管理学的原理案例

以一种令统计学家们难以置信的发展步伐，工商企业界的征服者们席卷了这块大陆。在林肯去世25年后，美国跃然成为世界上名列前茅的制造业国家。英国在 100年内取得的成就，美国仅用了50年的时间就完成了。”历史学家查尔斯和M·比尔德在20

世纪20年代这样描述美国令人吃惊的工业化现象。

变化是以一种令人眼花镜乱的速度到来的。为工业增长提供着结构框架的钢铁生产，从1876年的

1．9万吨扶摇直上，在1900直达到了 1140万吨。到 19世纪 80年代，单是用于铁轨的钢铁产量，就是 19世纪 70年代全部钢产量的两倍。在 1860年以前，美国仅发布了3．6万项专利，而从1860年到1890年，30年间专利的批准数量就达44万项。新发明包括电话、电灯丝、打字机、留声机、有刺铁丝．以及收银机等。

随着铁路遍及全国，就形成了把遥远的农村和港口相连、进而和世界经济相连的美国国内市场。此外，铁路，做为第一家大型公司的形式．呈现出切实可行的管理性能和官僚组织。例如，为了满足效率和预见性的需要，铁路建立了时间区域，政府不久就将这种新生事物采纳了。

不过，美国的工业“革命”也不是没有受害者。工匠们铺子的亲善气氛，随着公司的兴起开始土崩瓦解，小本经营被逼上破产边缘．工人们几乎就没有讨价还价的力量，因为工厂业主们日益剥夺，在1865至 1915年期间蜂拥而入美国那些新建城市的 2500万移民。童工经常每周工作6天，每天12小时。此外，美国的事故率也高于其他工业化国家。1913年，2．5万工厂工人因为工作环境的恶劣而死亡，7万人受重伤，最少需要4个星期的休息。各州规制童工、恶劣工作条件和经营行为的努力受到高等法院、国会和崇尚自由放任经济学的联邦制度的抵制。

学者们习惯把由迅速工业化导致的变革看做是一种“革命”。日常生活中的模式和传统受到大规模产出商品的影响。劳工关系起了变化。大型工商企业成为主流而不是例外。和这些趋势一道，对更多和更高技能的管理需求对每个人都开始明朗化。

讨论题：

1．美国工业革命期间，使得企业管理逐步成为一项独立活动的因素是什么？

2．美国工业革命提出了哪些企业管理方面的问题。

陈书友的悔恨

一、案例介绍

1986年5月，台湾地区总源色拉油公司宣布停工，并将员工裁减到只剩30多人。消息一传出，公众皆为之哗然：向来营运状况良好、资金雄厚的总源色拉油公司何以到了今天这步田地呢？

总源色拉油公司在台湾地区可谓家喻户晓，妇孺皆知，其创始人陈书友更是一位富有传奇色彩的人物。陈书友出生于台湾彰化县埔盐农村，从小就有“要干出一番事业”来的雄心壮志。1953年，他开设的源泉制油厂问世了，而雄心勃勃的陈书友并未满足，l957年，他又开台湾地区溶剂制油之先河。企业规模的扩大使他感到自身知识的匾乏。1963年，他只身赴日本学习并于1967年获得学土学位。四年的学习使他眼界更加开阔，他注意到一种新型食用油正在发达国家萌芽，而在台湾尚未开发生产。于是经过两年的技术攻关，他终于攻克了这项白续油再精炼技术，生产出色拉油。他为这种新产品取名叫“Saladol”并译成“色拉油”，正式投放市场。

为了能让消费者接受，陈书友又从广告、售价和品质三方面进行了艰苦卓绝的努力。“精诚所至，金石为开”。色拉油终于被消费者所了解和接受，销量节节上升。上市的第一个月销出5吨，第二年上升到

每月200吨，到1972年总源色拉油的销量达每月2000吨，成为台湾最大的生产色拉油企业之一，其市场份额占全台湾的 20％。然而在公司蒸蒸日上的发展中，由于用人失误给企业带来了毁灭性地打击。

70年代，美国和日本等发达国家纷纷采用经营权与所有权相分离的管理方法。197l年，陈书友赴日本和美国参加食用油会议，这种管理方法对他触动很大。他深刻感到，要使总源企业管理现代化，并参与国际竞争，就必须采用这一先进的管理方法。

从这以后他便开始了这一计划。他先后花了两年时间进行准备工作和物色人选，最后决定聘请日本人中川全权负责公司的经营管理。中川当时年届40应用化学专业毕业，曾在日本一家油脂公司担任过技术部和营业部的经理，有过20年油脂业的经营经验。为了严格遵守两权分离的原则，陈书友还特地将公司中的家族成员和与他一起创业的学历较低的职员全部调离原职，以便中川在经营管理中能丝毫不受干扰，而陈书友则致力于产品开发和产品质量的研究。

然而新的管理方法刚刚实行不久，问题就显露了出来：中川虽然有丰富的工作经验，但他不具备一个领袖人物的才略，突然大权在握却显得有些不知所措。此外，中川对中国传统文化及中国的企业管理不熟悉，而生搬硬套日本的那套管理方法，结果“张冠李戴”，使企业的管理乱了分寸。起初，对于有关中川的种种议论，陈书友皆一笑置之，不轻易相信，而是充分信任他，对亲朋好友的劝告也不放在心上，甚至于中川上任的开始使总源赔了钱也毫不在意，第二年总源公司又赔了钱，陈书友认为这只是阵痛，而不去调查赔钱的真正原因。哪知第三年总源依然是赔钱，而且企业的运营也乱成一片。这时，外界对总源的不满也越来越多。在这种情况下，陈书友不得不亲自过问企业的经营状况了。一查他才发现原来企业内部存在着许多问题：管理混乱，账目不清，回扣现象严重„„再一查账发现总源在中川任职的三年内竟亏损了

