卓越领导力的六项修炼第三讲学习力与决策力
第三讲 学习力与决策力
学习的迷失
将学习力转换为领导力
扩大决策半径
新视野成就新事业
新思维创造新模式
学习的迷失
很多企业非常重视学习,但一个值得注意的现象是学习的迷失。21世纪人们在学习知识的过程中,不是死于饥饿,而是死于消化不良和食物中毒。不加选择地学习,不管适不适合自己。
如果补药弄错了,肯定会伤害身体。知识产品也是一种补药,企业应该针对不同员工、不同的管理层级,开出不同的培训药方。但是,目前很多国内企业还没有意识到这一点,让基层管理人员参加高层领导的课程学习,结果会发现,他们消化不了,就在那里打瞌睡,导致很多时候培训反倒不如不培训。
【案例】
珠海有一家饼业制造公司,老板对员工特别关怀,不但要求员工要参加内部培训,还要参加外部培训,企业补贴培训费。最后,发展为企业强制员工学习。当企业进行内部调查的时候,员工不但学习积极性没有了,而且最讨厌的事就是培训。老板很不理解:“为什么员工不努力学习?当年我想学都没有地方学,现在我拿了钱,让他们学,他们还说因为下班要补习英语,影响他吃晚饭了。”其实,爱吃的东西也会有吃腻的时候。例如,老虎喜欢吃小鸡,但是如果喂得不适当,它就会不吃了,甚至产生恐惧。老虎生下来,饲养员拿了一只小鸡给
它吃,它很喜欢吃,然后,再给它吃一只,它又很喜欢吃,吃饱了之后,再喂它吃,小老虎不吃了,饲养员就往老虎嘴里面塞,如果再不吃,就打。不吃就打,最后一看到小鸡,老虎调头就跑。
这家饼业制造公司也会出现这样的局面,就是培训太多,以致于员工产生了抵制情绪。于是企业对培训政策进行了改革。一是把培训与绩效挂钩,企业制定了九级员工标准,这一标准与员工的基本工资、业绩和奖金挂钩。员工需要通过考试才能定级,考上更高的级别之后,基本工资、业绩和奖金都可以获得相应的增长。二是减少了培训次数,一个月做一次辅导。经过这两项改革,员工对于培训的态度和积极性都有了180度的转变。每次举行培训的大礼堂,只能够容纳400多人,后面还会站着200多人。
点评:这家企业的改革之所以成功,一是制造稀缺,将企业原来泛滥的、让员工无法消化的培训变成了一种稀缺资源;二是与绩效挂钩,因为好的学习也需要激励。
对于培训本身,需要慎重选择。那么培训之后,怎么转化为领导力呢?只要方法使用得当,学习力很快就会转化为领导力。
将学习力转换为领导力
【案例】
一家五星级宾馆的副总分管餐饮和娱乐,他发现餐饮部的经理总是顶撞自己,他一说话,这位经理就说副总不懂,以自己的专业来抵制这位副总的领导,所以这位副总很恼火。这位副总是一个很强硬的人,他觉得一定要把这个经理换掉,自己的业绩才能上去。这位经理是行政总厨出身,对菜谱研究得非常透,对于副总所说的话,经理总是从专业角度想方设法予以抵制。这位副总想要把经理换掉,这是领
导的一个很自然的反应。
但是,有很多很调皮的部下,其实是有能力的,关键是领导的能力要比部下高,部下才能服。要说做具体饭菜,副总永远不如他的经理,那么怎样去超越他的经理,在能力上让经理佩服自己呢?副总就要学会数据分析方法。数据分析法在各个行业都是通用的,通常情况下餐饮部的人很少做数据对比分析。于是副总开了一个关于实行数据分析法的会,会后餐饮部的经理及其他员工全都说副总不得了,以后要注意了。从此对他的意见格外尊重,后来大家还成了好朋友。
这位副总是怎样进行数据对比分析的呢?他以宴会为例,通过数据分析,按人均消费,如果每人消费一个菜,那么每一个人的人均消费是50元。然后分析菜谱,进行市场定位。菜谱上70%以上的菜都是20元钱左右,10%的是50~80元,50元左右的只占10%。也就是说餐饮部这4年来走的是一条错路—市场定位与产品定位偏离,客人想吃这样的菜,但是没有可点的。餐饮部的市场定位是人均消费50元,但是所有菜品的平均价格是20元,怎么能达到消费标准呢?餐饮部做了4年的餐饮,从来就没有做过产品和市场定位分析。通过这样的分析,餐饮部所有的人都傻眼了。
点评:换个角度看问题,利用数据分析方法,也许就能超越原来不可能超越的经验。
