托词借口与供电企业执行力

“每天工作那么忙，哪有时间填这些表格？”“领导没有说过这个事，我也不清楚。”“这件事情没有办好，是因为我没学过。”——在日常的工作中，我们常常会听到类似的声音。

从行为学角度上来说，托词借口语言可以解读为对工作上所出现问题的另类表达。问题有大有小，但是托词借口一旦出现，往往意味着预期目标将难以获得实现。因为托词借口越多，消极的心态越严重，解决问题的机会就越少。这说明了托词借口作为一种敷衍别人、原谅自己的“挡箭牌”，已经形成了对管理、对工作的严重危害。托词借口的出现，实质在于企业执行力出现了问题。因此，要使托词借口语言乃至托词借口文化在企业日常管理行为中销声匿迹，就必须从企业执行力建设方面入手。一个内部沟通高效顺畅、管理制度严谨明确、员工工作积极主动的企业，不应也不会出现“托词借口文化”滋生的土壤。

一、托词借口产生的原因分析

托词借口语言多种多样，出现的缘由也各有不同，但归根到底，还是离不开员工自身以及企业内部管理两个方面的原因。

（一）托词借口产生内因

每一个托词借口的背后都是各种各样的负面心态，都可以从自身上找到原因，大概可以反映为以下几种。

1、惰性。失败者找理由，托词借口易于出现在工作无法完成之时，而拖沓的作风正是工作的大敌。同时，拖沓作风之所以形成，又与喜欢寻找种种托词借口纵容自己有关。因此，拖沓作风与托词借口的重而复之出现是一个恶性循环。而究其原因，拖沓作风往往由人的惰性所致。小到早上在床上多躺10分钟，大到不按时完成领导交办的工作，每当在汗水与舒适之间作出选择时，总会找出一些托词借口来安慰自己，把早上的工作推到下午，下午的工作推到明天，日复一日，托词借口越来越多，成功越来越远。

2、消极。工作上没有扎实沉下去，动辄喜欢喊苦喊累，休息娱乐的时候倒是不落人后，赶上考核了又要斤斤计较，就是不会主动自我加压，主动用心琢磨如何创新工作思路、改进工作方法、提高工作业绩，而是喜欢带着“多一事不如少一事”的心态做事，缺乏危机感和紧迫感，没有主动求战的精神，遇事的时候总是喜欢找托词借口推搪，“这个事情我已经跟客户说过了，他们就是不听我的话”，“去年的任务已经够重，今年就别再压那么多了”，“以前都是这么干，也没见出什么问题，没必要给自己找事”。

3、畏难。随着近年来企业改革发展的力度不断加大，旧的管理模式逐步往更先进的现代管理体系靠拢，对工作规范化程度的要求也越来越高，各项新工作、新任务层出不穷，这对许多企业员工，尤其基层员工来说，一下子还难以接受，甚至会有无从下手之感。此时倘若难以承受压力，畏难情绪就会很容易就会引起苟安思想。

举一例子，假如某个员工本身有十分的能力，但其人在困难面前缺乏必胜信心的话，那么，在接到较为艰巨的工作任务时，他首先会在心里面打个小九九，对工作的困难程度进行评估。一旦认为这项工作凭自身能力与所掌握资源很难完成后，就会由于泻气而先消极掉二分力量。接着，他不是千方百计去挖掘有利于完成工作的因素、并制定相关方案进行有效利用以争取目标的完成，而是搅尽脑汁、使用种种托词借口去论证这项任务是不可能完成的，“上面领导根本不了解我们下面的实际情况。”“具体怎么做都没有跟我说。”“这么难的事情，我怎么做得来”。如此，力量又减少二分。最后，当工作推进中遇到困难后，他又少了二分的动力，并且振振有辞：“我早说过这个事情弄不成的了！”以不足一半之力去应对本来就很艰巨的工作任务，又焉能成功！事实上，避难趋易的心态人皆有之，但是，能够克服畏难心理，把困难抛在后面的人才是真正的勇者，这种员工也是企业里面最好的员工。

4、不负责任。所有托词借口都是推卸责任的不同表达，可以说，责任心就是托词借口的天敌。从负责任的员工那里，听到的一般都是对主客观存在问题的分析以及改进工作方法的建议；而不负责任的员工通常都是上推下卸的高手，通过一个又一个的托词借口，把责任推给客观原因，推给下属、同事，甚至推到领导那里。不过，虽然在心理上暂时获得了安慰，但由于他们的自身素质和工作业绩并没有真正获得提高，仅仅是滥竽充数而已，一旦企业的改革发展进入新阶段，现代化的管理模式犹如大浪淘沙，不负责任的员工很容易就会被摈弃于企业的管理体系之外。

