须完成的任务∶
目标是规定主持人员必须完成的任务来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训方法是不够的常常会导致与初衷的偏离。 设计具体的培训项目坦白地说这是企业经理的一个弱项。要科学规划出培训的系统结构、需教授的课程单元、每个单元的任务、必要的材料和道具、完成时间的长短等会令经理们
相当为难为避免因个人能力和学识导致的限制经理有一个很好的和现成的帮手那就是专业培训机构。一般来说有声誉的培训机构都能帮助企业进行培训项目的科学设计。这时经理的工作就转化为对提交设计的审核。这样通过发挥双方面的优势使培训项目既有足够的先进性又能确保为企业的实际情况量身度造。
培训课程的难易、繁简均影响培训的成效所以无论对哪一方来说都不得不加以注意。要设计出合理而适宜的课程应做好以
下事项∶
一、课程的特性要求。
这要从四方面来把握即
◆完整性∶指课程的内容、进行和程序要配合培训目标使其具有完全性和统一性
◆动力性∶课程不仅是变动的生活经验和活动而且是动态的经验而不是静态的知识是参与的活动而非强迫替代的学习
◆联系性∶课程的联系性包括纵向的联系性和横向的联系性前者指相同学科的衔接后者指不同学科间的配合
◆平衡性∶良好的课程必须注意不可偏重某一领域以致不能帮助受训者作平衡的发展。
二、课程发展的程序。
课程发展的程序大致可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评鉴四个部分它们之间的次序是先有决策然后再根据决策进行设计研究讨论后再改进最后以合适的标准评鉴课程的效果。
三、课程涵盖的范围。
范围不宜过大或过小过大易造成课程间重叠现象及不易把握
重点过小则无法了解培训的整体内容。
四、课程流程的排定。
课程的排定须注意相关课程间的先后次序须以循序渐进的方式由浅入深的原则让学员有系统地了解全盘的培训内容。 辅助资料采购计划 当然培训辅助工具不是绝对必需的你可以不用任何工具而开展一个培训项目。但是那是非常不可靠的很难想象光凭一个讲座就能取得良好的培训效果。培训和学习本质上是一个持续的过程人事主管应该为员工的不断学习提供条件和便利。
为什么要使用培训辅助工具?原因之一就是我们每个人都是不同的都在用不同的方式进行学习有些人能够通过听一个讲座而学到东西另一些人能通过阅读进行学习还有其他人可能必须通过多样化的刺激才能理解和掌握。你显然不能对学习者的单一学习能力期望过高。
辅助资料包括软件及音像制品、图书、模型及道具、实验及实习场所等其中以前两类较为可行且成本较低。图书是最为常规的培训辅助资料一万元的经费即可购买500本针对性
的书籍足以形成一个小型的图书室。 培训软件及音像制品则
是近期兴起的热潮它以现代技术手段为载体运用许多新颖的培训方式帮助受训者高效实现培训目标并为自助培训SST提供了优越的条件极大地缓解了培训主管的压力。以“金典培训宝库”为例该套SST教程是国内第一套标准的培训软件专门面向国内各类企业选题涵盖企业管理的各个方面以软件技术VCD兼容实现简单、轻松、高效的培训效果培训对象包括各级管理人员及基层员工并提供“金典培训网”全程网上服务不仅有专家组网上答疑而且可下载包括培训策划案在内的大量资讯帮助培训经理实现圆满的、人人满意的培训。
按照国内外的经验辅助资料的经费预算应控制在培训总预算的30%左右若比例偏低则会明显影响培训的长期成效。 预算控制
对培训的预算大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%以5%为上限。对新公司、新部门或新进人员较多的公司预算会相对高一些而平稳且有经验的公司可相对低一点。 只有有了预算以后才能按照实际需要和公司的培训能力拟定出全年度的培训计划。 上述是预算的总体概念落实到具体预算方法上则又有许多操作上的经验和教训。常见的预算法是承袭上年度的经费再加上一定比例的变动。这种预算法的逻辑假设是∶上年度的每个支出项
目均为必要而且是必不可少的因而在下一年度里都有延续的必要只是在其中的人工和原材料等成本方面有所调整。按照这样的假设、步骤得出的预算必然会出现下述不良倾向∶ ※ 每次开始作预算时往往会以上年实际支出为基础再增加一笔金额巧妙掩饰后作为新计划提交最高领导审批※ 主持审批的领导明知预算里“水分”但因不能透彻了解情况只好不问青红皂白大砍一刀随后开始一个讨价还价的过程
※ 这种“砍一刀”的做法使有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要以便“砍一刀”后还能满足需要而那些老老实实者则叫苦不迭只好明年跟着“学坏”。这样不 啻是鼓励下级欺骗上级
※ 终于预算确定了下来但几乎人人不满意钱花了不少效果上平平常常。
这套方法虽由来已久但人人都意见纷纷认为必须改革那么如何改呢?答案就是“零基预算法”。 零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出首先由 乔治亚州政府采用取得了很好的成效然后广为企业界所应用。零基预算法的编制和审 批程序如下所示。
※ 在审查预算前主持项目的主管人员首先必须明确组织的目标并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关
系的重要次序搞清楚建立起一套可考核的目标体系
※ 在开始审查预算时将一切活动从零开始。凡是要求在下一年度进行的活动或项目都
必须递交可行性分析报告以证明自己确有存在的必要并提交具体的计划说明各项开支
要达到的目标和效益
※ 确定出哪些是真正必要的之后根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序※ 编制预算资金按重新排出的优先次序分配尽可能满足排在前面的活动的需要当资金紧张时暂时放弃一些项目也是难免的。 零基预算法的优点是明显的但也存在着一些缺点需要管理者心中有数∶审查每一个项目是极其繁重的工作所投入的人力、物力和时间颇为可观安排项目优先次序难免相当程度的主观性。
零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来真正做到“目标导向”从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。 计划的批准与实施 一旦计划得以全面完成下一个步骤就是报请领导批准。为了顺利获得领导的认同在本系列之二“培训的策划”《经济师》2000第11期一文中我们已给出了详细的指引请参照引用。 总的来说年度培训计划的创建难度并不是很大只要遵循科学的方法体系一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。