专业人员最缺乏的是宏观思考、对比思考。例如,不懂软件,但是也可以指导做软件项目。只要用对比数据分析法,现在开发的软件与市场上已有的软件相比,到底好在哪里,这个问题马上就可以把专业人员问住,让专业人员对自己口服心服。当领导掌握了知识,掌握了工具的时候,就可以胜过专业人员。
【自检】
很多企业非常重视学习,但是由于方法不当,导致很多时候培训反倒不如不培训。对比自己所在的企业,找出企业在培训上存在的误区并及时改正,以便真正发挥学习的效用。
【心得体会】
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扩大决策半径
决策是领导人的重要功能。决策力在执行力之前,没有决策力,就谈不上执行力。那么什么样的决策叫“高”和“远”,高瞻远瞩体现在哪里?所谓高瞻远瞩就是把决策半径扩大,当扩大决策半径的时候,就会看到一些不同的东西。如图3-1所示:
图3-1 高瞻远瞩的决策示意图
1.决策的时间半径
一般的领导人决策时会得益于自己的经验,这叫做时间半径。这样的决策局限在过去,所以这样的决策是一个基于过去的决策。如果决策时把半径再放大一些,把现实考虑进去,决策的眼光就会更宽。如果再放大一点,把未来也考虑进去,这就变成了一个博弈性的决策,这样的决策会考虑到下一步竞争对手会怎么做,自己怎么进行回应。
2.决策的空间半径
决策半径还可以从空间上分析,从部门到企业,再从企业到市场。所谓高人,就是站得高,看得远。在这个世界上,什么是上帝?什么是人?当一个人,特别是一个领导人,能够站到上帝的高度回望自己的时候,这个人就是上帝。
但是,如果总站在自己的视角去看问题,不能跳出自己的视角,往往就会在迷宫里转来转去。人们都有这样的体会:给别人出主意的时候,绝对头头是道,看得清清楚楚,明明白白,而自己一遇到问题就晕了,这好比看下棋,看踢球,总会指指点点,说得头头是道,但要真正自己上场的时候,就完全不同了。人之所以高明,是因为旁观
者清,所以领导人不要参与具体的事,而应该经常站在场外,这样问题就会看得明白。例如,如果教练也进场踢球的话,这场球就乱了。所以,教练要站在场外看,而在关键时刻支一招。
【自检】
作为一位领导人,你的决策是否能够做到高瞻远瞩?请您对比下表的提示,总结过去的决策,以便更好地进行未来的决策。
新视野成就新事业
新视野才能成就新事业,所以,具有国际事业的领导人特别强调要有眼光。例如,国内的一些优秀企业,领导的眼光已经由国内转向国外,联想在国际并购肯定是由柳传志管理。其他人都在抓正常工作持续运行的时候,他则在考虑并购。他已经在考虑企业这只棋子在整个竞争格局中的地位了。从今天转向明天,从平面思维转向立体思维。新视野才能成就新事业。
如果领导人只是拘泥于当前,拘泥于过去,拘泥于自己的经验,就不能放开视角。当一个领导人只是在关心企业内部问题的时候,他还是一个低层面的领导人。其实对企业的内部控制花的力气多,只不过是一个总经理的角色。而一个董事长要想明天、想未来、想命运。他应该把对内部控制的事情交给总经理,只控制一个总经理就可以
了。
新思维创造新模式
有一句话叫快鱼吃慢鱼,强调的是速度的重要性。引申到企业,就是说企业只有跑得比同行快才能赢。对于资源充裕性企业来说,可以急起直追。例如松下之于索尼就是这样。但是中小企业往往做不到,大企业在前面跑,它们再努力也追不上。所以对于中小企业来说,急起直追,迎头赶上是一个错误的战略,而不是一个正确的战略。
现在已经处于落后地位的企业,尤其是中小企业,不要想在速度上下多大的功夫,这是一个最吃力、最不见效的办法。在市场竞争上,真正聪明的战略是动态优势观。
【案例】
田忌赛马创造的是动态优势,他的三匹马都不如对手,就用自己的下马对对手的上马,输一局,再用自己的上马,对对手的中马,赢一局,最后用自己的中马对对手的下马,再赢一局,动态优势就创造出来了。
点评:根据上述分析,中小企业应该认识到方向决定成败,而不是速度决定成败,从而运用新思维创造新模式,方向对了,改变游戏规则,就能创造出竞争优势。
每一家超速成长的企业,每一个如日中天的领导人都完成了一项使命:打破原有的游戏规则,而不是遵循原有的游戏规则。
图3-2 资源充裕型企业和资源短缺型企业思维模式比较图