打印外包盈利模式背后 经销商存在转型商机 更多挑战--电脑商情在线

打印外包盈利模式背后 经销商存在转型商机 更多挑战

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2009-07-13 14:55:40    作者：郑凯    责任编辑：郑凯             【查看评论】【我要提问】

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盈利模式背后

立思辰的成功背后，必然是其盈利模式的胜利。马黎阳将为客户提供的打印解决方案分解为三大部分：硬件、软件和服务。“由于服务的比重很高，立思辰的整体利润可以达到两位数”。这样的利润数字显然比平均每年50%的复合增长率更为吸引人，也足以令“固守”中关村的打印外设领域的分销商仅有个位数的销售利润率相形见绌。

而细化立思辰的盈利模式，其实是一种通过将客户的“总拥有成本”进行巧妙的优化和重组，得来的结果。立思辰创造了不同的收费模式。而这些不同收费模式的共同之处，都是在保证盈利的前提下，为客户实现节约，并克服顾客在支付上的各种障碍，选择一条阻力最小的支付路径。

“我坐在办公桌前，几乎就可以知道下个月的收入，因为我们的客户都是签约三到五年，客户每个月的财务结算都非常规范”，马黎阳说。同时没有死账、坏账和长账期更是立思辰盈利模式的最佳保证。也使立思辰的模式不再受到软硬件成本的左右，通过给客户提供的多种不同支付方式将看似庞大的成本分解。同时，客户还能够直接体会到成本降低带来的好处。

事实上，对于企业来说，其实收费模式可以选择的方式不多，无论是租赁还是出售，都是对总拥有成本的分解和重组，要么在前期一次性支付，要么在后期长时间支付，或者两者结合起来。即使是现在热门的基于免费使用的盈利模式，最终也还是需要支付。关键在于，哪种方式对于客户来说障碍是最小的。

马黎阳将立思辰提供的方案简单的分为三种。其中，最基础的方式是客户一次性购买硬件和软件，立思辰提供后期的外包服务。为了减少客户的初期资金投入，出现了第二种方式，办公硬件和软件这些固定资产转为租赁的形式，立思辰仍然提供后期的外包服务。这也是此前很多企业采用的方式。最后则是目前市场上逐渐趋向主流的解决方案：全外包方式，不论办公软硬件和服务费用，都全部转化为“按张收费，按需打印”，最后都可以按打印张数精确地核算与分摊。“在过去，企业需要管理的设备、耗材，包括繁重的人工劳动，现在全部从企业面前消失，企业只需考虑一年“12张支票、12张发票”，马黎阳说。

立思辰总结出了3种不同的收费模式，有的放矢地针对不同的客户：企业设备购置型、租赁型和全外包型。这三种收费方式都是“按张收费，按需打印”，按照客户打印的实际数量收费，区别在于优化设备时的支付方式上，前期支付越高的企业，后期服务费用就越低廉，反之亦然。

但是，无论采取哪种方式，立思辰收费模式的优势都在于，用户能够清晰地估算自己的文件输出成本并且进行锁定，而且一定能够控制在比之前更节约、没有使用外包的水准之下，因为立思辰的利润空间是限制在节约的资金之内的。

渠道商是否有转型机会？

马黎阳透露，就在6月23日，立思辰还在中关村邀请了大量的OA代理商开会，讨论的主题就是合作，马黎阳说，“我们希望与这些OA代理商共同去开发客户，双方分享收益”。

作为由OA分销商转型而来的立思辰希望能够跟更多的OA领域的渠道合作，但是作为OA渠道商而言，立思辰所涉及的业务，对他们来说过于复杂化。目前国内除立思辰以外，也有很多渠道商或多或少的切入到文印外包的市场。但是他们的情况各异，其中最多的一部分就是立足在区域各地的OA渠道商。还有一些已经达到半专业水准的服务商，这些服务商也都是某些打印机品牌的主要大代理，他们涉及打印机租赁和一些中小企业的按张收费服务。但极少数能够达到承接大型文印外包项目的级别。

一位中关村的打印机分销商对记者直言不讳，“不是说，我们不想改变搬箱子的现实，我们也在尝试基于耗材的方面做增值服务，但毕竟上升到立思辰的程度不是那么容易。”而对于转型的难点，马黎阳也提到，“首先是客户的认可，国内的服务商起步都很晚，如果没有好的案例在前面，有时很可能连投标的资格都没有，也就更谈不上转型”。

事实上，立思辰作为国内第一个向文件管理外包服务转型的服务商，他在大客户中建立的口碑成为其后续发展很好的基础。这样的基础是其他OA渠道商所不具备的。

但是，值得注意的是，传统的OA渠道在自己的“一亩三分地”内也有很好的用户基础。很多在区域上的OA渠道在当地也有较好的用户资源，对于他们来说，进入文印管理外包这个领域还是有机会的。

不过，摆在转型面前的难点依然不少。首先就是资金规模，过往的OA渠道商善于精耕用户，但是往往规模较小。一旦要进入文印外包市场的话，由于用户多采取租赁或者半租赁的模式，首要的设备成本就是一笔不小的开销。这对要转型的OA渠道来说是要逾越的第一大难关。

其次，对于已经成规模的大文印外包服务商而言，他们的客户往往是企业中最高级的部门。比如很多中字头的大企业，在采用施乐或者立思辰等大文印外包商的服务后，通常会将自己下级部门的项目直接交给该服务商。比如立思辰在国内某航空公司的项目中，就是由北京总公司统一签订协议，直接将各地分公司的文印外包服务交给立思辰分布于全国各地的机构。这对区域上的中小OA渠道来说也是很难超越的困难。

所以对于转型中的渠道商来说，文印外包有机会，但更是挑战。