1．2亿元，轻率的见人和盲目的信任，终使总源理下了危机的种子。

迫于无奈，陈书及收回了管理权。然而“冰冻三尺，非一日上寒”。要彻底解决这三年来经营管理上的弊端又谈何容易。

由于连续三年亏损，企业在公众及金融界的形象大减，这使总源的财源成为了一个大难题。你以后的几年里，陈书友一面小心翼翼地维持着局面，天天为钱奔波，为钱烦恼，另外由于以前用人的失误，也给他带来了很大的精神压力。原本很平易近人的性格这时变得越来越孤僻，不仅对职员戒备心重，而且处处不肯容人。公司员工谁达不到工作标准，他便严词斥责，不考虑斥责的方式和场合。这种对员工的过分不信任使许多高级职员另谋高就。甚至连他的5个女婿也先后辞职。总源从一个吸引金凤凰的“梧桐树”变成了一个留不住人才的“秃树”。

在企业的管理遭受严重打击的同时，企业的信用也受到挑战。当时，台湾的油脂业有职保制度，进口黄豆办理结汇需职保人盖章。总源已买了一批黄豆，只等开到信用证便可装船。开信用证的前一天，陈书友请职保的同业盖章，但由于总源印象已令人望而却步，对方拒绝了。为此陈书友四处托人，对方仍不肯盖章。不盖章就无法开信用证，没有信用证货就不能装船，就得受罚。结果，不仅急需的原料黄豆运不来，还要赔偿船务公司空船费300万元，外国厂商200万元，共500万元新台币。最终不仅生意砸了，还失信于人，更使总源的形象一落千丈。

1985年3月，总源大难临头的日子来了。总源的债主中华贸易公司，因自身经营困难需收回融资7000万元，加上总源欠华侨银行5000万元的债务申请延期未获批准，其他银行也先后抽走银根，使总源一下子短缺2亿元资金，陷入了财务的“泥潭中而不能自拔”。

为渡过这一难关，陈书友连忙向台湾地区“财政部”申请贷款。经“财政部”批准，通过了7家银行办理联合贷款1．4亿元。但其中的农民银行和台北银行提出条件，总源要光增资60｛）0万元，这对于身

陷绝境的总源来说是不可能做到的，8个月过去了，联合贷款分文未拿到手，总源的情势日趋恶化，只好于1986年5月底停工，宣布破产。

思考与讨论

1．是什么原因使总源从一个吸引金凤凰的“梧桐树”变成了一个留不住人才的“秃树”，甚至连他的5个女婿也先后辞职？

2．陈书友认为，要使总源企业管理现代化，并参与国际竞争，就必须采用先进的管理方法，使所有权和经营权分离。你认为这一说法对不对？

3．假如你是陈书友，你该怎么做？

A银行的业务骨干为什么留不住

这是今年夏天一个典型的闷热天气，浓密的阴云压得很低，热烘烘、湿乎乎的空气里一丝风也没有。人们走在街上，身上都粘糊糊的，仿佛每一个毛孔都被潮湿的空气堵住了。在一座临街的高级写字楼里，A银行（香港在中国大陆东部一座滨海城市设立的分行，行长由香港总行派遣，主要职责是主持全行的工作并保持和外界的联络沟通）的行长（曾就读于中国共产党在香港所办的学校，自认为对大陆的情况比较了解）在行长室眉头紧锁，焦躁地来来回回踱步。虽然房间里开着空调，但他额头上的汗水使他看起来和窗外的行人没什么两样。近来，几位业务骨干相继递交了辞职报告，银行的经营状况受到了不小的影响，总行派来的稽核人员正在飞往A银行的途中。行长真是不明白，银行现在的情况怎么会变得这么糟糕？ 李明病了

由于早期生产的电脑系统内部设定的年份均为两位数，没有考虑到进入对世纪后，电脑中的年份将会变为两位数“零零”，从而使电脑系统误认为当前时间是一九零零年，这样的错误会导致电脑出现运算混乱、记录失实等一系列故障，扰乱人们的正常生活进而危害社会，因此被人们称为“千年虫”。

A银行早在1997年就完成了银行内部局域网和总行之间广域网的建设。银行的所有业务包括与总行之间的数据传输、文件交换都已全部电脑联网进行。所以，一旦“千年虫”在A银行发作，将直接导致银行计算数据及发送给客户、总行的数据及文件出现重大错误，进而导致银行业务全部瘫痪。因此，如何解决好“千年虫”问题是A银行当前所面临的最艰巨最紧迫的任务。

为了能安全地度过这段危险期，A银行特地成立了防治“千年虫”工作小组。由熟悉银行各项业务的副行长全面主持工作，行内的电脑系统维护员李明担任技术工作，各部门指派一人配合该小组工作的展开。开始，防治小组工作进展较顺利。

按计划 11月 29日，银行要进行一次防治“千年虫”的全面演习活动。可偏偏在此刻，李明清了三个月的病假。他可是A银行唯一的电脑系统维护员，既熟悉银行业务各个环节的操作，又掌握丰富的电脑知识，明白银行内各电脑系统的运作。若在演习活动出了问题，还不太要紧。关键是2000年1月1日就要到了，那天“千年虫”真的发作，可这么办？

从外面是可以聘个新手，可他在这么短的时间里掌握不了银行的业务程序；不了解业务，纵然他有天大的本事也解决不了问题呀。这能让A银行行长不着急么。李明确实病了么？还是另有其他原因？