（二）托词借口产生外因

托词借口虽然因主观而起，但是，客观环境的影响同样不容忽视。在一个执行力低下的管理环境中，员工对工作任务的完成感觉到无所适从之时，“托词借口文化”的滋生与发展同样不可避免。导致企业执行力不强的原因主要有以下几点。

1、内部沟通不畅。首先是执行力目标缺乏沟通。执行力目标的制定过程没有经过充分征求意见、详细论证调研，未能具体落实到每个部门、每个员工头上，这种情况下目标的可操作性不强，会使员工难以找到工作的着力点，也容易使目标的实现过程陷入“以会议贯彻会议，以文件落实文件”的怪圈。其次是上下级之间缺乏沟通。上级部门有时候并没有能够真正了解到基层的困难与诉求，也没有充分考虑到基层在执行过程中的感受，有时会倾向于将执行力目标未能完成归咎于基层的素质问题；而基层员工有时也未能从全局考虑问题，正确理解上级所布置工作的真正意义，动辄将执行过程中遇见的问题认为是上级不了解实际情况，或是没有与他们进行事先沟通的结果。最后是团队之间缺乏沟通。如果说现代企业犹如一部精密运作的大机器，那么，整个企业上下各个团队的内部以及团队之间的通力协作就是机器得以顺畅运行的根本保障。如果还是囿于各管一摊的旧模式，没有建立有效的沟通协调机制，在执行过程中也没有进行必要的信息沟通的话，那么就会导致各自为战，或是各找托词借口进行推诿，最终影响执行力目标的实现。

2、制度执行力不强。主要表现为几点。一是对制度的重要性认识不够。在工作中还是喜欢走经验主义的老路子，对制度重要性的认识仅仅停留在口头上，按规范标准做事，用制度程序管人的意识依然薄弱；二是对制度学习不到位。平时不认真学习文件，对制度也不甚了解，于是在执行过程中便不能正确运用制度作为指导，从而一步错失，步步被动，最终导致执行结果与预期目标相去甚远。三是制度的制订缺乏科学性和可操作性。制度虽然有了，并且也涉及到了工作中的实际问题，但是在制度的制订过程中，没有经过横向与纵向的充分研讨，没有认真对操作流程进行充分的优化，没有全方位地去收集反馈意见，导致最终制订的制度流程繁琐、未能与其他制度有效整合、执行力目标不够明确、缺乏对执行过程可能出现问题的预见性。这样的制度执行起来，很容易就会导致搞表面功夫、打擦边球的现象。四是对制度的执行过程缺乏有效监控。在制度的执行过程中，没有人或相关部门进行跟踪督促，造成监控缺位；或是由于监督机制的不科学、不完善，难以保障制度得到有效执行。

3、执行力文化缺失。当前企业内的企业文化建设已经得到了广泛开展，并且通过以“诚信、责任、创新、奉献”的共同价值观凝聚员工，以生产和经营理念去教化员工，帮助员工形成了共同的理想和追求，为执行力建设提供了很好的柔性基础。但是，当中还存在一些不足之处。首先在企业文化基因的提取过程中，对执行力因素的注入还不够彻底，对理念如何行之于实际的问题还需要进行进一步的通盘考虑。其次是作为企业文化主要参与受体的执行层的观念和意识还没有切实转变过来，没有在文化层面上真正与企业经营理念和管理理念相契合，缺乏通过文化管理来关注个人价值实现的意识。最后是企业文化对基层的辐射力度还不够大。在一些基层单位，包括中层在内的企业员工对企业文化缺乏参与感与认同感，认为企业文化的建设工作既虚无又难以看见成效，甚至认为：“企业文化又不能用来指导生产，我们的任务是把本职工作做好”，“企业文化是由政工部门负责的，有他们去做就可以了”。

二、提升执行力的对策

根据一组数据，在世界500强企业中，美国西点军校先后培养出了1000多名董事长、2000多名副董事长、5000多名总经理，其数量与比重远远超出了哈佛等名校的商学院。在西点学员与成功的企业管理者之间，存在着一个共同特质——绝对的军人执行力。据说，美国西点军校的学员遇到军官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是”、“报告长官，不是”、“报告长官，不知道”、“报告长官，没有任何借口”。除此以外，不能多说一个字。现代商场有如战场，一个企业就是一支军队，而军队的基本战斗力主要源自于令行禁止的执行力。可见企业竞争力要想获得提升，同样需要在执行上下功夫，将军队的绝对的执行力移植到企业管理当中，从企业的管理文化和管理制度上入手，改变员工队伍的思维、行为和作风，最终实现“无条件执行”和“工作无托词借口”——也正是西点军校22条军规中的第一和第二条。

