海底捞:口碑营销的标杆

　　每个员工都是管理者的餐馆，显然具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆尽管从海底捞挖人，试图抄袭海底捞的模式。但却达不到海底捞效果的真正原因 　　 　　海底捞拥有值得骄傲的数字，拥有5000名员工；流动率一直稳定在10％左右，而中国餐饮业的平均流动率是286％；它的顾客回头率高达50％以上。口口相传之下，海底捞的生意越来越红火。在海底捞的品牌打造过程中，口碑传播起了至关重要的作用。 　　1994年，23岁的四川简阳市技校毕业生张勇从经营街头麻辣烫开始，创办海底捞，专门经营连锁火锅店。17年来，海底捞在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国拥有60余家直营店，营业额超过10亿元。 　　 　　餐饮界的非正常服务 　　 　　在海底捞等待就餐时，顾客可以免费吃水果、喝饮料，免费擦皮鞋，等待超过半小时餐费还可以打九折，年轻女孩子甚至为了享受免费美甲服务专门去海底捞。 　　海底捞的这些服务在餐饮界是非正常的，被业界称之为“变态”服务，且这种服务贯穿于从顾客进门、等待、就餐、离开整个过程。待客人坐定点餐时，服务员会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹；戴眼镜的客人则会得到撩镜布……隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴……餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走。 　　北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰最近撰文，讲述了几个海底捞服务创新的故事。有一次，海底捞上海三店服务员姚晓曼服务的11号雅间，坐的是回头客邬女士，后者的女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个，姚晓曼立刻意识到可能不够吃，便问一共几个人，对方回答10位。正常一份原本是8个，姚晓曼最终让厨师专门做了10个的。 　　有一次，姚晓曼的同事张耀兰注意到一位客人把鹌鹑蛋上面的萝卜丝夹到碗里吃。她感觉到客人一定很喜欢吃萝卜，于是让上莱房准备了一盘萝卜丝，又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶，也非常高兴。最后客人的儿子要了一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，还说这是他吃过最香的饭。接下来一个月，他们连来了3次，还把其他朋友介绍过来。黄铁鹰写道：一碗萝卜丝多神奇，海底捞的客人就是这样一桌一桌抓来的。 　　海底捞总经理张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。” 　　黄铁鹰认为，一个个鸡毛蒜皮的创新，就是海底捞员工每天做的一件件小事。单独看起来，似乎都微不足道。但每个员工都用这种心态去工作，这种竞争力是极强大的。 　　 　　口碑营销之道 　　 　　这种“变态”服务有时让顾客自己都觉得“不好意思”，但它让海底捞在业界名声鹊起。张勇认为，顾客的口碑价值非常大。“在中央电视台做几秒的广告就得几十万，这可以为顾客买多少西瓜、饮料、换来多少顾客由衷的赞叹啊!” 　　上述增值服务一方面吸引了客源，使消费者觉得物超所值，另一方面也避免了客源的流失。例如美甲服务在美甲店至少要花费50元以上，甚至上百元，而海底捞人均消费六十七元，免费美甲服务对于爱美的女孩子很有吸引力。 　　业内人士认为，把美甲和餐饮服务联系在一起，海底捞可以说是头一个。海底捞将时尚事物和传统饮食结合起来，结合得恰到好处。海底捞将美丽赠与了这些女性消费者，而这些消费者体验之后，也将她们的感受带给了更多的人。这就是口碑营销的力量。 　　海底捞不搞打折促销，人均消费并不低，但它给消费者带来了全新的体验：被服务的快乐，被尊重的感觉。随着这些创新服务不断被顾客口口相传，海底捞的品牌得以提升。 　　 　　公平和信任创造价值 　　 　　海底捞拥有一批极具竞争力的员工，那么，他们这种工作态度的真正动力来自哪里?海底捞的员工大都是来自农村的年轻人，没有受过良好的教育。张勇奉行一种理念：“每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’。” 　　正是基于这种理念，海底捞的员工享有很好的福利：住在24小时空调和热水的公寓而非地下室，每天饭桌上都会有一两道可口的荤莱，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；生病了会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭莱，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校……黄铁鹰评价道：张勇的逻辑很简单，即“公平”。一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。 　　与业内同行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度是海底捞考核店长的最重要指标。海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强说：“店长不对门店的营业额负责，我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”除了公平对待员工，海底捞充分信任员工也是激发他们干劲的动力。黄铁鹰认为：只给吃不给爱，是对待畜生；只给爱不给尊敬，是对待宠物；而人只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。 　　张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，通过流程和制度培训出来的服务员，最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位――大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。 　　充分授权也是海底捞的一个管理特色。例如200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些莱，甚至免掉一餐的费用。万科董事长王石撰文指出，在海底捞，所有服务员都是经理。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人。所有必须坚持自己的目标和标准进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，这对提升服务品质起到关键的作用。 　　每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆尽管从海底捞挖人，试图抄袭海底捞的模式，但却达不到海底捞的效果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。追求者管理咨询公司董事长张平认为，海底捞持之以恒地践行自己的理念，兑现对员工和客户的承诺，做出了自己的特色和高度，赢得了员工和客户的信赖。