李明1995年毕业于上海交通大学，主修计算机专业。毕业之后，便进入A银行负责电脑系统的维护任务。1996年，曾赴总部参加了银行整体电脑系统的开发和调试，并优秀地完成了他所负责的那部分工作。经过那次工作，他对A银行整体的电脑系统配置、网络结构以及相关的软件情况了解的非常清楚，并具备了解决问题的丰富经验。

他的工作职责包括按照新的软件系统并维持其正常的运行、编写有关的业务操作程字、维护银行电脑系统的正常运作。平时，同事在运用电脑时常常会遇到一些具体问题，李明也会热心地帮助解决。前几年，A银行实施业务电脑化时，李明可忙啦。这两年，各部门的业务操作已搬上了电脑，银行整体网络系统也初具规模，他的活儿少了。

工作之余，他喜欢阅读与电脑有关的书籍，并利用业余时间报名参加了培训班。通过了世界知名大公司微软公司所举办的微软认证专家考试，取得了微软认证的软件专家资格。比起其他同事，李明是位有进取心的青年。

前段时间，有同事反映李明常常在工作时间看关于电脑方面的书并与同事聊天，好像没什么工作可做。行长听了这些话后，隔天找李明谈了话。希望他下周开始兼任文书工作．负责银行文件的打印。李明听后，当时并没有做任何反应。

一份辞职报告

黄华荣毕业于一所外国语学院，在大学时代她的成绩不算突出。一个偶然的机会，刚从大学毕业的她被A银行招为业务发展部的一名成员。开始，她心里很打怵，现在各家银行都为业务员规定了最低业务指标。刚毕业的她，如何完成这些任务呢？

进入银行后，她发现A银行业务发展部主要是拓展客户，通过银行托收出口单据；但银行并不为每位业务员规定必须完成的业务指标；员工的工资与业绩没有关系，只与你的学历和在银行工作的年限及所担任的职务有关。这让她很高兴，她清楚自己不是金融专业毕业，在学校学的知识与实际工作不相干，银行有许多业务及专业术语她还不懂。在和客户洽谈业务时仍存在着不少障碍，若再加上业务指标，她这个刚从学校毕业的学生怎么完成得了呢？

工作的头两年，小黄很努力，但她拿回的单据量在业务发展部五位同事中仍排在最后。可随着对银行业务流程的熟悉、专业知识的丰富，她拓展客户也越来越容易。到了第三年，她的客户所交单据数量在整个部中已排在第二位了。开部门会议时，行长当着大家的面表扬了她，并让她将自己的经验介绍给大家。这让小黄很兴奋，因为自己的努力终于得到了承认。

小黄平时在工作中总是急客户所急，想客户所想，所以她与这些客户相处得不错。这些客户常常介绍一些新的客户给她，这样，她发展客户越来越多。在A银行的第四年头，她拿回的单据数量已占到业务发展部的切％。行长对她也越来越客气；在例会上，常常表扬她所取得的成绩，并号召大家都要向小黄同事学习，提高自己的工作绩效。

工作愈做愈顺手，可小黄的心情却不像以前那么舒畅了。本来，按照惯例A银行每年都会有一个提升名额；全体员工每年也会加些薪水。可近三年，由于受到金融危机的影响，A银行总部整体盈利水平下降，因此规定全体员工冻结薪水，并不再提升任何人。小黄的职位仍和刚入银行时是一样的，薪水当然也照旧了。

前段时间，她去客户那里拿单据时，碰到了在N银行工作的大学同学小丽。听小丽讲，N银行除了固定工资外，有一部分是效益工资。效益工资是根据每位业务员所拿回的出口单据量来计提的。上个月，小丽所拿的工资总额是自己的4倍；而自己为A银行拿回的单据却比小丽还要多。这能不让小黄感到沮丧么？

自从与小丽见面后，小黄心里一直很别扭，觉得银行对自己太不公平了。凭什么自己活干得不少，可拿的工资却与不干活的一样。这明摆着是自己在养活别人嘛。虽说平时与同事们相处得都不错，可当他们在聊天时，自己都在干活。A银行也应该实行效益工资，多劳多得，少劳少得。

星期一刚上班，小黄主动找了行长，谈了自己的想法。建设改变当前银行的工资政策。行长肯定了小黄对银行作出的贡献，但委婉地拒绝了她的建议，声称总部制定的工资政策，分行是改变不了的，小黄对此很无奈。星期三，行长在桌面上看到了小黄的辞职书。

辞职事件给A银行带来的影响

不久前，请病假的李明也向银行递交了辞职报告。听说，他已经办好了留学的各种 手续，准备赴美攻读计算机硕士学位。这接二连三的变化给仍在A银行工作的员工带来了不小的冲击。同样，张茹的心里也犹如一颗石子投入平静的湖面中，泛起了一串串涟漪。

张茹，1995年毕业于一所不错的财经院校。毕业之初，她在一家大型的国有外贸公司工作。当时感觉国有企业办事拖沓、工作效率低，听说外资企业管理先进、员工素质高。工作富有挑战性，便应聘进入A银行。

初入银行，小张感到很兴奋。上、下班出入于高级写字楼中，办公室铺着地毯环境优雅，办公设备大到桌椅、小到文具基本都是国外进口的。这一点也不像设备落后、办公环境简朴甚至有些寒酸的国有企业。在这种环境中工作，小张真是有种做“白领”的感觉。

她被分配在国际结算部负责审单。审单呢，就是审核客户所交来的出口单据是否符合信用证中有关条款的规定。因为有做外贸的经验，她很快便掌握了这项工作。部门领导也发现她的领悟能力比其他员工强。