1、树立重视学习的意识。员工作为管理手段的主要受众，一方面，其素质高低直接体现了企业管理水平的高低，另一方面，一支素质高的员工队伍，管理成本低并且效率高，各项先进管理措施的推进很容易得到理解与支持，甚至是自发性的贯彻。反之，诸多拖沓、推诿、消极现象，正是与员工队伍素质问题有很大关系。而学习作为获得知识、技术、态度或价值的主要途径，是员工素质与企业需求对接的主要通道。学习型企业实质上就是重视学习的管理制度、管理文化与学习型员工进行结合的结果。从企业的角度上说，不但要对员工素质提出要求并进行考核，还要对员工的学习过程进行硬性规定与软性引导。这才是确保企业有人用、人好用、用好人的关键。具体到企业的管理手段上，一方面要制定制度，对学习的内容和时间做出安排，并对学习的效果进行跟踪检查、考核。

另一方面，要有的放矢，从企业需求与员工个人实际情况出发，充分利用各种资源为员工提供尽可能多的培训机会。而从员工的角度上则是要认识到，学习并非是一种任务、一种负担，工作的过程实际上就是学习的过程。同样，挤出业余时间进行学习也并非吃亏，学习本来就是工作的一个过程。学习的乐趣正在于可以它是一个可以享受自我提升的过程，通过对企业制度、专业技术、人生价值观进行学习，不但可以使我们可以更好地完成各项工作，带来的收获还包括在学习的过程中实现了自我价值，拓展了个人的发展空间。

2、加强危机感与紧迫感的教育。2000年，华为老总任正非在公司发展正值如日中天之际，发表了一篇著名讲话《华为的冬天》。在这篇广为流传的文章中，他开门见山直接指出，“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”无独有偶，微软公司的创始人比尔·盖茨总是告诫公司员工：“微软离破产永远只有18个月”。华为与微软都是各自业内全球数一数二的龙头企业，其发展前景也被广为看好，但是，他们仍然具有强烈的居安思危思想，这也是他们能够一直保持基业长青的重要秘诀。

虽然当前供电企业“三集五大”体制下的经济基础还保持稳定，企业内大多数企业均能维持了较高的利润水平，企业员工也能获得不错的收入，但是，在近几年国内外经济条件已经发生了深刻变化的大环境下，我们还面临着几大压力：电网建设既要防过热又面临通过原料供应能力谋求更大发展空间的压力；供电质量既要上水平又面临需要提高网络服务质量、尤其提高农网建设水平的压力；经营既要保增长又要面临在环保、社会监管的约束下，企业发展整体受控的压力。总而言之，对于供电企业来说，生存与发展两个命题实质已为一体，发展就是生存的前提，必须要认识到，在现实的挑战面前，即使面临再大的困难，各种先进的管理手段和管理制度也必须得到无条件的执行，才能从管理中挖潜力，从创新中要效益。任何安于现状、不思进取的行为只会导致企业和员工自身不断陷入困境。

同时，我们还可以以同业对标工作为契机，各项指标不但要跟自己的过去比，还要跟先进标杆比，甚至在可操作性得到保证的前提下，还可以拿某些指标与企业外的平均水平进行比较，通过开展对标，清醒认识当前生产经营所面临的压力与亟需解决的问题，树立对标目标，找准突破口，不断创新改进方法，持续提高企业的经营管理水平。总之，只有高度的危机感和紧迫感才能促使企业和员工时刻保持破釜沉舟的态势，以高昂的斗志克服一切困难完成生产经营任务，从而在危机真正来临之时能够顺利度过难关。

3、开展企业凝聚力建设。军队是一个以荣誉感和使命感为精神核心，以优良传统为驱动而实现血肉相连的团队，它之所以具有绝对的执行力，这与其高度的凝聚力是分不开的。同样道理，在一个一盘散沙的企业中，很难想象组织的各项指令会得到成员的积极响应和执行。企业凝聚力作为一种重要的精神资源，是在领导层正确的引导下，在企业员工长期对工作任务的认真执行中形成的，对于一个管理混乱的企业来说，即使它存在的时间再长，也不会产生多少凝聚力。开展企业凝聚力建设，关键在于提高员工对企业的归属感。