每天，小张的桌面上都堆着厚厚的两擦文件，一摞是客户交来的单据，一摞是信用证。她的眼睛从单据上跳到信用证中，又从信用证上溜回单据中。审单这项工作必须认真、仔细，若让一个不符点溜掉，进口方银行就有可能拒付，客户便要蒙受损失。天天周而复始地对着这些大同小异的信用证和单据，小张觉得有些乏味了。

利用业余时间，她考取了工商管理专业的在职研究生。课堂上学习的内容愈来愈让她感觉到A银行的工作使她无用武之地，束缚了自身的发展。她常常感觉自己仿佛就是一部庞大机器上的零件，自己的存在仅仅是维持着这部机器的正常运转，而对它运作模式的升级和工作流程的改进起不到丝毫的作用。而自己原本很流利的英语口语因在工作中排不上用场，也渐渐淡忘了。偶尔说两句，舌头好像被人打了结似的。 小张原以为外资企业都很重视员工的培训，可A银行不是这样。她上岗时A银行连入职培训都没提供，做审单工作全凭她在外贸工作中所积累的经验。平时工作中遇到了问题，也是向经验多的老员工请教。在A银行工作的这几年，自己一直在吃着老本，知识和技能没什么长进。现在国内外的银行无论在经营理念方面，还是管理模式方面都在做大的调整，这要求从领导到员工须具备更多的技能和知识；而A银行在这方面却没有任何动作，连行长似乎对外面的变化也是无动于衷。

随着对A银行的了解越来越多，小张对自己在银行的前途也越来越失望了。虽说自己的研究生课程已经快要读完了，可A银行的晋升是论资排辈的，没有达到一定的工作年限很难晋职，而现在自己是最晚一个加入A银行的。

在升职这方面，A银行对港调员工和当地员工也是区别对待的。不管是什么学历、入银行多久，只要是从香港调派过来的员工，在A银行便从部门主管做起。就拿会计主管来说，她加入香港总行才三个月，就派到A银行做会计主管，而在此以前从未接触过银行业务。现在已经做了近两年了，她对会计部门如何运作仍不很清楚，全靠手下的几位老 员工在硬撑门面。国内员工呢，无论你的学历与技能如何，都要先从普通文员做起；并 且，纵使你工作如何的出色，也是做不到高级管理层的。因为像A银行行长这样的高级 职员，一定得是总行派遣过来的香港员工。

小张每每想到这些，便为自己的未来担心起来。在银行干了两年多，自己已熟悉了各 个岗位的职责和具体操作，发现这和以前所想的“白领”应从事的工作完全不同。绝大部分岗位的活儿按照已制定出的程序天天重复就可以了，不需要你的创造力和智慧，自己所学的知识基本没用上。干了十年的老员工比起刚入行两年新员工在工作经验方面也没多 大的差别。再看看身边在国企工作的同学，不少人都已做了基层管理者，而自己仍是一个 普通职员。年轻时候还好说，老了怎么办呢？即使努力到副行长职位又如何呢？副行长不也常常抱怨，他的工资仅是具有相同职位香港员工的十分之一，比刚入银行的香港员工还要低一大截呢。

现在，李明、黄华荣等人已经离开银行了，自己也不能在这里浑浑噩噩地过了。想到刚毕业时自己的远大抱负及对未来的希冀和规划，现在还相差太远了，得赶快离开这没有生气的A银行去开创自己未来的事业了。

加薪风波

“听说薪水要解冻啦！”消息刚出来，银行里便沸沸扬扬的。也难怪，受亚洲金融危机的影响，A银行已经好几年没涨工资了，员工能不高兴吗。前段时间员工还抱怨说，咱们的工资不比国有银行多多少，可干的活却是人家的3倍。至于福利方面更别提了“ 人家连牙膏都发，简直武装到了牙齿。”

终于有一天，行长开始陆续情员工进行长时间单独谈话。大家心里都明白，加薪开始了。按照惯例，每位员工加薪的多少是由行长根据员工平时的工作表现来决定的，不允许员工之间互相询问。可A银行是设在中国这座以“豪爽”而出名的海滨城市，同事间平时相处得都不错，就问“加了多少工资？”这点事儿能不相告吗。真如此，不影响大家和睦相处吗？

于是乎第三天，“谁没加工资，谁加了工资、加了多少”每位员工心里都有了谱儿。这不，几位同事现正在休息室聊这事呢。

“听说业务发展部王为刚这次没加薪。他可真够冤的，前段时间国际结算部的人都请了病假，结汇业务还是他帮忙给做的呢。这半年，这么多人都清了病假，也就他没请过了，却没捞看涨工资，这是图个啥呀。”

“真奇怪，凭什么给于春加了120元？员工里她可是最高的了。前段她先是请了两个月的病假，害得大家无天加班帮她干活；后来又交了辞职报告，竟还向银行索要2万元的赔偿金。银行哪点对不起她？贷款那么多没收回来，没有追究她的责任不错了。后来，她因为跳槽去的那家银行有存款指标才没走。给她加薪，这不就是鼓励大家请病假，跳槽走时向银行索要赔偿么。”

“这次我可真看不懂了，王沙怀着孕天天挺着肚子跑来跑去，没少干一点儿活，可这次加薪却没她的份儿？咱们银行真是有干活的主力，有加工资的主力，分工不同呀！”

“凭什么才给我加40元？于春请病假的时候一直都是我代职，那时候我一个人在两个 部奔波着干活。当时，行长还跟我说辛苦了呢，现在他怎么不记得了？我是请了几天病假，可那不是被累的吗。真不公平！”

“营业部主管在家里保了3个月的胎，到现在人还没上班，可涨工资的时候却没落下。 可咱们员工呢，干了活也轮不着加薪啊。其实，咱也不是就为了那几个钱，关键是不服气 呀，唉！”

“加薪是根据什么确定的？每年咱们填完的业绩考核表后，便万事大吉了，也不知道部门主管和行长究竟认为咱的工作干得好还是不好，自己哪里做的还不够？现在呢，加的薪水这么少，到底是为什么？” 加薪所带来的喧嚣渐渐平息了，但银行近来却遇到一连串的麻烦事。昨天王为刚去鞍山出差，因为要赶车，所以早上7点就得到车站。回来后，他向银行申领1个半小时的加班费（A银行早上8点半上

班）。按理说，员工以前也碰到过这种事情，可从来也没人申请过加班费。这可怎么出账，行长为难了。

于春呢，心里还是感到不平衡。自己在银行这几年活是没少于，却一直没升职。营业部主管的学历没自己高，也就比自己导入银行半年吧，人家已经升到了主管，可自己还是一普通职员。前一段时间向银行交了辞职报告，想跳到另一家银行，可了解到那家银行有存款指标就不想去了。自己已经三十多了，孩子、家庭都需要照顾，再说存款指标也不是那么好完成的，还是在这里混吧。虽说这次加了薪，心里还是有点别扭。

今天，病假一栏有6个名字赫然在上面。来上班的同事有的在堡电话粥，有的扎着堆聊天。银行的利润像在做自由落体运动一样猛劲往下掉。这可怎么办？

杨伟变了

杨伟中专毕业后，便来到A银行做柜员。在银行，柜员的工作量虽大些可内容很简单，属于重复性劳动，所以不需要招聘高学历的人去做。做了三年柜员，他工作完成的不错，并利用业余时间学习了电脑。

前段时间，银行缺个专门打印文件的文员，便将他调到了这个岗位。杨伟爱整洁，他把这些文档管理得井井有条，增设了文件登记本，根据所登记的内容可直接从电脑中调出所需文档，并将以前杂乱的档案分门别类地整理好。行长看到这些变化很高兴，到春节前发奖金时，多在杨伟的利是封中放了100元。 春节回来后，他的工作热情更高了，主动将发送传真的活接下来；李明病了，电脑系统出了问题没人管，杨伟挺身而出用自己所学的相关知识帮助银行处理这方面的问题；同事们也常常请教他一些关于电脑运用的问题。

这个月银行加薪了，可杨伟的工资没涨。他觉得有些不解，平时自己的工作表现不错，哪位员工能像自己这样主动找活干。拿电脑的事来说，李明请了病假，这摊子没人管，不是自己接下来的吗。要不，银行前一阵运作还能正常？越想越生气！

昨天，会计部着急打印报表，可电脑不知怎么了不听使唤，请杨伟帮忙时，杨伟说他不熟悉扭头走了；同事们想问杨伟些电脑问题，也吃了闭门羹；今天同事着急，想让杨伟先放下手里的活去发传真，可杨伟说这不是自己分内的事情没功夫管。为这事，两个人还吵了一架。现在，同事们都觉得杨伟最近变了，变得不通情理了。

改善工作环境

近来，行长发现许多员工不像以前那样认真负责地干活儿，工作时间常常聚在一起聊天；出了问题后，便找借口四处推卸责任；下班时间还未到，员工已经换好衣服等着回家了。这段时间内，接连发生了几起客户投诉事件，这在以前是从没发生过的。

最近还有不少同事访了病假，以致影响了银行业务的正常运作，客户怨声载道。以前员工带病坚持工作的劲头儿全然不见了，稍有些头疼脑热的就想回家。行长觉得很奇怪，便让副行长找些员工聊一聊，探个究竟。

有员工埋怨银行内部空气质量太糟糕了。整个银行没有一扇窗户，还在一层，封闭这么严，行里空气不流通，气味都难闻。在这种环境下工作，人肯定得生病。

有员工称，行内空调大差劲，冬天冷，夏天热，而我们的行服却是冬天薄，夏天厚，不是被冻感冒就是梧出扉子，员工怎能有心情工作。

有员工讲银行灯光太暗了。本来灯管的瓦数就不高，还隔了一层压花的有机玻璃，天天在这种灯光下工作，视力下降快不说，同事的脸色一个个都焦黄，像是营养不良。

还有员工反映，天天中午出去吃饭，既劳神又耗力，还不卫生；看人家国有银行多好，内部有食堂照顾员工的伙食。

副行长现在明白了近来员工士气低的原因，原来是行内的工作没做好，于是银行领导决定改善银行内部的环境。

首先安装了四部空调机。这样不管物业的中央空调开得如何，银行都能自己掌握银行内部的温度了，并且，空调还有换气的功能，行内的空气也能改善不少。

其次又请了工程队对灯箱进行了全面的改造。不但采用了瓦数高的灯管，还增加了反射镜，这样一来，银行顿时亮多了。

最后，A银行为解决员工的午饭问题，专门清了一个阿姨做饭，并规定员工的午膳标准是三菜一场，员工不用再四处奔走找饭吃了。

行领导做完这些后，松了一口气，心想这下员工可该好好工作了。可令他失望的是，士气还是那么低迷。在这空气清新、宽敞明亮的办公室中，员工聊天的话题从“今天吃什么？”转移到了“今天吃的怎么样？”这让行长文二和尚摸不着头脑，已经完全按照员工提的意见改变了银行内部的环境，可员工的干劲为什么还是没提起来。究竟哪儿做的还不够？银行到底出了什么问题？