一是在条件许可的范围内，除了满足员工的物质需求外，还要为员工建立一个共同的远景目标，并构筑一个可供员工发挥聪明才智的平台，从而把人才牢牢吸引在企业中。二是通过人性化、亲情化的管理，处于强势地位的管理者主动去关心员工、增加与员工的沟通，从而拉近决策层与执行层之间的距离。三是企业管理者要廉洁自守，身先垂范，树立自身形象，打造出色人格魅力，把员工团结在周围，鼓舞士气，起到强有力的企业核心作用。四是以公平的制度为约束，鼓励先进，鞭策落后，使企业员工在制度面前人人平等，通过有序管理聚拢人心。五是建立起以“诚信、责任、创新、奉献”为核心的价值观体系，引导员工将自身利益与企业利益融合一体，建立员工与企业双赢的理念，提高员工对企业的忠诚度。六是根据“皮格马利翁”效应，企业要给予员工足够的信任与尊重，上位的管理者更要注意时常适当在言行上对员工进行鼓励，培养员工的荣誉感，满足员工的成就感，提高员工的工作动力和对企业的向心力。

4、开展执行力文化建设。企业文化是企业价值观、管理风格、人文精神的综合体现，它从企业多年沉淀的文化积累中提炼而成，一经形成，就会成为企业管理的灵魂，经过百念成经而深入员工内心，转变为员工不自觉的行动。因此，企业执行力建设离不开执行力文化的配合。

一是要建设可执行的企业文化。“文化”——笔者认为重心应当在“化”，也就是执行和改变的过程。如果“文而不化”，那企业文化建设就会陷入“口号、标识、语录”的形式主义泥潭当中。因此，在企业文化宣贯工作中，要着重将传统政工工作的“灌输式教育”方式过渡到以价值观的引导为主，通过员工易于接受的方式，将文化理念渗入到日常工作环境当中，帮助员工启动思维和行为转变的系统、有机的“自发式学习”方式上来，达到“以文教化”的目的。

二是要建设强调执行力的文化。在企业文化体系架构中要突出执行力因子，将执行作为所有行为的最高准则和终极目标，做到“所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除”，促使员工自觉接受企业所倡导的执行观念和执行方式。

三是要建设具有“服从情结”的企业文化。在军队文化中，有一句最为耳熟能详的口号就是“军人以服从命令为天职”。企业文化同样要凸显这样一种无条件的服从情结。因为对于企业员工来说，服从管理指令同样是基本职业素质之一，体现了一个人对职责和使命的态度。企业即使不能照搬军队“决策层先思考再行动，执行层先行动再思考”的极端模式，但是每位组织成员在工作安排面前，至少也要做到不找托词借口、不谈条件的服从，这才是合格执行力的表现。

四是要建设“负责任”的企业文化。据说在美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着Book　of　stop　here（责任到此，不能再拖）。在工作中，如果能够时时秉承“Book　of　stop　here”的精神，以“解决问题”的思维作为第一反应，那么这样的员工就是对企业负责任的员工，这样的企业文化，就是充分体现了“诚信、责任、创新、奉献”的企业文化。

5、构建规范高效的管理制度体系。执行力既是设计目标与执行结果的符合性反映，也是管理过程的有效性体现。而管理制度作为过程控制的主要依据，它为过程的无偏差与高效率执行提供了保证。因此，提高执行力水平的关键在于构建一个章法严明、令行禁止的制度管理体系。

一是制度的制定要具有全面性。制度不但要系统、完整地涵盖到工作中的方方面面，还要充分考虑到制度与制度之间的关联性与系统性，使每一项业务操作都能做到有章可循，有章可依。

二是制度的制定要具有科学性。不但要制定面面俱到的制度，还要根据管理需要突出重点；不但要制定标准化、规范化的制度，还要从实际出发，对各项业务流程进行充分优化，提高工作效率。

三是制度的制定要具有可操作性。制度的制定不但要体现先进的管理理念，还要充分结合现行做法；不但要进行深入调研，还要经过横向与纵向的充分讨论；不但要对执行过程进行规定，还要对执行细节以及有可能出现的问题加以充分考虑；不但要明确执行力目标，而且执行力目标还应是可测量的。

四是制度的传达要具有有效性。首先是通过内网公告、OA等渠道，确保信息能够及时传递到制度使用者当中。其次是对文件的处理状态进行标示，并对传递过程进行痕迹化管理，确保文件分发的过程得到有效控制。最后是制度使用者要对文件进行充分的学习，对于“哪些要做”、“哪些不能做”、“做到什么程度”、“怎么样做”这些概念有一个清楚的认识，确保文件得到正确使用。

五是制度的考核要具有严肃性。考核部门要切实负起责任来，既要抓住考核重点，也要对执行过程所涉及各个环节进行全面考核；既要对落后者进行处罚，也要对先进者给予激励，解决“干多干少一个样、干与不干一个样”的问题。（田光辉）