讨论思考题

1．你认为是什么原因导致了李明的辞职？

2．A银行提供的工资比国有银行的高，为什么还是留不住员工？

3．张茹进入A银行后发生了什么变化？为什么她也想要离开A银行？

4． 员工为什么会对加薪这件事情有诸多怨言？

5．为什么A银行领导按照员工的建议改善了内部的环境却收效甚微？

6．运用你所学的知识为A银行的领导出谋划策，如何提高员工的士气及留住银行的业务骨干？

X媒体的组织结构

一、案例介绍

早上8点30分，当一般上班族还拎着早点进公司的时候，“X媒体”资讯科技公司的经营团队早已坐在会议室和董事长翁素惠一起开会了。

“人才是公司最重要的资产”翁素惠说。

翁素惠领导的经营团队——技术研发和通路行销是公司的两大支柱，总经理施明信负责带领技术研发团队，翁素惠十分倚重他对于网路未来趋势的分析和软件技术的研发，另一个支柱是负责通路行销的副总经理柯佳伶。

另外，翁素惠相当依赖的幕僚，包括铁三角：技术研发执行长施志明、负责财务的副总经理陈铭德，和担任公关及发言人的副总经理李培芬。

翁素惠尊重他们的专长，也擅用他们的专业：如何使科技人了解行销，行销人理解科技，使二者结合发挥乘数效应，“最大秘诀就是建立共同愿景。”翁素惠说。

对于网际网路未来的发展，她充满信心的表示：“我告诉他们，相信我，一定会成功。”管家婆最大的企图就是结合网际网路、实体通路、与广告媒体，使管家婆成为亚太地区“电子通路应用服务商”

（eChannel Application Service Provider简称 ECASP）的领导品牌，成就这项愿景最重要的就是人才和资金。

三、讨论·训练

1．“X媒体”组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。

2．对于日新月异竞争激烈的网络行业，你认为“X媒体”的组织结构应如何适应？

三九企业的组织设计与变革

一、案例介绍

三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。其直接行政主管单位在1987一1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。作为一家军队开办

的、经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2．541亿元的所有权收益，产值和利税在7年时间内各自增长了60倍和52倍。

三九企业在规模不断壮大、发展的过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。概括起来，它经历了如下几个阶段：

第一，创业阶段。从1985年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业面临的中心任务是，尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以将之归纳为“各级领导个人负责制”，并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的多次组织变革中都给予了坚持。

第二，投产阶段。三九企业于1987年9月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作

为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织机构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内。例如，生产部包含了药品生产过程的指挥及有关的技术与管理工作；贸易部既包括药品推销工作也包括市场营销工作；后勤部既负责后勤保障、行政管理和安全保卫，同时还负责工人管理。这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法，在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现。

第三，强化经营阶段。三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正夫九、感冒灵冲剂等6种产品成功地推向了市场。鉴于全国医药市场从1991年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司（隶属于三九药业有限公司）。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了62个分支机构，销售网络共达3000多个，并在1994年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达1亿元以上的医药商业单位的收购（三九药业有限公司下设医药投资管理部，负责对购并来的医药经销渠道进行管理），使三九药业销售规模达到了8．6亿元的水平。

三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司，一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力地宣传三九系列药品；另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外收益。三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经

营，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。依托于三九系列药品包装印刷业务而发展起来的“九星”，在保证完成药厂任务的基础上，对外承揽了意大利名牌产品M的包装、手袋印刷，以及永芳化妆品包装、大大泡泡糖包装和雀巢咖啡瓶贴等的印刷业务。1993年，其对外业务已发展到接近对内业务 50％的规模。

三九企业组织机构调整的再一步骤，是成立了“两部’、“两院”。

以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，1992年3月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。另外，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对于干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要。为此，药厂成立了人事部和党务部，并于1994年底合并为党务人事部，负责这方面工作。

三九企业成立的“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。成立“两院”的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备，占领和扩大医药市场。这种科工贸并举的较为完整的医药开发、生产和销售体系的形成，是三九随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来。为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制。如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况做出计划安排，报请厂长批准后下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。平常的工作联系，不用开会，而是主要通过电话，来实现销售、生产、供应和质检等环节的沟通与协调。这样灵活的、自主的协调机制，构成了三九企业组织设计的另一特色。

第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。这一阶段的组织机构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的，主要包括如下几个方面：

1．在加强中成药生产基地建设的同时，围绕医药关联产品建立了西药生产基地（九新药业有限公司）和生化制品生产基地（九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等），目前正抓紧建设生物工程产品生产基地（如九先生物工程有限公司）。

2．1990年，三九企业得到了美国食品与药品管理局（FDA）同意“三九胃泰”在美国生产和销售的批文，并与外商合资建立12个生产厂（九美企业），在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂（英文名称STOMTAE）。同时，为协调三九系列药品的海外开拓工作，三九企业于1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部，以加强企业对海外业务的统一管理。

3．三九企业投资和联合了一些军队和地方企业，壮大了三九集团队伍，并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公，实行“两个牌子，一套班子”，以更有效地精简机构和管理人员。三九企业集团自1991年底组建以来，截止到1994年底，集团企

业已由原来的34家发展到90余家，固定资产从16亿元增加到43．33亿元，经营领域从医药工业发展到汽车工业、食品工业等八大产业和8个综合性公司。三九集团成立3年来，产值利税连年翻番，1994年集团实现产值3208亿元，利税4．66亿元，人均产值和利税分别为138万元和20万元。三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展，是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的，同时也同集团的合理的组织管理密不可分。

三、思考·讨论·训练

1．你认为，三九企业是一个集权的企业还是分权的企业？为什么？

2．试讨论三九企业在发展早期所形成的一些基本组织原则是否具有普遍适用性？请说明你的理由和具体的适用范围。

3．试绘制一张组织图来概要地反映三九企业内部各单位在组织等级链中的地位和相互关系。

4．试结合本案例说明组织结构是如何跟随企业战略的？

青岛啤酒走出困境

一、案例介绍

青岛啤酒公司是我国啤酒业的龙头老大。青岛啤酒酒液清澈透明，泡沫洁白细腻，口味香醇可口，长期以来，不但在国内市场销量雄居榜首，而且在境外也很畅销，占我国啤酒出口总量的50％以上；在美国则高达我国啤酒出口量的 98％，在美国的进口啤酒中名列第二；在澳门，青啤也占啤酒市场的而％。据一次对3400个家庭的调查，在他们熟悉的10个商品中，日本6个，美国3个，中国1个，这惟一的1个就是青岛啤酒。青岛啤酒久负盛誉，早在1906年就获慕尼黑金牌奖，1981年、1985年在美国国际评酒会上获冠军，1993年在新加坡国际饮品博览会上获国际金奖。在国内，1980年、1985年青啤两次获国家质量金奖，多次被评为著名商标，是我国十大驰名商标之一。

青岛啤酒公司的前身是青岛啤酒厂，1903年，由德国人在中国创办，当时名为日耳曼啤酒股份有限公司，年产1200吨，是我国第一家啤酒厂。1916年，该厂被日本人强行收购后，年产量达到4500吨。1949年，青岛解放后改称为青岛啤酒厂。1993年，青岛啤酒厂改制，将原有的青岛啤酒一厂、二厂、四厂、青岛啤酒厂合组成青岛啤酒股份有限公司，并获准在香港。上海股市上市，获得了14亿元资金。改制以后，实行了董事会领导下的总经理负责制，公司比过去有了更多的自主权。

青岛啤酒厂是国有企业中的皎皎者，公司具有非常丰富的酿造经验，我国啤酒的酿造操作法就是以青岛啤酒的操作为蓝本确定的。但是，就是这么一家历史悠久，质量上乘，资金充裕，设备一流的大型国企，却在这几年的啤酒大战中步步后退。青岛啤酒厂的市场占有率1992年是2．45％，1993年是

2．3％，1994年下降到2．2％，与此同时，它的效益也在滑坡。青啤公司是在香港上市的公司，它的经营状况在境外引起了人们的关注。香港某报惊呼“青岛啤酒成为啤酒大战的受害者”。这家报纸说，“越来越多外国大型啤酒商及外省厂家引入资金和技术，使产品质量与生产效益得以提高，他们的价格颇具吸引力，市场推广工作也搞得好，令青啤的市场地位动摇。”

面临困境，许多啤酒厂选择了与外商合资或是寻求地方保护的两条路。走前一条路，把控股权转让给外资，甚至牌子也卖掉，这样可以获得大量的资金，企业也许能得到大发展，不过控制权将落在外商的手里，大量的利润流入外商口袋。一些外国大啤酒商早已看准了青啤，资金投入将是很可观的。但是青啤对此说：“不！”青啤不拒绝外资，但必须以我为主。作为在香港上市的国企H股，青岛啤酒公司原来就有外资投入，但是青啤始终没放弃控股，而是牢牢控制了其中50％以上的股份。1995年，青啤公司在北京举行的保护啤酒民族工业战略研讨会上确定的原则就是：以民族资本为主，以民族品牌为主。

但是，在对外开放的条件下，市场竞争是无情的，外国企业的资金、技术比国内企业强是不争的事实。至少在目前，包括青啤在内的民族啤酒工业在与外商的竞争中处于下风。要不要明确地提出保护民族啤酒业的口号，并制定出相应的保护政策？对此，青啤的回答也是“不！”。青啤认为，任何一个国家都要保护自己的利益，国家应制定相关政策，在一定时期对一些工业部门给予扶持和保护。但作为一个企业要努力提高自己，发展自己，战胜对手，不能靠保护过日子，不能保护落后。

这两条好走的路都不走，那么青啤的问题在哪里，更重要的是青啤的希望在何方？

青岛啤酒最大的问题就是不能完全革除计划经济的陋习，因而也就不能真正适应市场。因为青岛啤酒厂已在计划经济体制中生存了40多年。尽管成立了属于市场经济范畴的股份有限公司，在某些方面惯性还是不可避免的。

长期以来，青岛啤酒处于供不应求的状态，在销售上一直保留了一支笔批我一子的做法。在品种上，青岛啤酒虽然保留了自己的特色，但品种。比较少，装演上也比较单一，不但不能充分满足不同消费者的需求，反而减少了商品的附加值，影响了企业的效益。另外，青啤在发展策略上也有一些不当之处。青啤公司在规模发展上一直以在本地自建新厂为主。新建一个厂，不仅投资巨大，而且产品还运到外地，运费增高，成本将加大，运力也满足不了。在资金的运营效率方面，青啤也有待提高。其实，青啤的资金是宽绰的，如何把这笔钱盘活，而不是存在银行或借贷出去获息，将是青啤面临的一个新的课题。

分析：

请帮助青啤分析并拟出企业要走出困境，恢复昔日风采的优势的初步方案。

山东工友集团的信息系统建设

山东工友集团股份是具有40多年历史，在中国的改革开放中得以发展成为中国最大的以生产台式木工多用机床为主体，集科工贸为一体的大型集团企业。

回顾工友集团的发展历史，公司的创始人之一的现任总经理董延伟颇有感慨，他说“要在一个闭塞的小县城把一个用最原始方法生产木工机械的小厂发展成为今天这样一个拥有数百个产品品种的大规模专业化生产，营销网点遍布全国大型企业，如果没有大量、真实信息的支撑和迅速传递，那真是不可想象。”山东工友集团公司多年来一直十分重视企业信息管理工作。如今全公司已经建立并完善了以互联网为硬件基础的企业公司信息中心、信息子中心、信息站、班组信息内外紧密联结的信息网络，企业在INTERNAT以自己的主页向企业内外发布、吸收产品供求信息，树立企业的形像，运用内部局域网络企业可以随时准确的反映各公司各产品的即时状况。

山东工友集团总经理董延伟清醒地认识到信息是客观事物的状态、性质、发展变化等的描述和反映，是人们认识世界和改造世界的依据。企业的活动每一刻都处于信息的海洋之中，确保信息的及时、真实性不仅在于网络的硬件建设，关键在于对于信息的传递的责任与过滤分析的有效性，在于对于每一项信息的反应与反馈的速度。他委派公司主管企业管理的副总经理专门负责公司信息中心的建设与责任工作，并将信息子站设置在与其信息相关的具体的业务部门，如经营销售子中心设在销售处；生产子中心设在生产科；物资供应子中心设在供应科；质量子中心设在质检科；设备动力子中心设在设备动力科；劳动、人事子中心设在公司办公室；财务子中心设在财务科；外协配套子中心设在计划科。与此同时明确规定各信息站的责任，要求：

1．公司信息中心担负来自公司内外信息的组织与分析的职责。具体负责制定和修改信息管理制度；编写信息计划；绘制全公司信息体系图；负责信息载体标准化管理；协助信息子中心进行信息流程设计；指导和检查信息子中心、基层信息站的工作；编制信息检索手段、方法和代码化；负责信息分析，及时提供决策信息和信息利用工作；会同有关人员研究信息微机化；负责全公司信息管理的考核工作；并且担当监督检查各级信息管理工作；有权向基层信息机构索取信息资料和数据；有权审查基层信息机构的管理制度、信息处理程序和新增信息载体的格式；有权提出对信息管理的考核意见，发现违反制度现象有权提出批评意见。

2．集团公司的八个信息子中心要承担所属信息收集范围的及时传递与分析的职责。具体负责本系统信息的管理工作；制定和修订本系统的信息管理制度；绘制本系统信息体系图；指导检查本系统基层站的工作；负责本系统信息管理的标准化工作和基层站考核工作。

信息站全公司各单位都设立了基层信息站，配备了兼职信息管理人员，负责本单位的信息处理、贮存和输出工作，并有权指导、检查和考核班组信息管理工作。

3．强调班组信息由于班组信息和基层信息站产生与收集信息的真实。要求班组信息和基层信息站按照规范化、标准化、科学化的要求，及时准确、齐全、清楚地逐级向上级传递和子中心相互传递，最终将信息传递给总经理，为总经理的正确决策提供了依据，保证了公司各项工作科学化的正常运转。

工友集团公司的信息管理工作，在生产、经营、销售等各个环节和领域中，都发挥着极其重要的作用。它帮助“工友”企业由小到大，由弱到强，产品从国内走向世界，“工友”牌系列多用木工机床1994年被中国名牌产品评审委员会评为“中国名牌产品”，产品国内市场占有率达到61%，一九九九年公司完成工业总产值9.8亿元，实现销售收入8.1亿元，实现利税7800万元。

思考与探索

（1）作出该企业的信息管理系统图。根据你对本案例的理解阐述企业的信息与管理之间的关系？

（2）在企业信息系统中你认为最重要的是什么？怎样才能发挥企业信息系统的有效作用？

（3）案例中工友集团的信息系统还有无值得商榷合并完善的地方？提出你的修改意见。

向科的困惑

苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一，它原是一家国有企业，主要业务是生产变压器，但经营状况不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定进行改制。政府以比较低的价格让民营企业家向科买断了产权，组建成股份有限责任公司。买断的条件，是在原有的四百多个工人中，必须保留一百多个。向科是一个十分精明能干而又具有比较优良的素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接手后，他进行了两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本的比例。前者由原有的1％提高到5％，后者由3％提高到12％。两项措施都比较有力地推动了企业的经营，不仅提高了产品的高科技含量，提高了产品自身的竞争力，而且由于销售成本的提高，开拓市场的能力也得到较大的增强。不过，这些高比例的销售业务费用中的相当一部分，被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场，高比例的回扣以及可观的“好处费”，是其打开市场的重要原因。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但如此发展下去，前景很乐观。另一方面，为了加大管理力度，在改制后的第二年，他就解除了原企业留下的部分工人，解雇的数量还在不断增加，估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中的相当多的工人都要被解雇。

向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境之中。首先，作为本地的窗口企业，该企业、的发展必将推动地域的经济发展，然而为了打开市场，他明知提高销售成本会滋长企业经营中的一些乃至很严重的不道德现象，导致严重的社会后果，形成不正当竞争，可为了企业的生存，他必须这么做。其次，在低价买断产权时，向科签约接受了一百多个工人，后来的实践证明，这些人的相当一部分难以达到他的管理要求。于是，他就面临两种选择：要么进行培训，而培训需要大量的经费；要么逐步解雇，这就意味着不能忠实地履行改制时的承诺，同时，这也会加重当地政府的社会负担，导致新的社会问题，特别是在经济不发达的苏北，在目前下岗工人众多的情况下，这一举措无异是雪上加霜。为了本企业的发展，向科同样选择了后者。

讨论题：

（1）．您认为在这种困境中，经营者应当如何抉择？

（2）是否存在某种可能达到两全？如果不能，选择的侧重点应在哪里？

（3）管理道德对于企业发展具有怎样的意义？应当如何确立企业的道德理念？

（4）在企业管理中应如何处理履行社会责任与自身发展之间的矛盾？